吉姆?柯林斯其研究團隊花了數年的時(shí)間，研究包括：沃爾瑪（Wal-Mart）、IBM、強生等企業(yè)之所以基業(yè)長(cháng)青的原因，在于擁有謙沖為懷的特質(zhì)與專(zhuān)業(yè)堅持意志力的第五級領(lǐng)導人。他們充分信任，授權委責，促使團隊在愿景、使命的驅策下，自我管理、自我超越，塑造卓越的企業(yè)。
高績(jì)效團隊是來(lái)自授權給不同知識與技能人才，共同運作努力的展現。所謂“授權”是領(lǐng)導者善用各式機會(huì )，授予員工承擔職位上應承擔的責任與權力。其用意為鼓勵員工參與、提高工作效率、激發(fā)工作動(dòng)機，促進(jìn)成長(cháng)以及達成目標。
在管理實(shí)務(wù)上，授權依據營(yíng)運目標、工作特性、時(shí)間長(cháng)短等要素，可區分為保留任務(wù)、征求建議、委派任務(wù)、授予權力、轉派任務(wù)等不同類(lèi)型及內涵。
舉“委派任務(wù)”為例，主要是要求員工在執行任務(wù)時(shí)，僅依照標準作業(yè)流程（SOP）執行任務(wù)，而無(wú)須其參與規劃或決策；再舉“授予權力”為例，主要是期望員工在執行過(guò)程中能夠多方思考、周延規劃、整合資源，同時(shí)重視“達成目標”。
組織分工日趨精細，唯有落實(shí)“充分授權、分層負責”的管理模式，方能蓄積明日成長(cháng)的人才動(dòng)能。然而，某些領(lǐng)導者在授權時(shí)習慣說(shuō)：“你就全力去做，有什么責任，我負全責?！弊屑毻魄眠@句話(huà)，相當值得省思。
“有什么責任，我負全責”固然是領(lǐng)導人基于愛(ài)護員工、照護員工之語(yǔ)，卻容易導致“權”、“責”不分，禍事不斷。因為，員工要“全力去做的事”應是與企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀(guān)、愿景有所相連的事，而在執行過(guò)程中產(chǎn)生的責任，領(lǐng)導者負責才有意義；倘若員工將企業(yè)愿景、使命、組織核心價(jià)值擱置一旁，我行我素，任意動(dòng)用資源，全力去做自認為對的事，而讓領(lǐng)導者天天忙著(zhù)救火，必須緊急將任務(wù)轉派他人，讓企業(yè)蒙受損失。如此對員工而言雖名為愛(ài)之卻反而害之。
領(lǐng)導人究竟應如何拿捏其中的分寸？真正的有效授權應該是“授能”加上“授權”，也就是現代管理界逐漸重視的“賦權”的觀(guān)念。
賦權為激發(fā)員工的潛能，并賦予權力完成任務(wù)。
首先，為協(xié)助員工能夠順利達成任務(wù)，領(lǐng)導者應充分信任并提供包括人力、物力、績(jì)效等資訊，給予員工做出正確判斷。
其次，提供系統化的教育訓練制度，建立學(xué)習型組織，并連結績(jì)效獎酬制度，促使員工能持續不間斷地學(xué)習，來(lái)提升專(zhuān)業(yè)知識與技能。
再者，領(lǐng)導人要讓企業(yè)愿景、使命與員工的價(jià)值觀(guān)緊密結合，營(yíng)造良善的盡責環(huán)境，激發(fā)員工內心的熱情，促使他們勇于承諾、全力以赴。
西南航空的員工一向對組織擁有高度認同感，而為其它企業(yè)標竿學(xué)習。該企業(yè)員工經(jīng)?，槵樕峡诘脑?huà)是：“我對這個(gè)公司、這個(gè)大家庭有責任，我的責任是使顧客再度光臨，搭乘西南航空?！?/span>
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