非常明確，中國的數字媒體進(jìn)入了一個(gè)數據帝國時(shí)代。BAT的帝國江山穩如磐石，直接或間接的控制著(zhù)各種內容類(lèi)型和內容形式的數字媒體平臺，還有幾個(gè)少數希望躋身到帝國行列的次級平臺雖然也在努力崛起，但無(wú)法改變已經(jīng)形成的格局。
歷史事實(shí)證明，帝國時(shí)代每次的到來(lái)，對生產(chǎn)力和經(jīng)濟的發(fā)展，都首先有明顯的促進(jìn)作用：
“車(chē)同軌，書(shū)同文”，標準的統一帶來(lái)了流動(dòng)性的增加，創(chuàng )造了更繁榮的經(jīng)濟。今天大型的數據帝國，各自推出的廣告平臺，都是促進(jìn)廣告主更高效獲取到流量/注意力/粉絲關(guān)系的生產(chǎn)工具。這些廣告平臺是真正的人工智能驅動(dòng)的、利用了海量用戶(hù)數據的智能平臺，并且用戶(hù)越多，廣告主越多。
而這些數據帝國平臺需要持續做的，一是不斷的把內部自己的子平臺數據打通，使得平臺的智能性更高；二是不斷利用自己的流量規模優(yōu)勢和數據，發(fā)掘進(jìn)一步打通的價(jià)值潛力，吸引看上去有可能長(cháng)大的新平臺，或接受自己的投資，或整合進(jìn)自己的廣告系統。
然而，歷史上并沒(méi)有過(guò)長(cháng)生不老的帝國。所有的帝國走向衰敗有最常見(jiàn)的兩個(gè)原因，一是橫征暴斂，二是土地兼并，二者都會(huì )最終導致經(jīng)濟系統的崩潰。從“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”，再最終走到民不聊生、揭竿而起、改朝換代。
當然，我們剛剛到數據帝國的全盛時(shí)期，談崩潰實(shí)在是太早。但是，當帝國到達頂點(diǎn)之后，長(cháng)長(cháng)的下行曲線(xiàn)里行為模式的變化，則是非常重要的環(huán)境變化趨勢，值得所有需要借助數字媒體平臺、展開(kāi)數字營(yíng)銷(xiāo)的品牌和行業(yè)從業(yè)者好好思考。這也正是2018年開(kāi)年，我們需要考慮的高度。
對于品牌而言，特別是那些需要依賴(lài)數字媒體平臺展開(kāi)大規模、持續營(yíng)銷(xiāo)的大型品牌，在數據帝國時(shí)代有兩大的焦慮：
品牌的淺層焦慮：流量稅成本的不斷增加，如何應對？
如果把各個(gè)媒體帝國廣告單價(jià)過(guò)去幾年的增長(cháng)，拉一條曲線(xiàn)出來(lái)，那么增長(cháng)的趨勢是相當驚人的，絕對大幅跑贏(yíng)GDP的增長(cháng)。同時(shí)，考慮到這些媒體帝國自身流量總量的高速增長(cháng)，可以與這些媒體帝國平臺利潤的幾何級高速增長(cháng)相印證。
隨著(zhù)品牌客戶(hù)數字營(yíng)銷(xiāo)預算占比越來(lái)越高，以及數字營(yíng)銷(xiāo)預算越來(lái)越集中在幾個(gè)大平臺上，平臺廣告系統的競價(jià)規則和底價(jià)的調整，會(huì )變成大型品牌主一個(gè)越來(lái)越大的成本的變量因素。如何找到降低平臺成本的方法，將會(huì )成為數字營(yíng)銷(xiāo)競爭的一個(gè)重要的戰略競爭點(diǎn)。
品牌的深層焦慮：缺少數據和數據使用能力的自己，會(huì )不會(huì )有一天被帝國開(kāi)始降維攻擊？
數據帝國一開(kāi)始只愿意做有網(wǎng)絡(luò )效應的商業(yè)模式：通訊、媒體、零售……然而當帝國發(fā)現自己有太多的關(guān)于某個(gè)行業(yè)的數據，以及該行業(yè)的競爭門(mén)檻也越來(lái)越低的時(shí)候，則會(huì )有難以抑制沖動(dòng)，進(jìn)入到某種類(lèi)型的“自營(yíng)業(yè)務(wù)”。網(wǎng)易嚴選、京東自營(yíng)、淘寶心選……這些背后是帝國開(kāi)始進(jìn)入了諸多的快消品行業(yè)；不大的內容行業(yè)就更加不必說(shuō)了，平臺已經(jīng)基本上投資或者控股了大部分的頭部公司；金融行業(yè)，各大平臺也都有幾乎全牌照的產(chǎn)業(yè)布局；智能家居和消費電子產(chǎn)品，估計會(huì )是下一個(gè)平臺進(jìn)入的重點(diǎn)行業(yè)；更未來(lái)的智能汽車(chē)，當然也沒(méi)有任何帝國錯過(guò)進(jìn)入……
從另外一個(gè)角度看，也許未來(lái)的發(fā)展趨勢就如曾鳴教授所說(shuō)：不存在獨立的制造業(yè)了，所有的產(chǎn)品都必須同時(shí)提供某種服務(wù)，而大部分的服務(wù)必然是數字化的。因此，今天的大型數字媒體平臺，有更大的基因優(yōu)勢跨越到制造行業(yè)中來(lái)。也許，很快，越來(lái)越多的廣告客戶(hù)會(huì )發(fā)現，平臺既是自己必須花費巨額廣告費的媒體，又是自己直接的競爭對手，這對品牌來(lái)說(shuō)才是更大的焦慮。
焦慮是很難徹底消失的，但是有一定的緩解的應對之道。
對于今天還可以居安思危的品牌來(lái)說(shuō)，拒絕和平臺合作，只是把頭深深埋進(jìn)沙子的鴕鳥(niǎo)心態(tài)，而且在競爭中也不現實(shí)。但是如果不持續思考自身和平臺的關(guān)系，則的確有越合作、越不利的戰略困境。最積極的態(tài)度，應該是學(xué)會(huì )與狼共舞，但是要按自己的節奏來(lái)跳。
時(shí)趣通過(guò)與中國數字共同成長(cháng)、服務(wù)整體行業(yè)、頂尖企業(yè)客戶(hù)的多年經(jīng)驗，總結了當前市場(chǎng)上大型品牌的成功和失敗的經(jīng)驗，提出了三條戰略層面的建議：
1、 用好大平臺廣告系統之外，更積極的擁抱碎片化的自媒體生態(tài)和提升自身的創(chuàng )意供應鏈效率（CreativitySupply Chain）
今天帝國之間的競爭，最重要的戰場(chǎng)是在自媒體生態(tài)系統上的競爭，各個(gè)帝國都在努力吸引更高質(zhì)量的內容自媒體（包括各種內容形式和主題），進(jìn)入到自己的流量體系中來(lái)。內容自媒體和帝國之間，有著(zhù)微妙的關(guān)系，弱小的時(shí)候依附，強大了之后博弈，帝國對于自媒體自身的盈利都持鼓勵的態(tài)度。
自媒體生態(tài)本身的流量，已經(jīng)形成了一個(gè)相當的規模，并且自媒體碎片化之后帶來(lái)的受眾精準化，邏輯上來(lái)說(shuō)流量質(zhì)量更高。
但是，品牌在使用自媒體進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中有兩個(gè)障礙：
一是碎片化帶來(lái)的管理難度，特別是大平臺實(shí)際上對自媒體的數據統計能力進(jìn)行了限制，使得品牌大規模統計自媒體效果非常困難；
二是自媒體的傳播效果對創(chuàng )意的要求，比投放平臺的廣告系統要高很多。真正有效應用自媒體的方式，并非是簡(jiǎn)單通過(guò)自媒體本身的曝光，而是把自媒體的受眾作為一類(lèi)典型消費者的引爆器，用優(yōu)秀的創(chuàng )意X自媒體對忠誠粉絲的影響力，調動(dòng)自媒體忠誠粉絲的參與，從而形成一個(gè)有效的波紋擴散。
如果品牌自身的自媒體的內容和運營(yíng)質(zhì)量足夠好的話(huà)，一樣會(huì )有相同的效果。過(guò)去大量的成功案例說(shuō)明：社交創(chuàng )意質(zhì)量高、社交分享參與機制設計好的營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng )造流量和ROI的效率遠遠高于平臺的廣告投放。
面對這些趨勢，品牌需要去反思自己在媒介采購和創(chuàng )意采購的歷史做法是否需要進(jìn)行調整。
過(guò)去品牌的媒介采購依賴(lài)于第三方監測公司和媒介平臺提供的數據，內部管理風(fēng)險低，容易規?；僮?。而今天的現實(shí)是，碎片化自媒體數據統計困難，且需要大量一對一溝通，如何把這個(gè)工作做好做扎實(shí)，自然會(huì )是一個(gè)品牌表現的區分點(diǎn)。另一方面，碎片化、快節奏、高頻率的媒體使用方法，也會(huì )帶來(lái)對創(chuàng )意供應鏈的挑戰。
過(guò)去那種4A廣告公司習慣的一年兩到四次大型戰役，花一個(gè)月構思、一個(gè)月制作、一個(gè)月執行的創(chuàng )意節奏和效率，完全沒(méi)法適應現在的媒體環(huán)境和消費者行為習慣，因此品牌必須找到能夠適合今天碎片化媒體時(shí)代節奏的創(chuàng )意供應鏈合作伙伴。
2、 品牌需要建立自身的數據平臺，特別是對于自身用戶(hù)，要有數據帝國所無(wú)法掌握的數據維度。
品牌需要建立自己對消費者的數據平臺么？這是不少品牌管理者咨詢(xún)時(shí)趣的核心問(wèn)題。從戰略的角度來(lái)看，答案當然是毋庸置疑的。然而，很多品牌的DMP，目前僅停留在某種廣告投放的歷史數據備份的階段上，或者品牌建設了CRM，但是仍然停留在簡(jiǎn)單的消費者的購買(mǎi)頻次和SKU數據的積累上。結果，很多品牌開(kāi)始覺(jué)得，似乎花了半天力氣建設的數據平臺，并沒(méi)有產(chǎn)生如預想的真正價(jià)值。
而真正的答案是：
品牌最需要積累的用戶(hù)數據，是基于對自身業(yè)務(wù)目標出發(fā)，消費者深度的行為模式數據以及消費者的身份特征數據。
舉個(gè)例子，奶粉品牌需要積累的有價(jià)值的消費者數據，是為了“更懂目標用戶(hù)”，包括在生育和嬰兒喂養的各個(gè)階段的消費者，最有效觸達他們的方式是什么、在消費決策時(shí)考慮的因素有哪些，以及這些不同類(lèi)型的消費者，都有哪些個(gè)人特征。
這些數據的搜集，本身不是簡(jiǎn)單的在現有的IT系統或者數據平臺上布點(diǎn)取回數據就可以了，而是要分三到四個(gè)環(huán)節：第一，要首先建立起一個(gè)數據驅動(dòng)業(yè)務(wù)的戰略框架，根據這個(gè)框架，再發(fā)現哪些重要的數據目前沒(méi)有搜集的渠道和方法；第二，針對性的去設計搜集這部分數據的機制，這些機制包括有針對性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、廣告投放和設計得當的調研問(wèn)卷；第三，當數據不斷流入的時(shí)候，再通過(guò)這個(gè)數據驅動(dòng)的系統來(lái)調整企業(yè)相關(guān)的其他策略，以及繼續不斷加深對核心消費者數據的獲取和理解。
品牌用這種方式積累下來(lái)的數據資產(chǎn)和業(yè)務(wù)能力，會(huì )成為品牌的護城河。當數據帝國未來(lái)攜他們的數據優(yōu)勢，成為品牌的競爭對手時(shí)，這些才是品牌真正的護城河。
企業(yè)積累消費者的深度數據，明顯有三個(gè)方面的價(jià)值回報：1）提升銷(xiāo)售效率，特別是在線(xiàn)電商的復購率，要完成這點(diǎn)，輔助條件是：必須打通數字營(yíng)銷(xiāo)和在線(xiàn)銷(xiāo)售的部門(mén)的“墻”；2）對核心消費者的數據畫(huà)像越清晰，越有利于提升通過(guò)大型廣告平臺來(lái)精準獲客的效率，也有利于提升創(chuàng )意的準確性。這點(diǎn)的輔助條件，是投放過(guò)程需要和廣告平臺進(jìn)行更深度的數據交換或特殊合作，目前這種模式需要在一定投放規模下和廣告平臺進(jìn)行專(zhuān)項溝通；3）這點(diǎn)可能是消費者數據創(chuàng )造價(jià)值潛力最大的地方，就是用數據資產(chǎn)支撐品牌商業(yè)模式和用戶(hù)體驗方面的創(chuàng )新，然而這點(diǎn)需要的輔助條件，往往是最少的品牌能夠具備的——具體在下面一點(diǎn)的文章部分詳細展開(kāi)。
3、 品牌需要形成把自己建設為新型平臺的戰略思路和組織能力。未來(lái)的商業(yè)模式之間的競爭，都是平臺對平臺的競爭，沒(méi)有平臺效應的商業(yè)模式，很難最充分的體現出數據驅動(dòng)的價(jià)值，長(cháng)期來(lái)看，會(huì )在競爭中被其他平臺型企業(yè)覆蓋。
平臺的重要使命就是高效的促進(jìn)供需雙方合作，形成新的價(jià)值。從這個(gè)角度重新解讀企業(yè)：
今天的大量產(chǎn)品型/服務(wù)型企業(yè)，先是擁有了大量的渠道、銷(xiāo)售出大量的產(chǎn)品、創(chuàng )造了大量的消費者；當進(jìn)一步獲取了和這些消費者穩定的數字關(guān)系和更豐富的數據時(shí)，這些公司就在向著(zhù)擁有大量用戶(hù)的數字化公司進(jìn)行著(zhù)演變。
然而，把消費者數字化、進(jìn)行用戶(hù)運營(yíng)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)需要投入大量的資源，這些投資最終取得回報的關(guān)鍵，是在于品牌是否能把自身的用戶(hù)資源，轉化為平臺的優(yōu)勢，根據對于用戶(hù)的理解和數據化運營(yíng)的效率，更加高效的給用戶(hù)提供新的服務(wù)，不管這個(gè)服務(wù)是“自營(yíng)”的，還是通過(guò)第三方來(lái)提供的。在這個(gè)商業(yè)模式的進(jìn)化中，最終傳統品牌能夠演化形成“更大的用戶(hù)粘性——更豐富的用戶(hù)數據——更有效的匹配新服務(wù)的能力——更多的供應方愿意加入平臺——更大的用戶(hù)粘性”的網(wǎng)絡(luò )效應。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明上述的商業(yè)模式轉變：一個(gè)大型的餐飲服務(wù)公司，每天都有數十萬(wàn)消費者的進(jìn)店消費，首先通過(guò)會(huì )員系統，和其中核心的消費者建立起穩定的數字化會(huì )員關(guān)系，通過(guò)會(huì )員運營(yíng)來(lái)形成一個(gè)平臺，更高效的進(jìn)行原有餐飲服務(wù)的促銷(xiāo)；當平臺有一定的規模后，開(kāi)始引入新的服務(wù)價(jià)值：從第三方引入的服務(wù)，是在平臺上給會(huì )員進(jìn)行食品、食材的電商銷(xiāo)售，以及針對周邊外賣(mài)訂餐的送餐服務(wù)；新增的自營(yíng)服務(wù)，是針對親子會(huì )員提供的家長(cháng)帶孩子在線(xiàn)下店面空閑時(shí)間來(lái)學(xué)習簡(jiǎn)單廚藝的體驗服務(wù)，以及繼續根據會(huì )員的反饋數據來(lái)尋找新的需求，來(lái)繼續引入創(chuàng )新的服務(wù)價(jià)值。
上述這個(gè)品牌平臺化的商業(yè)模式轉變，對大量的公司而言，是一個(gè)復雜的、有一定風(fēng)險的內部創(chuàng )新甚至是內部創(chuàng )業(yè)過(guò)程，因此決策機制復雜、風(fēng)格保守的企業(yè)，在這個(gè)平臺化的策略面前會(huì )覺(jué)得風(fēng)險過(guò)高，甚至覺(jué)得是偏離主業(yè)，這反映出領(lǐng)導層本質(zhì)上還是沒(méi)有理解平臺商業(yè)模式，以及沒(méi)有理解用戶(hù)數據價(jià)值為什么在平臺商業(yè)模式上能爆發(fā)出最大的收益。
CMO的淺層焦慮：如何實(shí)現刷屏，和更多的刷屏
在數據帝國時(shí)代，一擲千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口號發(fā)布、一次豪賭般的綜藝冠名，這些舉措在市場(chǎng)上變得更多，但也在變得讓CMO和CEO越來(lái)越難以有真正的安全感。而更能讓CMO感覺(jué)到心滿(mǎn)意足和充滿(mǎn)存在感的，似乎更是一次成功的、用戶(hù)自發(fā)的刷屏。也有會(huì )人反駁說(shuō)，大量的所謂刷屏都只是在小圈子里的自High，難以統計刷屏的實(shí)際效果等等。這些反駁有自身的道理，但是刷屏無(wú)論如何也仍然還是一個(gè)衡量營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )意有效性的角度：有多少受眾，愿意通過(guò)自身社交媒體的轉發(fā)，支持和參與品牌的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )意。
因此CMO的一個(gè)課題就變成了，如何實(shí)現頻繁的刷屏？這是一個(gè)創(chuàng )意質(zhì)量問(wèn)題，還是一個(gè)概率問(wèn)題？按照經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)認知來(lái)看，當然是創(chuàng )意質(zhì)量問(wèn)題，好的創(chuàng )意才會(huì )實(shí)現刷屏的結果。然而，根據時(shí)趣對刷屏頻率相對較高的廣告主客戶(hù)的深度調研，發(fā)現的結果卻是：這其實(shí)更是一個(gè)概率問(wèn)題。其實(shí)，你看到的每一個(gè)刷屏級營(yíng)銷(xiāo)作品背后，都有更多的沒(méi)有成功的努力，持續的、更多的創(chuàng )意努力，才會(huì )帶來(lái)更多的刷屏。
所以這里有另一個(gè)有趣的話(huà)題值得關(guān)注：以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表、也在逐步擴散到更多品牌公司的一個(gè)現象是：甲方市場(chǎng)部的規模似乎在變得越來(lái)越大。大量的營(yíng)銷(xiāo)工作都變成了品牌自身大市場(chǎng)部自身端到端完成的工作，改變了過(guò)去大量工作依靠營(yíng)銷(xiāo)乙方生態(tài)完成的品牌管理模式。也有人把這個(gè)現象稱(chēng)之為營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的“去乙方化”。
這個(gè)現象背后的合理性，是因為甲方“刷屏”的需求，驅動(dòng)著(zhù)更多數量、更快節奏、更快反應速度的乙方營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的需求，當甲方發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)市場(chǎng)上的乙方似乎難以提供這樣足夠令甲方滿(mǎn)意的服務(wù)時(shí)，才逐步走上了擴大自己的市場(chǎng)部團隊，in house來(lái)解決自己迫切的營(yíng)銷(xiāo)需求的模式。
再加上互聯(lián)網(wǎng)公司現階段的高薪與期權誘惑，整個(gè)乙方行業(yè)向甲方人才流動(dòng)的趨勢可以說(shuō)是觸目驚心。但這個(gè)現象真的代表著(zhù)未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)管理的發(fā)展趨勢么？營(yíng)銷(xiāo)工作會(huì )不斷內化成甲方大市場(chǎng)部的內部職能？
冷靜思考下來(lái)，至少有三個(gè)理由讓我認為，“大市場(chǎng)部”只是階段性的產(chǎn)物：1、社會(huì )專(zhuān)業(yè)化分工的比較優(yōu)勢規律；2、營(yíng)銷(xiāo)人才能力成長(cháng)的規律；3、營(yíng)銷(xiāo)工作對不斷變化和創(chuàng )新的內在要求。假設甲方的大市場(chǎng)部持續發(fā)展下去，組織內人才所面對的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題和信息寬度，其集中性遠遠高于在乙方的人才所面對的信息輸入環(huán)境，逐步會(huì )使得甲方的營(yíng)銷(xiāo)工作者的學(xué)習速度下降；而營(yíng)銷(xiāo)工作本身，創(chuàng )意的多樣性和變化需要不斷的有新鮮的視角和想法來(lái)進(jìn)入，最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才還是更大概率的能在專(zhuān)業(yè)性的服務(wù)公司內發(fā)展。
以上這些原因，將會(huì )使得大市場(chǎng)部在外部的專(zhuān)業(yè)創(chuàng )意服務(wù)公司能夠跟上客戶(hù)的需求時(shí)，慢慢的開(kāi)始走向正常的狀態(tài)。
CMO的深層焦慮：如何體現營(yíng)銷(xiāo)對業(yè)務(wù)創(chuàng )造的價(jià)值
當業(yè)務(wù)增長(cháng)出現問(wèn)題的時(shí)候，很多情況下CMO會(huì )被第一時(shí)間指責：營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有做到位。然而CMO最大的委屈是，增長(cháng)的問(wèn)題往往不是由營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)因素造成的，而CMO對于其他因素的改變并沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。甚至很多時(shí)候，CMO由于能夠聽(tīng)到消費者直接的聲音，會(huì )發(fā)現阻礙增長(cháng)的更重要的原因，是由于組織架構和組織文化的問(wèn)題。但是，關(guān)于后者，也只能視而不見(jiàn)。這種現象在CMO的職業(yè)生涯中是一種常見(jiàn)的挑戰。
在這種壓力下，某些營(yíng)銷(xiāo)管理者甚至會(huì )希望把增長(cháng)的壓力轉移到外部去，因此試圖和外部服務(wù)商簽訂所謂的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)對賭條款，希望外部服務(wù)商來(lái)承諾解決銷(xiāo)售增長(cháng)問(wèn)題。仔細分析，這明顯是一個(gè)缺乏可行性的方案：如果增長(cháng)的問(wèn)題是由內部其他因素導致的，外部服務(wù)商不可能真的解決這些問(wèn)題。
另外，如果本來(lái)要購買(mǎi)的是外部服務(wù)商的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力，而敢于和愿意做銷(xiāo)售業(yè)績(jì)對賭承諾的服務(wù)商，往往是因為自身在專(zhuān)業(yè)性競爭上并不占優(yōu)勢，才愿意接受這樣的承諾。最終，往往這種合作背后，品牌既沒(méi)有獲得營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)服務(wù)上的價(jià)值，也沒(méi)有獲得理想中銷(xiāo)售的結果。
對于以上兩類(lèi)焦慮，時(shí)趣結合自身100多家大型品牌管理者的合作經(jīng)驗來(lái)看，能夠給出的建議是：
1、 CMO應該帶領(lǐng)采購部門(mén)一起，重新思考和確定創(chuàng )意服務(wù)供應商的選擇標準，優(yōu)化自己的創(chuàng )意內容供應鏈的效率；
目前主流的創(chuàng )意服務(wù)供應商的采購決策方式是一個(gè)復雜的命題考試，以此來(lái)考察服務(wù)商思考的深度和整體性，這種考核方式，很可能忽略了今天的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和策略中，對于服務(wù)商在反應速度、緊急情況下的服務(wù)能力帶寬彈性、和高產(chǎn)前提下的創(chuàng )意命中率等關(guān)鍵指標。
其次，過(guò)去品牌選擇營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)合作伙伴的關(guān)鍵信息，主要是團隊核心人員的簡(jiǎn)歷和過(guò)去的成功案例，今天在效率越來(lái)越重要的趨勢下，考察營(yíng)銷(xiāo)合作伙伴對于數據技術(shù)、IT技術(shù)、信息自動(dòng)化能方面的能力也變得意義重大。
同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)行業(yè)的收費模式會(huì )越來(lái)越傾向于按照實(shí)際時(shí)間成本來(lái)收費，因為在給定月費服務(wù)制下，服務(wù)方會(huì )有盡量減少服務(wù)時(shí)間的利益沖突。短期內甲方會(huì )覺(jué)得談成固定的月費或設定服務(wù)費上限風(fēng)險更低，然而實(shí)際上這卻可能冒了更大的服務(wù)時(shí)間投入不足的風(fēng)險。
2、 CMO應該更加明智的選擇創(chuàng )新項目的方向和邊界范圍，特別是在企業(yè)銷(xiāo)售壓力大、影響因素復雜的情況下。
營(yíng)銷(xiāo)工作的核心特點(diǎn)就是不斷創(chuàng )新。上一年行之有效的打法，下一年繼續保持不變，其實(shí)際效果和企業(yè)內部的主觀(guān)評價(jià)都會(huì )下降。所以，對CMO來(lái)說(shuō)，與其被動(dòng)的只根據企業(yè)最終的銷(xiāo)售額變化來(lái)讓自己的工作被評價(jià)，不如更加積極的提出對于企業(yè)品牌和營(yíng)銷(xiāo)能力建設有中長(cháng)期價(jià)值的年度創(chuàng )新項目，用年度的項目來(lái)提升企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的系統性和有效性，用更頻繁的創(chuàng )意戰役來(lái)提升刷屏級產(chǎn)出的概率，用對消費者數據的不斷深入掌握和理解來(lái)推動(dòng)CEO帶領(lǐng)整個(gè)組織不斷轉變?yōu)椤耙杂脩?hù)為中心”的文化和組織創(chuàng )新習慣。這種CMO的工作方式，比過(guò)去只需要一年做好幾個(gè)大項目、維系好幾個(gè)大媒體合作的方式會(huì )節奏更快，要求更高，但是回報和業(yè)績(jì)也會(huì )更顯著(zhù)。
當然，最理想的狀態(tài)是CMO能夠在組織內明確進(jìn)化成CGO，對企業(yè)銷(xiāo)售增長(cháng)相關(guān)的更多的問(wèn)題可以產(chǎn)生直接的管理影響力，這才是CMO價(jià)值問(wèn)題的最終解決之道。
在數據帝國時(shí)代，其實(shí)最焦慮也最應該焦慮的是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)行業(yè)。
營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)行業(yè)向來(lái)是一個(gè)對新興概念快速追逐的行業(yè)，所以外行人看起來(lái)會(huì )覺(jué)得公司生態(tài)琳瑯滿(mǎn)目、欣欣向榮。但是從商業(yè)模式的本質(zhì)上說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)行業(yè)的公司可以只分成兩類(lèi)：
一類(lèi)是站在客戶(hù)立場(chǎng)上，給客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品、收取服務(wù)費用或產(chǎn)品使用費用的公司，這類(lèi)公司的主要收入來(lái)源是客戶(hù)；還有一類(lèi)，實(shí)際上是和媒體廣告資源站的更近，給客戶(hù)提供各種媒介采購服務(wù)，但是主要依靠媒介價(jià)差和媒體返點(diǎn)的貿易型公司，這類(lèi)公司的主要收入實(shí)際上是從媒體端來(lái)的。
站在數據帝國的角度來(lái)看，掙自身媒介銷(xiāo)售價(jià)差的公司，早期為數據帝國開(kāi)疆辟土的價(jià)值，已經(jīng)隨著(zhù)客戶(hù)數字營(yíng)銷(xiāo)行為的普及越來(lái)越少，如果能夠去中介化，這部分的利潤可以直接讓給客戶(hù)或者到自己的口袋里，自然是更好的。即便從供應鏈金融的角度來(lái)看，媒介采購公司給客戶(hù)提供了墊款，但是隨著(zhù)平臺對客戶(hù)數據的掌握越來(lái)越多，以及平臺本身金融業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，可能到最后供應鏈金融的價(jià)值也會(huì )變得不大。
對于服務(wù)和產(chǎn)品型公司，面臨的挑戰并非直接來(lái)自于帝國，而是來(lái)自于時(shí)代的高速變化和自身的封閉保守。首先，是行業(yè)過(guò)去的專(zhuān)業(yè)性光環(huán)在一一破滅，從定位理論到品牌360管理，在數據帝國崛起、自媒體碎片化的環(huán)境中，過(guò)去的經(jīng)典理論都在變得千瘡百孔，既缺少現象解釋力和行動(dòng)指導意義，也缺少令人信服的成功案例。其次，是工業(yè)化時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的精細化分工方式：品牌策略-公關(guān)-創(chuàng )意-線(xiàn)上互動(dòng)-線(xiàn)下活動(dòng)-電商運營(yíng)-CRM-廣告投放，在今天反而變成了自身效率低下、協(xié)同困難的桎梏。再加上營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的資深從業(yè)者，對于數據技術(shù)、軟件技術(shù)的隔閡和抵觸，使得如何利用數據和技術(shù)，整體上提升客戶(hù)體驗和提升自身的效率的創(chuàng )新實(shí)踐，在這個(gè)行業(yè)中進(jìn)展緩慢。
關(guān)于張銳
時(shí)趣互動(dòng)Social Touch創(chuàng )始人兼首席執行官。張銳1998年入學(xué)北京大學(xué)，同時(shí)還是聯(lián)想之星6期學(xué)員以及湖畔大學(xué)2期學(xué)員，并身兼多家世界500強企業(yè)CEO與CMO在中國開(kāi)展數字營(yíng)銷(xiāo)的顧問(wèn)。此外，張銳還受邀擔任國際艾菲獎、金投賞、艾奇獎、金瞳獎、成功營(yíng)銷(xiāo)金成獎等眾多國內外知名獎項的專(zhuān)業(yè)評審。曾入選全球知名媒體Campaign評選的“Digital A-list”名人堂等榮耀。
聯(lián)系客服
