中歐商業(yè)評論
兩年前富士康跳樓事件發(fā)生的時(shí)候，我曾跟著(zhù)一個(gè)心理咨詢(xún)團隊去過(guò)該企業(yè)。該事件一葉知秋，預示著(zhù)工業(yè)經(jīng)濟在中國快要走到盡頭。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代來(lái)臨，企業(yè)也理應向激發(fā)創(chuàng )造力的管理模式轉變。而教練式領(lǐng)導與知識經(jīng)濟的管理是非常契合的。
教練式領(lǐng)導的薩提亞模型
與教練式領(lǐng)導相對的概念是指導式領(lǐng)導。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代比較強調指導。這兩種管理模式的差別在于，我們是直接告訴他答案，還是希望他自己找答案。
教練式領(lǐng)導是以薩提亞模型為理論基礎的。該模式假設每個(gè)人天生就具備了所有要適應社會(huì )的內在資源。問(wèn)題本身不是問(wèn)題，我們怎么樣看待這個(gè)問(wèn)題才是問(wèn)題。一個(gè)人就像一座冰山，水面上浮出來(lái)的部分就是我們的行為，但行為受到觀(guān)點(diǎn)、情緒、期待與渴望這四個(gè)因素的影響。想法、價(jià)值觀(guān)或信念屬于理性部分，但我們也同時(shí)受到感性部分的影響，比如情緒期待與渴望。
管理學(xué)最常用的方法不是潛入水面之下去尋求改變，而只是在水面上進(jìn)行單純的管理行為。通常有兩個(gè)方法：一個(gè)胡蘿卜，一根棍子。教練式領(lǐng)導則潛到水面以下，通過(guò)改變冰山下的部分來(lái)改變行為。由內而外的改變更能夠持久而有效。
教練式領(lǐng)導理論的模型假定，績(jì)效=潛力－干擾。干擾是什么？包括行為、觀(guān)點(diǎn)、情緒這三種盲點(diǎn)，會(huì )限制目標的完成。人為什么會(huì )有限制?為什么有些人成長(cháng)而有些人不能成長(cháng)？都是因為有干擾，干擾就是盲點(diǎn)，使行為跟目標背道而馳。我們從水面下的因素著(zhù)手，探索教練需求，最終目標是要回到水面上，如業(yè)績(jì)翻番或人際關(guān)系改善等具體結果。
教練式領(lǐng)導的實(shí)踐過(guò)程中，我們通常從行為的策略開(kāi)始，因為這個(gè)比較單純。有時(shí)候我們還碰到這樣的情形：明明知道這種行為不好，跟目標背道而馳，可是還會(huì )去做。這往往是因為他有一個(gè)強烈的觀(guān)點(diǎn)。有些人的問(wèn)題，在行為策略階段就能解決；如果沒(méi)解決，可能就要改變其“觀(guān)點(diǎn)”層面的看法。但這也未必奏效，因為我們還會(huì )碰到有些人其實(shí)道理都知道，但就是做不到。這個(gè)可能就說(shuō)明有一個(gè)情緒的結，需要訴諸于情緒策略來(lái)解決。
找到恰當的行為
進(jìn)行教練式領(lǐng)導的時(shí)候，需要準確地識別出各種來(lái)自行為、觀(guān)點(diǎn)、情緒的盲點(diǎn)和限制，有針對性地改進(jìn)。當我們這樣做的時(shí)候，其實(shí)都是在改變一個(gè)模式。例如要讓小孩子聽(tīng)話(huà)，如果使用的方法是嘮叨，這就背道而馳了。
教練式領(lǐng)導首先要幫助別人找到實(shí)現目標的正確行為，為了達成目標你采取了什么行動(dòng)。這是為了掃清第一個(gè)盲點(diǎn)。我曾經(jīng)為一家企業(yè)的主管研發(fā)的副總做教練，他是一個(gè)聰明的人，反應非?？?，專(zhuān)業(yè)知識也非常好。公司很器重他，很年輕就做上了R&D副總。但當他到了高階主管的時(shí)候就發(fā)現一個(gè)問(wèn)題：大家不喜歡他。原因就是在于他太聰明，反應太快了。別人跟他溝通往往帶來(lái)一個(gè)挫折的感受。比如下屬去跟他談事情，還沒(méi)講完他已經(jīng)說(shuō)出你的問(wèn)題是什么了，他的同儕也有類(lèi)似這樣的體會(huì )。
在這個(gè)案例中，這位副總缺乏的是傾聽(tīng)。有時(shí)候要給人家鼓勵，而不要老是找出別人的毛病。但當我給他做領(lǐng)導風(fēng)格測驗的時(shí)候，測驗結果顯示他認為自己還需要更理性。我就問(wèn)他為什么，他說(shuō)這是幫助別人最好的方法，真理越辯越明，他都一直用這樣的方式在幫助下屬。然而他沒(méi)意識到，雖然他的目標是要幫助別人，但如果用的方法不對，人家根本不敢接近他，就根本沒(méi)有機會(huì )傳授知識。所以一定要用恰當的方式達到你的目標（BOX1）。
避免僵化的觀(guān)點(diǎn)
觀(guān)點(diǎn)的盲點(diǎn)來(lái)自于僵化的信念。我認識一個(gè)房地產(chǎn)總經(jīng)理，從兩三個(gè)人創(chuàng )業(yè)一直發(fā)展到現在一兩百人。事業(yè)做到現在，他發(fā)現了一個(gè)瓶頸，那就是營(yíng)業(yè)額可以增長(cháng)，但利潤不夠好。他認為原因在于整個(gè)組織的執行力不夠。我作為教練，了解到這位總經(jīng)理的核心價(jià)值觀(guān)之一就是與人為善，言而有信。正是這個(gè)價(jià)值觀(guān)幫助他把事業(yè)做到今天。然而，當事業(yè)成長(cháng)到一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候，這位總經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)僵化了，本來(lái)是助力的信念就變成了阻力。
為什么？我訪(fǎng)談他的下屬時(shí)發(fā)現，總經(jīng)理的“與人為善”發(fā)生了限制。這些下屬說(shuō)：老板講話(huà)太間接了，從來(lái)搞不清楚老板對我的期望是什么，我做得好還是做得不好？因為他“與人為善”，很怕傷害別人。下屬做不好事情，他也只是說(shuō)“其實(shí)你在這方面做得蠻不錯的”，一直在繞圈子，就是講不出批評的話(huà)。雖然他意在批評下屬，卻讓下屬覺(jué)得老板剛剛夸獎了自己，這就是一種觀(guān)點(diǎn)僵化的情形。
當別人有一個(gè)僵化的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，我們通常會(huì )說(shuō)“這樣不行，你這個(gè)想法是錯的”。教練式領(lǐng)導則不同，它帶著(zhù)這樣一個(gè)信念：每個(gè)人持有的觀(guān)點(diǎn)對他一定是有用處的，這就是他過(guò)去成功的原因。所以要先去肯定這些觀(guān)點(diǎn)，如果先否定，等于是在否定他過(guò)去所有成功的經(jīng)驗，他不能接受。要讓他感覺(jué)到被理解了，改變才容易發(fā)生。
化解情緒結
我們在進(jìn)行管理的時(shí)候往往忽略情緒，因為工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代是強調理性而貶抑感性的。當一個(gè)人有了情緒，就形成了一道墻，這時(shí)溝通是完全無(wú)效的。要學(xué)習教練式領(lǐng)導，就要學(xué)習同理回應。
當你有情緒的時(shí)候，我首先要做的工作并不是跟你談問(wèn)題是什么。比如你是一個(gè)項目經(jīng)理，項目進(jìn)度落后了。老板一問(wèn)，你可能馬上跳起來(lái)了，抱怨道：“都是他們，沒(méi)有一個(gè)人愿意跟我配合?！边@時(shí)你帶著(zhù)很大的情緒，所以不適宜跟你談落后的原因，而是要先把你的“墻”移掉。
我們都有這樣的經(jīng)驗：情緒很高漲的時(shí)候，別人即便是講一大堆的道理我們都聽(tīng)不進(jìn)去，所以一定要先讓情緒降下來(lái)，恢復到一個(gè)可以理性討論的狀態(tài)再來(lái)解決問(wèn)題。如何讓情緒下來(lái)？要用同理心。首先要有機會(huì )讓他抒發(fā)情緒，其次要讓對方覺(jué)得被理解，這樣他的情緒才會(huì )下來(lái)。
我們都有兩個(gè)記憶：一是情境的記憶，一是情緒的記憶。情境的記憶就是說(shuō)這個(gè)事情本身的狀態(tài)。情緒的記憶則是事情發(fā)生了以后引發(fā)了什么情緒。像“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，“被蛇咬”是情境的記憶，被蛇咬了之后非常害怕的感受，則是情緒的記憶?！耙怀簧咭?，十年怕井繩”就是忘掉了情境的記憶，只有情緒的記憶，所以當他看到像蛇一樣的東西，情緒記憶就會(huì )喚起害怕的感受。
我最近接觸到一個(gè)中階主管，他跟另外一個(gè)同事斗來(lái)斗去，不能合作。老板很生氣，一直要求他與同事好好合作。他也知道其實(shí)老板講的有道理，兩人這樣斗來(lái)斗去不是辦法?？墒?，每次他碰到那個(gè)同事火就起來(lái)，沒(méi)有辦法控制自己。
這就是因為他有個(gè)情緒的結。原因是他在兒時(shí)父母經(jīng)常爭吵。小孩子這時(shí)候通常都會(huì )選邊兒站，有的站在媽媽一邊，有的站在爸爸一邊。以這個(gè)例子來(lái)講，他那個(gè)同事的個(gè)性很像他爸爸，所以他就會(huì )莫名其妙地討厭同事。管理者要想從根本上解決類(lèi)似問(wèn)題，必須依靠專(zhuān)家找到并化解情緒結，至少要清楚地理解其中的原因所在。
激發(fā)并滿(mǎn)足渴望
員工都會(huì )有被愛(ài)、被肯定、被認同、有自由的心理渴望。會(huì )思考“我今天為誰(shuí)而戰，為何而戰，工作的意義是什么”。人的這些渴望如果沒(méi)有被滿(mǎn)足，他就不會(huì )處于最佳狀態(tài)。所謂渴望，就是這些內在的需求；所謂期待，就是滿(mǎn)足渴望的具體方法。
渴望與期待有兩個(gè)差別。第一，渴望是抽象的，期待是具象的方法；第二，渴望是普適皆然的，期待則是因人而異的。比如說(shuō)每個(gè)人都渴望愛(ài)，但每個(gè)人愛(ài)別人的方法或者希望別人愛(ài)自己的方法是不同的?；氐筋I(lǐng)導層面，那就是一個(gè)領(lǐng)導者要做出什么樣的行為，下屬才會(huì )感覺(jué)到他是被接納的，是有自由的。不要只從自己出發(fā)，而要考慮到每個(gè)人是不一樣的。我喜歡的不見(jiàn)得他喜歡，而且要注意往往這些跟我們喜歡的是不一樣的。
要激發(fā)員工追求渴望的動(dòng)機。例如一個(gè)部門(mén)主管，你可以激發(fā)他閉上眼睛，去想象如果把部門(mén)經(jīng)營(yíng)到完美時(shí)會(huì )有一個(gè)什么樣的景象：那時(shí)候他每天在做一些什么事情，下屬在做一些什么事情，他跟下屬的互動(dòng)情形是怎樣的，下屬彼此之間的合作情形是怎樣的，跟上司的互動(dòng)是怎樣的，整個(gè)組織是怎樣看他這個(gè)部門(mén)的？要讓他去想，這就是愿景。
想到這些，渴望就帶出來(lái)了—例如我希望我的部門(mén)是被尊重的，我希望不要每天都盯著(zhù)他們，希望他們都自動(dòng)自發(fā)的，等等?？梢杂眠@樣的方法把渴望帶出來(lái)。
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