?。ㄎ澹┤狈σ惶卓茖W(xué)的銷(xiāo)售績(jì)效考核體系K公司在考核責任區域的管理者時(shí)僅以銷(xiāo)量預算完成情況作為衡量其業(yè)績(jì)大小的指標是造成問(wèn)題的根本原因，分析如下：
?。?）營(yíng)銷(xiāo)費用的使用結果沒(méi)有與考核相掛鉤，營(yíng)銷(xiāo)成本不斷提高。由于對費用使用的評估和投入產(chǎn)出比等沒(méi)有納入考核體系，費用超額使用、使用效果差并不影響代表的提成，導致一些營(yíng)銷(xiāo)人員為了完成任務(wù)，利用其信息優(yōu)勢，找各種借口爭取預算外費用來(lái)提高其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，從而出現“預算松弛”現象。
?。?）偏重銷(xiāo)售總量的完成，卻忽視了不同產(chǎn)品類(lèi)別的均衡發(fā)展，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不足。K公司僅考核銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售總量，而對不同類(lèi)別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間所應占有的恰當比例沒(méi)有規定，這樣銷(xiāo)售人員只會(huì )把精力和資源投放在能帶來(lái)最大銷(xiāo)量的產(chǎn)品上，而不會(huì )重視新產(chǎn)品推廣或者高利潤產(chǎn)品的推廣。
?。?）營(yíng)銷(xiāo)人員收入差距較大，促使一部分收入較低人員侵吞費用。由于一些醫藥代表分管銷(xiāo)量較好的客戶(hù)群，無(wú)須太努力就可拿到高額的提成和業(yè)務(wù)招待費用，而新代表或分管較小客戶(hù)的代表，即使很努力但因其銷(xiāo)售基數較小也無(wú)法拿到較高的提成，這種結果導致部分代表產(chǎn)生短期行為，通過(guò)套取、侵吞營(yíng)銷(xiāo)費用以彌補其收入，從而造成銷(xiāo)量無(wú)增長(cháng)而營(yíng)銷(xiāo)成本增加。
?。?）以進(jìn)貨量核定各級營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jì)，使營(yíng)銷(xiāo)費用水平和風(fēng)險提高。H區各級人員為了得到超額的提成，管理者放寬對預算外資金的控制來(lái)支持醫藥代表在考核期末采取措施促使終端客戶(hù)大量進(jìn)貨，通過(guò)此種方式，虛增提成支出，同時(shí)醫藥代表提前將促銷(xiāo)費用、業(yè)務(wù)招待費用領(lǐng)取，一旦營(yíng)銷(xiāo)人員中途離職，則會(huì )虛增營(yíng)銷(xiāo)成本。
?。┤肆Y源管理存在不足也是導致?tīng)I銷(xiāo)成本不斷提高的原因首先，H區的營(yíng)銷(xiāo)人員頻繁更換，新?tīng)I銷(xiāo)人員需要一段時(shí)間熟悉市場(chǎng)，此時(shí)營(yíng)銷(xiāo)人員利用其占有信息的優(yōu)勢而提出各種費用申請，區域經(jīng)理為了在短期內提升銷(xiāo)量，一般會(huì )同意大量投入費用，而忽視了對費用的控制。其次，H區的醫藥代表離職時(shí)公司很難控制其交接情況，很多營(yíng)銷(xiāo)費用已被領(lǐng)取。而客戶(hù)資源掌握在老代表手里，新代表上任后為了盡快熟悉市場(chǎng)，提升銷(xiāo)量，會(huì )向公司申請高額的業(yè)務(wù)招待費、產(chǎn)品推廣費等，造成資源的重復投入。最后，辦事處負責醫藥代表的招聘，公司人力資源部只行使資料歸檔的工作，沒(méi)有真正起到人力資源部門(mén)應盡的工作，加上H區對銷(xiāo)售人員的管理僅限于每周開(kāi)一次例會(huì )，因而給銷(xiāo)售人員兼職提供了很好的條件，這部分銷(xiāo)售人員則利用K公司的費用辦自己的事，從而造成很多費用投入后無(wú)產(chǎn)出。
四、K公司營(yíng)銷(xiāo)成本管理改進(jìn)的基本原則
?。ㄒ唬┵M用預算必須面向市場(chǎng)，與開(kāi)拓市場(chǎng)和提高市場(chǎng)競爭力緊密聯(lián)系必須把費用預算與開(kāi)拓市場(chǎng)、提高市場(chǎng)競爭力緊密聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)應在對市場(chǎng)情況進(jìn)行科學(xué)預測和深入分析的基礎上，編制費用預算。為了使制定的預算目標具有先進(jìn)性和競爭力，企業(yè)在制定費用預算時(shí)，應以業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值鏈整合為基礎，同時(shí)應充分借鑒國內外優(yōu)秀同行企業(yè)的先進(jìn)理念和經(jīng)驗。
?。ǘ?shí)現業(yè)務(wù)預算和費用控制的一體化要對費用實(shí)行動(dòng)態(tài)預算控制，應以費用發(fā)生的動(dòng)因作為費用動(dòng)態(tài)預算和控制的單位，這種費用發(fā)生的動(dòng)因是業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不是時(shí)間。對大多數費用來(lái)說(shuō)，應根據事先設定的費用預算水準以及業(yè)務(wù)的變化不斷調整其預算水平，即隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)生，不斷地調整其允許正常開(kāi)支的費用數額，并以調整后的數額作為控制實(shí)際費用發(fā)生的依據，這樣才能實(shí)現科學(xué)的費用動(dòng)態(tài)預算和控制。在此基礎上，應選擇合適的控制點(diǎn)，在費用發(fā)生之前就把將要發(fā)生的費用與預算費用相對照，以此決定費用可否發(fā)生或允許發(fā)生多少，把費用控制由事后控制轉變?yōu)槭虑翱刂?，扭轉費用控制的被動(dòng)局面，并實(shí)現業(yè)務(wù)預算和費用控制的一體化。
?。ㄈ┡c有效的考核獎懲制度相配合，將預算執行情況納入考核考核與獎懲是預算管理工作的關(guān)鍵?？茖W(xué)、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱(chēng)對預算管理的不利影響，及時(shí)準確地揭示預算執行過(guò)程中出現的偏差和存在的問(wèn)題，達到獎勤罰懶，調動(dòng)員工積極性的目的。為了配合費用的動(dòng)態(tài)控制和業(yè)務(wù)預算、財務(wù)控制—體化，企業(yè)應建立費用預算責任考評體系。在考評指標體系設計方面，應在考慮銷(xiāo)售額的同時(shí)，考慮銷(xiāo)售區域難易（市場(chǎng)成熟）程度、費用額、投入產(chǎn)出比（可控銷(xiāo)售費用與銷(xiāo)售額比）、市場(chǎng)競爭程度、新產(chǎn)品銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售百分比、新客戶(hù)銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額百分比等指標。
?。ㄋ模┙⒂嬎銠C信息系統，充分發(fā)揮計算機技術(shù)在營(yíng)銷(xiāo)成本管理控制中的作用積極建立和使用企業(yè)自己的計算機信息管理系統，建立營(yíng)銷(xiāo)成本費用控制子系統，并且有機融入企業(yè)的財務(wù)電算化系統和企業(yè)整體計算機信息管理系統中。系統設專(zhuān)人維護，按照內部控制原則進(jìn)行崗位設置和授權。利用計算機網(wǎng)絡(luò )系統實(shí)現實(shí)時(shí)記錄、審批、查詢(xún)和分析，做到每日考核和獎懲。營(yíng)銷(xiāo)總監、總部財務(wù)部經(jīng)理及財務(wù)主管、大區經(jīng)理、分區經(jīng)理、辦事處主任、醫藥代表都是給予不同授權的內部管理信息使用者。
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