蓋洛普公司的調研發(fā)現，各國的員工敬業(yè)度水平多年來(lái)是基本保持不變的——美國為30%，全球是13%.
而調研發(fā)現：?jiǎn)T工敬業(yè)度低下，究其原因是企業(yè)擁有太多的管理者，而非領(lǐng)導者。管理者手下的10名員工中，平均只有3個(gè)是敬業(yè)的，領(lǐng)導者的10位下屬中，平均有6個(gè)是敬業(yè)的。差別在于管理者更專(zhuān)注于卓越地完成任務(wù)，而領(lǐng)導者既注重卓越地完成任務(wù)，也更多地將精力放在完成任務(wù)的人身上。
這個(gè)邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：卓越任務(wù)的達成是需要人去完成的。若人不卓越何來(lái)任務(wù)的卓越？
管理者將重心放在卓越任務(wù)的達成上，出發(fā)點(diǎn)是沒(méi)錯的，但人若沒(méi)有意愿，也沒(méi)有能力去完成任務(wù)，事實(shí)上，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)是沒(méi)有辦法得以落實(shí)的。
而領(lǐng)導者更勝一籌的是：在關(guān)注卓越地完成任務(wù)的同時(shí)，也將精力放在人的身上，具體而言，領(lǐng)導者通常都擅長(cháng)并盡心地做好對人的選、育、用、留工作。
第一，領(lǐng)導者能做到專(zhuān)業(yè)選人。誠如柳傳志說(shuō)過(guò)：“人錯了，企業(yè)里所有的事跟著(zhù)錯?！边x對人，是保證卓越任務(wù)達成的前提。在這點(diǎn)上，領(lǐng)導者不會(huì )憑經(jīng)驗去選人，而是在充分了解崗位的前提下，明確崗位對人的資格要求，依據這些要求所形成的標準去選對人。
第二，領(lǐng)導者善于培養人。張瑞敏說(shuō)過(guò)：“一個(gè)員工本身素質(zhì)的高低不是你的責任。但是一個(gè)員工在你手下做事情，你不能讓他的素質(zhì)得以不斷提升，這就是你的失職！”領(lǐng)導者從來(lái)在培養員工能力成長(cháng)方面不會(huì )做甩手掌柜，他們會(huì )識辯員工的能力短板，爾后做到因材施教——缺什么，補什么。針對員工短板部份，采取師帶徒、日常工作指導、績(jì)效面談、給予新的機會(huì )等多種手段與策略，全方位地予以員工能力提升。
第三，領(lǐng)導者一定能用好人。領(lǐng)導者深諳成就卓越任務(wù)不是靠某個(gè)人而是靠團隊。這就意味著(zhù)領(lǐng)導者不僅要用好每一個(gè)下屬，并且要讓大家形成合力，完成組織目標。在這方面要有作為，領(lǐng)導者一定善于從價(jià)值觀(guān)重塑及物質(zhì)利益激勵兩方面取得一個(gè)綜合平衡，以讓每一個(gè)員工對工作都能做到全力以赴，并做好橫向協(xié)作。
最后，領(lǐng)導者也會(huì )對留人承擔責任。如何留住員工，特別是核心骨干員工，這不僅是企業(yè)也不是人力資源管理部要有所作為，領(lǐng)導者在這些方面也要承擔直接責任。所以，好的領(lǐng)導者善于花更多的精力，去關(guān)愛(ài)員工、營(yíng)造公平而快樂(lè )的內部運營(yíng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)人心，留住人員。
企業(yè)的發(fā)展需要有更多的領(lǐng)導者，而非傳統的管理者。這就意味著(zhù)以卓越任務(wù)的達成為工作出發(fā)點(diǎn)，在“人”這個(gè)層面基本不作為的傳統型管理者，終將被關(guān)心卓越任務(wù)達成同時(shí)也關(guān)愛(ài)人的領(lǐng)導者逐步替代。
最好的領(lǐng)導者同時(shí)也一定是優(yōu)秀的人力資源管理工作者！
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