在地化以便全球化─分析肯德基前進(jìn)中國的激進(jìn)策略
肯德基在中國有約3，300家分店，現在平均每天有一家新餐廳開(kāi)張，目標是達到15，000家。肯德基能有這種成就，主要竟然是舍棄在美國拓展業(yè)務(wù)的基本邏輯：餐點(diǎn)項目精簡(jiǎn)、價(jià)格低廉、著(zhù)重外賣(mài)。
肯德基炸雞的商業(yè)模式使它成為全球品牌，然而肯德基中國事業(yè)部卻改變了這種商業(yè)模式。研究顯示，發(fā)現肯德基累積的實(shí)力和能力，形成防御競爭對手強大的壁壘。全球許多企業(yè)主管正琢磨在新興市場(chǎng)應保留和舍棄多少現有商業(yè)模式，肯德基中國部門(mén)的經(jīng)驗，正可提供他們參考。
肯德基中國事業(yè)部主管相信，公司的美國商業(yè)模式，雖然在中國最大的城市還大致行得通，但不可能達到他們雄心萬(wàn)丈的業(yè)務(wù)目標。中國就像其它許多開(kāi)發(fā)中國家一樣，食物是社會(huì )的核心要素，而且必須有豐富的口味和宜人的氣氛，才能爭取到大量消費者。公司的直營(yíng)方式剛好可配合這種策略。如果母公司凡事干預，中國部門(mén)可能無(wú)法放手施行本土策略。
肯德基中國部門(mén)的5種競爭優(yōu)勢，都背離美國的商業(yè)模式：
西方品牌注入中國特色
肯德基中國部門(mén)的菜單通常包括50種項目，而美國只有大約29種。種類(lèi)繁多的餐點(diǎn)有助于增加客源，并吸引顧客一再上門(mén)。
中國部門(mén)每年推出大約50種新產(chǎn)品，有些只是短期供應，不像在美國一年只出現1、2種新鮮花樣。公司主管對研發(fā)新產(chǎn)品有一套非常積極的計劃，由行銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)、產(chǎn)品安全、供應鏈經(jīng)理組成委員會(huì )負責。菜色包括香辣雞、米食、豆漿、蛋塔、油條，搭配當地醬料，還有夾在新鮮面包里的魚(yú)堡和蝦堡。
對中國顧客來(lái)說(shuō)，提供不同辛辣程度的食物十分重要。連鎖店成立初期，各地分店都采用同樣的配方，結果上海顧客嫌餐點(diǎn)太辣，四川和湖南顧客則抱怨淡而無(wú)味。因此，公司改變各地分店的配方，以適應當地口味。它也提供中國人喜愛(ài)，但自己熬煮很麻煩的粥品，并成為肯德基賣(mài)得最好的早餐項目。
快速擴展
不論是肯德基在其它國家的連鎖店，或是肯德基在中國當地的競爭對手，所采取的都是一種穩扎穩打的成長(cháng)策略，肯德基中國部門(mén)卻摒棄這種策略，擬定快速的擴展目標。
肯德基快馬加鞭地在16個(gè)地方建立據點(diǎn)，推動(dòng)成長(cháng)和發(fā)展。到1999年，一年開(kāi)設的餐廳已有幾十家，2002年更加快步調。到了2008年，百勝餐飲品牌在中國開(kāi)設的餐廳，一年已超過(guò)500家，大多是肯德基，相形之下，美國只開(kāi)了103家新的肯德基。
肯德基在中國從選定新餐廳地點(diǎn)到開(kāi)幕營(yíng)業(yè)，只需4到6個(gè)月，幾乎比在美國需要的時(shí)間縮短一半?，F在，中國大陸約有700個(gè)城市有肯德基分店。
發(fā)展后勤網(wǎng)
在美國和歐洲，快餐連鎖店仰賴(lài)批發(fā)商形成的供應網(wǎng)，確保食品從農場(chǎng)送到餐館的整個(gè)過(guò)程，獲得妥善處理和冷藏。但在全球許多新興市場(chǎng)，還沒(méi)有這種供應網(wǎng)。為了應付這種挑戰，肯德基中國部門(mén)在1997年成立配銷(xiāo)部門(mén)，興建倉儲，并經(jīng)營(yíng)自己的貨車(chē)隊。
為員工提供服務(wù)訓練
肯德基餐廳在北京開(kāi)張時(shí)，是第一家宣揚卓越顧客服務(wù)的公司。當時(shí)在中國，這是很陌生的觀(guān)念。當時(shí)盡管求職者眾多，公司卻一直無(wú)法找到足夠的適當人才，也成為限制擴展的重要因素。要維持目前的分店開(kāi)張速率，肯德基一年需要至少1，000個(gè)新的經(jīng)理，以及3萬(wàn)個(gè)新員工，而且新餐廳一開(kāi)張，這些人員必須能馬上上陣，因為餐廳可能顧客盈門(mén)。
肯德基以身為“學(xué)習型組織”自豪。新員工團隊在營(yíng)運已上軌道的餐廳，與有經(jīng)驗的團隊一起工作；一旦訓練完成，他們就轉移到新地點(diǎn)。
專(zhuān)注發(fā)展直營(yíng)店
肯德基在中國發(fā)展初期，政府規定外國公司必須擁有當地合伙人；等中國開(kāi)始接受外商全資企業(yè)，肯德基中國部門(mén)也轉換策略，積極發(fā)展公司直營(yíng)店，這是它挑戰既有成規的又一范例。百勝在中國的分店，90%以上是由公司直營(yíng)，美國直營(yíng)店比率只有12%，在其它國際市場(chǎng)的比率也只有11%。
在這些年的發(fā)展中，肯德基中國部門(mén)在有些方面反映當前中國本身的情況：規模龐大、成長(cháng)快速、充滿(mǎn)信心、追求變化和新的經(jīng)驗。最重要的是，就像中國經(jīng)濟一樣，肯德基中國部門(mén)生氣蓬勃，并將以驚人的步調繼續擴展。
公司至今的成就，有很大部分是拜本土策略所賜，以及公司成立初期，百勝公司讓中國團隊放手獨立經(jīng)營(yíng)。
肯德基在中國的經(jīng)驗，提供最重要的一課，就是多國籍企業(yè)在進(jìn)入新興市場(chǎng)時(shí)，必須決定它究竟只是想趕快多賣(mài)點(diǎn)東西，還是想建立長(cháng)期基業(yè)。如果是想長(cháng)期經(jīng)營(yíng)，就應該任用眼光遠大的當地經(jīng)理人，致力創(chuàng )建能持久發(fā)展的組織。返回■
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