管理大師彼得?杜拉克認為，基本的經(jīng)濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（NaturalResources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角?，F實(shí)也印證了知識密集型產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)率最高，并且它的價(jià)值與產(chǎn)值也最大。
企業(yè)知識管理的概念
用知識管理來(lái)形容企業(yè)的知識活動(dòng)過(guò)程，初始于美國的管理大師彼得?杜拉克，他在20世紀60年代提出了知識經(jīng)濟的萌芽階段；20世紀90年代初期，美國的一些公司，例如麥肯錫、埃森哲開(kāi)展了卓有成效的內部知識管理活動(dòng)，是知識管理實(shí)踐領(lǐng)域的引領(lǐng)者。目前，許多組織都愿意積極地投入，也都有各自期望的目標，有些公司（惠普、麥肯錫等）還設立了首席知識官（CKO）的職位?？梢哉f(shuō)，知識管理是人類(lèi)管理史上的一次偉大而深刻的革命。
不同的學(xué)者及企業(yè)家對知識管理有著(zhù)不同的理解，筆者認為，應從知識管理的內容、主要活動(dòng)及目的三方面對其全面定義：知識管理就是通過(guò)對存在于組織內、外部的個(gè)人、群體或團隊中有價(jià)值的知識進(jìn)行系統地定義、獲取、存儲、分享、轉移和利用等一系列活動(dòng)，以達到其幫助人們進(jìn)行知識交流、提高組織生存能力及競爭優(yōu)勢的目的。
企業(yè)的知識管理，不僅有利于企業(yè)當前核心業(yè)務(wù)活動(dòng)的改善和提高，也可以幫助企業(yè)錘煉長(cháng)期發(fā)展的能力，提高企業(yè)智商，是全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展趨勢。然而由于知識管理的實(shí)施是個(gè)權變的思考，沒(méi)有絕對的標準和最好的模板。目前企業(yè)對于知識管理的推行大都成效不佳，如果不排除實(shí)施道路上的障礙與阻力，企業(yè)就無(wú)法成功地實(shí)施知識管理。
企業(yè)實(shí)施知識管理中存在的困難
?。ㄒ唬┲R的隱性
學(xué)者Nonaka和Takeuchi(1994)曾將知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是指可以用文字、圖形或其他方式清楚表達的知識。隱性知識則深植在個(gè)人的經(jīng)驗、判斷、聯(lián)想和潛意識的心智模式內，包括企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者或員工的經(jīng)驗、技術(shù)、文化、習慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗與直覺(jué)的知識。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此，知識既包括存在于數據庫中的顯性知識，也包括員工頭腦中的隱性知識。隱性知識并不像有形資產(chǎn)或數據那樣清楚明確。如果不善加管理，員工則無(wú)法及時(shí)找到已經(jīng)存在的重要知識。忽略對隱性知識的管理，可能造成如下兩種后果：
其一，由于沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行隱性知識的定義與存儲，公司內部重復勞動(dòng)的現象比較嚴重，很多事情其實(shí)已經(jīng)有人做過(guò)了，有著(zhù)寶貴的經(jīng)驗和技巧，但是由于這些經(jīng)驗與技巧沒(méi)有被發(fā)掘或記錄下來(lái)，新來(lái)的員工無(wú)法明確了解企業(yè)內部存在哪些知識，仍須重頭再來(lái)。實(shí)施知識管理后，通過(guò)建立文檔、產(chǎn)品定義等方法，重復投資開(kāi)發(fā)已存在的知識所產(chǎn)生的浪費現象得到了有效控制。
其二，由于隱性知識的流失，造成了組織失憶。技術(shù)人員走時(shí)帶走技術(shù)，銷(xiāo)售人員走時(shí)帶走客戶(hù)，重要的隱性知識只掌握在幾個(gè)關(guān)鍵員工身上，重要能力很容易流失，甚至流向對手。而后來(lái)的人又對過(guò)去的事情不了解，企業(yè)因此流失了最重要的顧客、伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)和利潤，甚至因某些核心員工的流失損害了組織的整合能力。
?。ǘ┲R共享的失缺
知識共享是知識管理實(shí)現的前提和基礎。但是，它的充分實(shí)現又是極其困難的。根據統計，現在企業(yè)一般的知識都只掌握在少數幾個(gè)人手里，共享的狀況極不普遍，且有大于50%的知識資產(chǎn)（例如專(zhuān)利）因為沒(méi)有充分共享而被荒廢，沒(méi)有產(chǎn)生應有的價(jià)值。
知識共享最大的障礙來(lái)自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機和習慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權力”的態(tài)度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識與人分享后，職務(wù)將被取代，因此，不愿分享知識，這就造成了“越好的知識越不流傳”的現象。以布茲－愛(ài)倫－漢密頓（Booz，Allen&Hamilton）咨詢(xún)公司為例，在Booz公司原有的文化中，崇尚個(gè)人成就，漠視彼此合作，知識被當成用來(lái)與同事們比較的個(gè)人資本。結果是已經(jīng)積累的經(jīng)驗知識不能共享，造成很多信息在企業(yè)內部的不流暢，這不僅僅是浪費資源，而且嚴重影響了工作效率的提高。針對這種情況，公司采取了漸進(jìn)改良的方式，通過(guò)多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享，以往公司內部的知識封閉文化慢慢轉變?yōu)橹R共享文化。到1996年，Booz公司的知識管理系統已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，建立起了覆蓋全球的基于Web的Intranet系統知識在線(xiàn)（KOL）。借助這個(gè)系統，公司內商業(yè)咨詢(xún)部門(mén)的3500 名咨詢(xún)人員可以與全公司所有領(lǐng)域的專(zhuān)家進(jìn)行交流，以獲得有關(guān)業(yè)務(wù)培訓、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、案例研究等方面的知識。Booz公司通過(guò)知識共享獲得了空前的成功，休斯航天公司（HughosSpace&Community）也通過(guò)建立了知識存儲與共享的知識管理系統，讓從事設計工作的員工不必像過(guò)去一樣任何事情都需要自己做，而是快速地利用過(guò)去的設計經(jīng)驗，不僅使每個(gè)太空飛行器節省了760~2500萬(wàn)美元，而且縮短了產(chǎn)品上市的時(shí)間。
企業(yè)實(shí)施知識管理的對策
知識管理必須生長(cháng)在適合其環(huán)境里，在一個(gè)對知識管理不利的文化、領(lǐng)導、組織結構及技術(shù)下，企業(yè)可能不僅花巨資，甚至還會(huì )挫傷今后發(fā)展知識管理的積極性。針對以上所提出的困難，筆者認為以下幾種解決方法是必須采用的。
?。ㄒ唬┬纬梢粋€(gè)知識導向的企業(yè)文化
知識共享的實(shí)現需要企業(yè)文化的引導。文化如同空氣，無(wú)形無(wú)色卻無(wú)處不在，它是知識管理中最重要、最根本、影響層面最廣，但卻最難培養的因素。凡是世界上著(zhù)名的成功企業(yè)，他們的共同特征就是擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。筆者認為，企業(yè)必須要建立愿意分享知識的文化氛圍，塑造有利于知識創(chuàng )新的企業(yè)文化。
在世界級新經(jīng)濟企業(yè)里，成功塑造企業(yè)文化的例子不勝枚舉。在創(chuàng )建樂(lè )意分享的企業(yè)文化方面，摩托羅拉公司則更為突出。摩托羅拉鼓勵在跨部門(mén)間推行各種提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎賞來(lái)鼓勵員工。主管會(huì )主動(dòng)讓員工了解知識投資不會(huì )像實(shí)際資本一樣貶值，知識投資同樣可以增加產(chǎn)能、創(chuàng )意及投資報酬率，并營(yíng)造一個(gè)鼓勵員工分享知識的環(huán)境。成功的知識管理需透過(guò)企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養知識分享的文化，每個(gè)管理階層對活動(dòng)都給予高度支持，并鼓勵系統化的創(chuàng )新，使創(chuàng )新成為個(gè)人的優(yōu)先目標，藉以改變員工的心態(tài)與行為。而取得巨大成功的海爾公司，其企業(yè)文化的核心就是創(chuàng )新，該公司在從家庭式小企業(yè)發(fā)展成世界級公司的發(fā)展過(guò)程中，無(wú)處不充滿(mǎn)創(chuàng )新，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每天申報二項專(zhuān)利，管理模式上更是不斷創(chuàng )新，兼并、收購、上市、向海外擴張等，不斷有新思路、新舉措，使得海爾公司長(cháng)盛不衰。
總之，知識管理最大的挑戰在于如何鼓勵員工分享知識，知識分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)必須以新經(jīng)濟時(shí)代要求來(lái)塑造新的企業(yè)文化才能保持充滿(mǎn)活力，健康向上。
?。ǘ┘顧C制
筆者認為，企業(yè)要想實(shí)現知識共享，必須建立一種類(lèi)似于市場(chǎng)經(jīng)濟的合約機制。一個(gè)員工愿意把他的知識與人分享，他一定要有回報，這種利益驅動(dòng)并不是負面的，如果企業(yè)只讓員工貢獻，沒(méi)有人愿意這樣做，市場(chǎng)經(jīng)濟很重要的就是在利益驅動(dòng)下實(shí)現這種平等的交換。
如何激勵對知識管理貢獻大的人或部門(mén)，不同的企業(yè)應該根據自己的特色設計出相應的一套辦法。筆者認為：設計激勵制度時(shí)，可以把外在、內在甚至是負面的激勵因素結合起來(lái)。即不僅僅著(zhù)重于調整薪資、職位以及提供工作保障等方面，還應該注重如何激勵員工內在的榮譽(yù)感、成就感以及被同事肯定等方面，同時(shí)對知識管理不力的人將不給予晉升職務(wù)。在這方面，德國西門(mén)子公司尤為突出，該公司通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎勵計劃（TheICNShareNetQualityAssuranceandSystem）來(lái)激勵員工共享有價(jià)值的知識。員工可以通過(guò)知識共享活動(dòng)獲得“知識股票ShareNet”，當“股票”積累到一定程度就可以獲得公司的特別獎勵（設備、資助等）。同時(shí)，公司也注重加強員工責任心以及不予提拔那些不共享知識的人，獲得了很好的成果。
?。ㄈ?shí)用的信息技術(shù)支持
建立健全的知識共享信息網(wǎng)絡(luò )是實(shí)現知識管理的物質(zhì)平臺。知識管理 IT系統是最常用的知識共享工具，它的分類(lèi)知識功能使用戶(hù)能直接獲得所需要的知識而從中受益；它的搜索功能使用戶(hù)快速正確地獲取所需的信息與知識；它的協(xié)作功能可以快速地為群體合作的任務(wù)進(jìn)行編組、資源分配、分派任務(wù)和把握進(jìn)度，并提供信息和知識共享的平臺?？傊?，外在的技術(shù)手段是實(shí)現知識共享的物質(zhì)保證，適合的知識共享技術(shù)平臺是現代化企業(yè)在競爭中取勝的必要條件。
但是，技術(shù)的先進(jìn)必須立足于企業(yè)的需求，不能一味追求技術(shù)和設備的先進(jìn)性，因為知識管理的成敗更多的是依賴(lài)人文管理。信息技術(shù)只有通過(guò)人的活動(dòng)或者通過(guò)組織的學(xué)習，才能真正為企業(yè)的競爭優(yōu)勢做貢獻。因此，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，找到最適合本企業(yè)的技術(shù)平臺是非常重要的。
參考文獻：
1.錢(qián)軍，周海煒.知識管理案例.東南大學(xué)出版社,2003
2.董小英.知識管理提升企業(yè)創(chuàng )新能力的研究.2005知識管理&創(chuàng )新高峰論壇，2005
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