文/姜俊
在OECD 的《以知識為基礎的經(jīng)濟》一書(shū)中，知識分成：知道是什么的知識（Know-what）即關(guān)于事實(shí)的知識；知道為什么的知識（Know-why）即指自然原理和客觀(guān)規律方面的知識；知道怎樣做的知識（Know-how）即關(guān)于技能和訣竅方面的知識；知道是誰(shuí)的知識（Know-who）即人力資源方面的知識。 Know-what和Know-why方面的知識則是可以通過(guò)讀書(shū)、看報或數據庫存查詢(xún)等途徑獲得，屬于顯性知識(explicit knowledge)，如產(chǎn)品設計方案、說(shuō)明書(shū)、科學(xué)研究報告等等。Know-how和Know-who方面的知識由于是難以編碼和度量的也被認為是隱性知識(tacit knowledge)，隱性知識存在于個(gè)體的大腦中，是難以表達或無(wú)法表達的具有高度個(gè)性化的知識，人們擁有的經(jīng)驗通常是隱性知識。由于個(gè)體或組織的文化、思維方式和習慣存在差異，因而這類(lèi)隱性知識是知識創(chuàng )新的重要來(lái)源。由于顯性知識只是冰山的一角，而相當于80%的隱性知識由于我們過(guò)于關(guān)注顯性知識而埋沒(méi)于水下，隱性知識的顯性化和共享因此也受到了理論和實(shí)踐界的廣泛重視。
一、知識共享的重要性
隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)和信息技術(shù)的高速發(fā)展，各類(lèi)組織越來(lái)越認識到知識管理對于組織成功的重要性，目前已有很多組織開(kāi)始建立知識管理體系，在知識的生成、組織、共享、使用創(chuàng )新這樣一個(gè)循環(huán)過(guò)程中，知識共享無(wú)疑是其中的核心問(wèn)題。曾經(jīng)在The New Yoker 上有過(guò)這樣一幅漫畫(huà)，畫(huà)上兩位令人尊敬的科學(xué)家背靠背地坐在椅子上，一位科學(xué)家對另外一位科學(xué)家說(shuō)：“我剛剛意識到，過(guò)去的25年里我們都在研究同一問(wèn)題?！边@幅漫畫(huà)深刻地體現了如果不注重知識共享，那么組織將有相當多的重復工作，反之，如果一個(gè)組織如果能形成知識共享的機制，那么將大大提高組織的學(xué)習和工作效率。
然而，基于心理、文化及技術(shù)等各種因素的影響，人們對知識的共享卻并不一定有足夠的熱情，厄恩斯特-揚（E&Y）公司知識管理系統的開(kāi)發(fā)者喬凡尼 ·皮亞澤（Giovanni Piazza）把這種情況描寫(xiě)為：“如果人們不想共享，即使你擁有世界上最好的技術(shù)，他們也不會(huì )這樣做。如果他們不了解給他們的是什么，人們也不會(huì )共享?！?
二、知識共享的障礙
1、個(gè)體的心理因素
個(gè)體擁有的知識，特別是隱性知識往往是其長(cháng)時(shí)間所積累的獨特的經(jīng)驗知識，一般他們不愿意將其與他人無(wú)償分享。在競爭日趨激烈的組織環(huán)璄中個(gè)體所感受的競爭壓力，使他們認為自己所擁有的知識是自己在組織中價(jià)值和地位的保證，如果將所擁有的知識傾囊授予他人，將失去這種獨特的競爭優(yōu)勢，那么個(gè)體本身的利益無(wú)法得到保證。
2、組織文化和制度因素
在組織文化及制度方面，傳統的中國企業(yè)文化在評估其工作成果時(shí)一般認同擁有獨特能力的人，師傅對跟自己學(xué)習多年的徒弟往往也要保留一手絕活，更何況是其它不相干的人呢。另外在制度上許多企業(yè)也不能對知識共享的個(gè)體利益給予保障，組織中的個(gè)體缺乏對共享其知識的信任。事實(shí)上，知識不能共享的這種問(wèn)題，也深刻地體現在我國的企業(yè)里，相當多企業(yè)往往離不開(kāi)其“一把手”能人，一個(gè)原本贏(yíng)利豐厚的企業(yè)在其“一把手”換人之后卻很快陷入困境。在某種意義上來(lái)說(shuō)，知識不能共享并轉化為組織的資源及競爭優(yōu)勢是其中一個(gè)重要因素。
3、信息技術(shù)誤區
隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，知識管理活動(dòng)在深度和廣度方面都有了很大程度地增長(cháng)，應該說(shuō)成功的知識管理離不開(kāi)信息技術(shù)的支撐。然而，許多組織的決策者由于缺乏對知識管理共享的內涵的理解，錯誤地認為只要信息系統部門(mén)建立了知識管理系統，知識的共享便會(huì )水到渠成。事實(shí)上成功的知識共享遠不只是信息系統，信息技術(shù)更多地聚焦于能夠在數據庫中進(jìn)行共享管理的知識，這類(lèi)知識應該是能夠文件化的，更多的是顯性知識，卻令人遺憾地忽略了隱藏在水中的冰山的絕大部分隱性知識。
三、知識共享的模式
相當多的人認為知識共享前必須建立一種學(xué)習型的文化，如果按照這種思路，知識共享前必須先改善組織文化。在這種思路下知識共享的模式必然是將更多的精力用于宣揚知識共享的企業(yè)文化，希望能夠使組織中的個(gè)體克服其心理上的障礙，從而促進(jìn)知識共享。然而沒(méi)有一種共享知識的需求，共享文化的形成是極其緩慢的，這種知識共享的模式很難取得令人滿(mǎn)意的結果。華盛頓大學(xué)教授Nancy M. Dixon通過(guò)研究發(fā)現：如果人們圍繞著(zhù)他們認為確實(shí)重要的問(wèn)題共享知識，共享本身將會(huì )產(chǎn)生一種學(xué)習型文化。在考慮這個(gè)類(lèi)似“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題，即文化和知識共享誰(shuí)先有？由于組織在變革其文化中的不可預測的成功率，更好的辦法就是影響文化變革的交流，而不是等待這種文化的到來(lái)。
通過(guò)對知識的特性及知識共享中存在的問(wèn)題的分析，基于以上分析的思路，針對性地提出以下三種知識共享的模式：
(a) 基于團隊任務(wù)的知識共享模式：以團隊所擁有的知識為共享目標的知識共享模式。
(b) 基于運作流程的知識共享模式：與組織的運作流程緊密結合的知識共享模式。
(c) 非正式知識共享模式：以非正式組織為基礎的知識共享模式。
1、基于團隊任務(wù)的知識共享模式
團隊任務(wù)的知識共享是指一個(gè)團隊從其工作實(shí)踐中獲得知識將并其系統化地進(jìn)行共享的一種模式。一個(gè)團隊在完成任務(wù)過(guò)程中所取得的經(jīng)驗知識通常是以共有知識的形式出現的，并不為某一個(gè)體所獨占，如果只是從個(gè)體知識的共享入手，那么將流失許多寶貴的知識?！?+1>2”是成立的，在這種以團體形式存在的知識中，除了文件化的各類(lèi)方案、數據、計劃等顯性知識外，存在著(zhù)大量的隱性知識，這種隱性知識的共享是無(wú)法通過(guò)知識管理數據庫來(lái)完成，信息技術(shù)無(wú)法替代面對面地交流，團體知識的共享當然需要更多地人與人之間的交流來(lái)完成。
團體任務(wù)的知識共享是從團體執行任務(wù)到知識形成、知識共享和知識的再利用創(chuàng )新的一個(gè)循環(huán)過(guò)程。團隊擁有的知識主要包括（1）每個(gè)團隊成員獲取的個(gè)體知識；（2）團體成員間的相互協(xié)作和影響方面的知識；（3）環(huán)境變量影響方面的知識；（4）執行進(jìn)程中不確定性前景的決策知識。不管團隊成功或失敗，這些知識的共享都是非常重要的。
團隊共享知識可以通過(guò)以下方式進(jìn)行：（1）及時(shí)記錄各階段的環(huán)璄變量數據和團隊成員個(gè)體數據知識；（2）團體定期和不定期開(kāi)展面對面地交流和協(xié)調；（3）任務(wù)執行現場(chǎng)的小組式交流和決策；（4）任務(wù)的評估和總結；（5）制度上對知識共享的保障。
例如福特公司在各個(gè)汽車(chē)工廠(chǎng)之間共享和擴散知識，每年就可節省3400萬(wàn)美元；而安永公司則通過(guò)其知識共享管理系統成功使其項目建議書(shū)的時(shí)間從原來(lái)的三周縮減為三天。
團隊共享知識這種模式的優(yōu)點(diǎn)：頻繁地交流和知識的互惠共享可以使個(gè)體成員克服心理上的障礙，促進(jìn)共享組織文化的形成，有助于提高團體的凝聚力；能夠更多地共享以團隊形式存在的隱性知識；同時(shí)知識是以一個(gè)系統中被共享的，能夠最大限度地提高知識共享效率。缺點(diǎn)在于團隊共享知識若流于形式，反而會(huì )浪費寶貴的時(shí)間和降低工作效率。
2、基于運作流程的知識共享模式
基于運作流程的知識共享是與組織的運作流程緊密結合在一起的，以改善和提高組織效率為目標的知識共享模式。一般來(lái)說(shuō)，組織中的運作流程中已經(jīng)被文件化的管理文件、操作規范、技術(shù)參數等顯性知識的共享并不是難點(diǎn)，結合于流程改進(jìn)中的隱性知識的共享值得特別關(guān)注。運作流程的知識共享在實(shí)踐中通常與 ISO9000質(zhì)量體系、企業(yè)資源規劃（ERP）等相互結合應用。
基于運作流程的知識共享模式構建的要點(diǎn)在于（1）建立基于運作流程的知識庫系統；（2）定期不定期開(kāi)展最佳經(jīng)驗交流，共享和推廣最佳經(jīng)驗；（3）制定績(jì)效目標，充分發(fā)揮組織知識共享的潛能。
例如安達信公司建立的“全球最佳慣行”知識庫，全球的安達信員工貢獻出他們在各個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)的過(guò)程運作經(jīng)驗，在面對任何一個(gè)組織時(shí)，都可以將知識庫中的最佳做法與該組織的運作方法進(jìn)行對比分析，從而改進(jìn)其組織運作的方式。
這種基于運作流程的知識共享模式的優(yōu)點(diǎn)在于以共享知識提高組織運作效率的目標非常明確。缺點(diǎn)在于由于許多行業(yè)的流程相對標準化，使部分管理者將太多精力用于顯性知識的共享，過(guò)于依賴(lài)信息技術(shù)的作用。
3、非正式的知識共享模式
非正式知識共享是指個(gè)人或組織通過(guò)非正式的途徑和方式，比如電子論壇、專(zhuān)家問(wèn)答、自發(fā)的技術(shù)交流等來(lái)共享超越自己知識范圍的其它個(gè)人或組織的經(jīng)驗知識。個(gè)人或組織的這種經(jīng)驗知識中包含著(zhù)相當部分的隱性知識，是文件或操作規范中所找不到的，其中一部分隱性知識可以通過(guò)這種非正式地交流完成顯性化，而另外一部分不能顯性化的知識也能通過(guò)這種自愿、輕松的方式在交流成員間產(chǎn)生了知識共享。
正如非正式組織在一個(gè)組織中能產(chǎn)生重大的影響一樣，非正式的知識共享是一個(gè)組織知識共享的重要補充，往往能產(chǎn)生正式的組織的所無(wú)法產(chǎn)生的效果，特別是隱性知識的傳遞方面。對于該類(lèi)知識共享，可以采取引導的方式，比如創(chuàng )建電子論壇，提供技術(shù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗共享的平臺；引導建立各類(lèi)興趣愛(ài)好小組等等。
非正式的知識共享的優(yōu)點(diǎn)首先在于知識共享不受時(shí)間、地點(diǎn)和空間的約束；二是可以減輕或消除知識共享成員的警覺(jué)性。缺點(diǎn)在于知識的共享沒(méi)有系統性，具有不及時(shí)和不可靠性的弱點(diǎn)。
四、總結
以上三種知識共享的模式中，基于團隊任務(wù)的知識共享模式和基于運作流程的知識共享模式是以組織結構為依托的，而非正式的知識共享模式則存在于組織中個(gè)體的非正式組織活動(dòng)中，對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，三者各有其優(yōu)缺點(diǎn)，應相互結合互為補充。
（作者系杭州市城市建設資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司項目管理經(jīng)濟師）
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