寶馬——成功的新形象
汽車(chē)是一個(gè)擁有16座汽車(chē)制造工廠(chǎng)，員工總數超過(guò)十萬(wàn)名的大企業(yè)，每年制造100萬(wàn)輛汽車(chē)。透過(guò)分布全球的120個(gè)國家的行銷(xiāo)公司，寶馬公司所建立的顧客群達千萬(wàn)人之眾，奠定了寶馬名列全球12大生產(chǎn)交通運輸工具集團之一的地位，產(chǎn)值名列全歐第7位，銷(xiāo)售額居第5位。1994年銷(xiāo)售總額42100百萬(wàn)馬克，較上年增長(cháng)10.1%。
1993年，大多數國家的汽車(chē)制造業(yè)被卷入一個(gè)全新調整時(shí)期，處于汽車(chē)王國的美國制造廠(chǎng)商早在八十年代就被迫進(jìn)行傳統結構的修正，歐洲、日本也在不景氣中開(kāi)始類(lèi)似的重新改組，面對低迷的市場(chǎng)，寶馬適時(shí)地采取行動(dòng)，整合市場(chǎng)定位和提高生產(chǎn)力策略，繞過(guò)了汽車(chē)市場(chǎng)的低谷。當年，寶馬是德國唯一能夠避免減時(shí)工作卻又能創(chuàng )造利潤的汽車(chē)制造商，交車(chē)數量達到534397輛，維持了汽車(chē)市場(chǎng)中高級豪華車(chē)種最成功廠(chǎng)牌的地位。 " 如果你只是跟著(zhù)別人的步伐，那么你就不要期望能夠超越它。”這是寶馬公司總裁 Pis—chetsider在表述其公司哲學(xué)時(shí)的一句名言。 寶馬汽車(chē)制造商于1985年首次在新加坡成立了亞太區域分公司，九十年代，他們抓住國際汽車(chē)市場(chǎng)調整和亞洲中產(chǎn)階級崛起的機遇，制定了一系列市場(chǎng)方略，諸如提高銷(xiāo)售量和市場(chǎng)占有率，使寶馬成為高級車(chē)市場(chǎng)的第一廠(chǎng)牌。它滲透亞洲市場(chǎng)，使現有市場(chǎng)的代理商網(wǎng)絡(luò )更臻完善；在顧客對產(chǎn)品及服務(wù)滿(mǎn)意度方面處領(lǐng)先地位，并緊緊跟隨著(zhù)這一發(fā)展目標，穩步實(shí)施。1994年，在亞洲市場(chǎng)，寶馬共賣(mài)出2.5萬(wàn)部車(chē)子，整個(gè)市場(chǎng)占有率從原來(lái)的1.6%提高到2.1%，在他們設立的重點(diǎn)區域——印尼、臺灣和香港三個(gè)市場(chǎng)，1994年增長(cháng)率分別達到86%、70%和31%。
九十年代的汽車(chē)競爭呈現出新的特色，從兩個(gè)極化的因素，可以感受到一個(gè)愈來(lái)愈明顯的現象：不同制造商出產(chǎn)的汽車(chē)流線(xiàn)設計的趨勢、外形愈來(lái)愈近似。這使車(chē)體造型愈來(lái)愈相像，同時(shí)，一家制造商出產(chǎn)的改良車(chē)型也愈來(lái)愈難從外觀(guān)上判定改進(jìn)的地方，造成某些車(chē)型的廠(chǎng)牌更加混淆。 大眾化的汽車(chē)制造商推出精心設計的車(chē)型，滲入寶馬的市場(chǎng)與形象訴求，競爭者希望用較低的價(jià)格但車(chē)型與其相近的辦法來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)，這導致寶馬較低價(jià)位的車(chē)種，日漸面臨主要來(lái)自歐洲和日本的競爭。
以平治／賓士(奔馳)為代表的傳統高檔豪華車(chē)則憑借傳統名牌和市場(chǎng)先機，固守著(zhù)亞洲市場(chǎng)，這又為寶馬豪華系列的滲入造成障礙。 針對上述現實(shí)狀況，寶馬審時(shí)度勢，制定了被后來(lái)證明是十分正確的行銷(xiāo)策略。獨具特色的寶馬市場(chǎng)行銷(xiāo)方略，集中反映在它的廠(chǎng)牌定位、產(chǎn)品策略、定價(jià)策略和溝通策略上。
“最完美的駕駛工具”是寶馬別出心裁的廠(chǎng)牌定位。這個(gè)訴求結合了三大要素：設計、動(dòng)力與科技。從而塑立了寶馬“尊貴、年輕、活力”的形象，這一形象與傳統名牌平治／賓士汽車(chē)的“尊貴、傳統、豪華”區分開(kāi)來(lái)。寶馬公司所有的傳播溝通策略都至少以其中一項做為主題依據，每一個(gè)要素的定義都特別考慮到寶馬的顧客群。使寶馬在亞洲成為“成功的新象征”。寶馬的廠(chǎng)牌定位，巧妙地繞過(guò)了平治／賓士這一強勁敵手。通過(guò)區別舊與新，使寶馬從其他廠(chǎng)牌中分離出來(lái)，全力吸引新一代，尋求經(jīng)濟和社會(huì )地位成功的亞洲商人，明述寶馬能夠滿(mǎn)足那些在乎形象、追求極致表現的車(chē)主所有要求，而不是緊緊跟隨平治／賓士過(guò)去的陳舊步伐。
寶馬的產(chǎn)品策略 ——系列優(yōu)雅風(fēng)格。寶馬的汽車(chē)種類(lèi)繁多，分別以不同系列來(lái)設定它們的等級。從較小型、時(shí)髦的三系列，到提供安全舒適空間的五系列，再發(fā)展適合高級人員的七系列房車(chē)，直到獨特優(yōu)雅的八系列雙門(mén)跑車(chē)，所有車(chē)系都具備了寶馬汽車(chē)慣有的優(yōu)雅風(fēng)格，潛在的動(dòng)力、高品質(zhì)的做工，以及無(wú)與倫比的安全標準。從而進(jìn)一步穩固寶馬“成功的新形象”。
高價(jià)位：寶馬的定價(jià)策略。寶馬的目標在追求成功的高價(jià)政策，以高于其他大眾車(chē)廠(chǎng)牌的價(jià)格出現。這一定位是基于寶馬優(yōu)于其他廠(chǎng)牌的產(chǎn)品及具備完善的服務(wù)特性，以及寶馬品牌象征的價(jià)值。這一價(jià)位策略達成了以下機能： 做為寶馬汽車(chē)品質(zhì)的指標，價(jià)格也傳達了品牌象征與聲望的訊息；相對于競爭廠(chǎng)牌的專(zhuān)用性與獨特性，消費者的社會(huì )成就可以在他的生活里得到反映?！膬r(jià)位角度再次折射出寶馬“成功的新形象”。 如上所述寶馬對亞洲市場(chǎng)的目標主要在加強寶馬的形象，并賦予寶馬的顧客一種價(jià)值：當和顧客接觸時(shí)，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不忘傳達寶馬與生俱來(lái)的實(shí)力——創(chuàng )新、動(dòng)力、美感。因此，寶馬的溝通策略無(wú)不緊緊圍繞著(zhù)寶馬新形象來(lái)進(jìn)行。 當與豪華汽車(chē)市場(chǎng)潛在顧客溝通時(shí)，寶馬首先確立了溝通戰略目標：成功地把寶馬的牌子定位溶人潛在車(chē)主中；加強車(chē)主與寶馬之間的感性連結；在寶馬的整體象征之下，一致地勾勒寶馬產(chǎn)品與服務(wù)的組合；針對寶馬的產(chǎn)品提供詳盡的訊息。 依據上述戰略目標，寶馬通過(guò)自己的溝通管道——廣告、直銷(xiāo)、項目策劃等把這一戰略變成現實(shí)。
今天的消費者面臨著(zhù)無(wú)數的廣告和商業(yè)信息的包圍。為了能夠有效地接觸到自己的顧客群，寶馬采用不同的溝通管道，包括廣告、直銷(xiāo)、項目策劃，以及公共關(guān)系的建立。綜合各種不同渠道使寶馬創(chuàng )造和顧客直接接觸的機會(huì )，傳達許多不同的訊息，這項策略反過(guò)來(lái)又幫助寶馬建立起正面的形象。
①多層次的廣告。 隨著(zhù)世界愈來(lái)愈象個(gè)“地球村”的發(fā)展，整合寶馬在多種不同廣告上呈現的“象征”變得十分重要。為了適應這項需要，寶馬在亞洲地區發(fā)展了一套牌子象征的計劃。今天愈來(lái)愈多的媒體具備超越國界的影響力，使其所傳達的訊息能夠一致，寶馬充分利用統一的廣告手法樹(shù)立起完整的寶馬形象。 不論在哪一個(gè)市場(chǎng)，寶馬公司的廣告任務(wù)都集中在提升并支援寶馬的整體形象上。并通過(guò)四個(gè)層次予以推進(jìn)。 第一層：企業(yè)性宣傳活動(dòng)——全球性地推廣和定位品牌； 第二層：亞洲地區廣告網(wǎng)——以加強寶馬牌子的優(yōu)越形象和建立其在當地的信譽(yù)與地位來(lái)支援寶馬的牌子廣告網(wǎng)； 第三層：全國性形象塑造活動(dòng)——在各地建立形象以提高品牌知名度，進(jìn)一步贏(yíng)取短期利益，并支持品牌所訴求的訊息； 第四層：適當用當地行銷(xiāo)的策略性廣告，激發(fā)銷(xiāo)售量，引導并支援產(chǎn)品的定位。以上四個(gè)層次廣告逐層遞進(jìn)，并配之以品牌宣傳活動(dòng)。使寶馬形象日臻完美，收到了預期的效果。
區域性牌子宣傳活動(dòng)的主旨則是提升廠(chǎng)牌，利用寶馬清晰明確的定位，訴說(shuō)寶馬在亞洲是成功的新象征。在第一階段的宣傳活動(dòng)里，主要是告訴消費者有關(guān)寶馬居高級豪華車(chē)市場(chǎng)的第一把交椅，同時(shí)并闡明了寶馬公司的成就與成功經(jīng)驗。 在第二階段的宣傳活動(dòng)里，寶馬采用第七系列做為主打產(chǎn)品，用于證明在汽車(chē)設計、安全、舒適和照顧顧客的需要方面寶馬是頂尖汽車(chē)市場(chǎng)里的領(lǐng)導者。
②直銷(xiāo)。直銷(xiāo)在世界各地日漸重要的事實(shí)已成共識。在一些國家，這種比較個(gè)人化的溝通方式的支出已達到所有宣傳費用的一半。寶馬同樣十分重視直銷(xiāo)方式。所以當寶馬汽車(chē)公司在企劃廣告和銷(xiāo)售計劃時(shí)，與目標消費群直接的對談?wù)剂擞鷣?lái)愈重的比例。身為一個(gè)獨特、個(gè)人化且技術(shù)領(lǐng)先的廠(chǎng)牌，寶馬鎖定的對象并非是大眾化汽車(chē)市場(chǎng)。隨著(zhù)亞洲市場(chǎng)的快速發(fā)展，寶馬必須了解變化了的環(huán)境對顧客群溝通方式的影響，因此寶馬采用慎選的個(gè)人化手法，用合宜有效的方式把訊息傳達給消費者，這就是寶馬的直銷(xiāo)計劃。這一計劃是依據消費者方面、產(chǎn)品方面、市場(chǎng)方面、溝通方面的諸種趨勢而制定的。
以溝通方面為例，由于信息污染程度愈來(lái)愈嚴重，特別在廣告上，愈來(lái)愈多的電視臺與報章雜志，使得對已鎖定的主顧客的溝通工作愈來(lái)愈不容易進(jìn)行。在這種情況下，在亞洲直銷(xiāo)的兩個(gè)主要目標更加明顯：一方面要有能力面對明確的目標顧客，另一方面要能把訊息成功傳達給目標主顧客。但是在這方面采用傳統廣告是很難實(shí)現的。因此，只有直銷(xiāo)最符合這種需要。同時(shí)，直銷(xiāo)還具有下列功效：使寶馬成為和顧客距離最近的一個(gè)成功企業(yè)，并表現出對寶馬車(chē)主或駕駛人的承諾；利用有條理的面談，和寶馬顧客建立一定的關(guān)系，將寶馬的各項服務(wù)整體的對外溝通：財務(wù)狀況、銷(xiāo)售情形、售后服務(wù)和零件配備；縮小目前目標顧客群訊息渴望程度的差距，利用主顧客來(lái)做為寶馬的“品牌大使”；利用現有寶馬客戶(hù)的資訊來(lái)發(fā)展內部管理資訊系統。
③項目策劃 。爭奪潛在客戶(hù)的競爭日益上升，加上“傳訊污染”的負性影響，使得和客戶(hù)直接溝通變得非常重要。因為這將會(huì )為寶馬創(chuàng )造機會(huì )。為了實(shí)現這一目標，寶馬成功地策劃了兩個(gè)銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)，達到了直接與目標客戶(hù)接觸，爭取潛在客戶(hù)的目的。 一是寶馬國際金杯賽：這項活動(dòng)對寶馬和重要目標客戶(hù)的直接溝通有很大的幫助。這是目前高爾夫球業(yè)余賽中規模最大的，包括6萬(wàn)名參賽者和在20個(gè)以上的國家舉行。它使寶馬在目標客戶(hù)心中顯示出來(lái)。同時(shí)它又與其他傳訊項目密切配合，其作用集中表現在：傳達了一些其他傳訊方法不能如此集中表達的訊息；高爾夫球呼喚出了目標客戶(hù)的心聲；提供了與目標客戶(hù)直接溝通的機會(huì )；高爾夫球賽代理商在車(chē)主和潛在客戶(hù)間建起了一座橋梁。 這一活動(dòng)更提供了以下機會(huì )：幫助顧客下決定去買(mǎi)；保持聯(lián)系；增加品牌忠誠度；使客戶(hù)把寶馬和代理商的形象帶上潮流；支援正在籌備的策劃；并起到公共關(guān)系的作用。
二是寶馬汽車(chē)鑒賞巡禮。這是寶馬行銷(xiāo)策劃的又一力作。隨著(zhù)競爭的增加，潛在客戶(hù)溝通的方式就變得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的環(huán)境里，因而寶馬汽車(chē)鑒賞巡禮主要目的就是把寶馬的世界帶給目標客戶(hù)。這一項目非常具有激發(fā)性，因為陳列展示的寶馬汽車(chē)，反映出了牌子的基本特性、動(dòng)力、創(chuàng )新和美感。因而寶馬通過(guò)這一活動(dòng)把它的經(jīng)驗和領(lǐng)先群倫的意識靈活地帶給目標客戶(hù)。寶馬這一銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)，加強了潛在客戶(hù)、現在客戶(hù)和潮流領(lǐng)導者之間的關(guān)系；溝通了與其他場(chǎng)合不易傳達的潛在客戶(hù)的聯(lián)絡(luò )；傳遞了有關(guān)牌子和產(chǎn)品的特性；把客戶(hù)產(chǎn)品的印象帶上潮流；加強和肯定牌子的形象；并介紹或提供某些典型汽車(chē)。此外，寶馬還對一些特別鎖定的目標客戶(hù)開(kāi)展了一些特別項目策劃：如每月定期和某些主要的新聞?dòng)浾呔蹠?huì )；和一些媒介代表探討車(chē)子的功能；和特別目標客戶(hù)群嘗試七系列的寶馬，進(jìn)口商主動(dòng)提供一些社交及文化活動(dòng)；資助一些現有和固定的活動(dòng)，如運動(dòng)、社交和文化等。
“寶馬就等于形象、機力和性能”。寶馬所代表的，是實(shí)際資產(chǎn)、競爭力和將來(lái)的豐厚利潤。 寶馬成功的今天，得益于它的策略性管理，優(yōu)越地位和口碑。
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