管理的邏輯
作者：陳春花 發(fā)布于：2010-5-5 來(lái)自：IT經(jīng)理世界
我在《管理的常識》一書(shū)中強調：管理不談對錯，只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。這引來(lái)許多讀者和公司管理者的爭論。
人們普遍認為，管理一定是有對錯的。而這恰恰就是我所擔心的地方。辯證思維告訴我們，任何事物都有對錯兩個(gè)方面，當我們基于不同的視角，不同的前提條件，不同的價(jià)值判斷，對于一個(gè)相同的事情，也會(huì )得出正反兩個(gè)方面的結論。同時(shí)，也因為人們所處的位置不同，承擔的責任和壓力不同，對于事情的判斷也會(huì )有很大的偏差。所以，問(wèn)題的關(guān)鍵不是談?wù)搶﹀e，而是付諸行動(dòng)。
管理以結果評價(jià)而非對錯評價(jià)。我把這一條作為管理的基本規律，是因為我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了這一條基本規律。大部分人都會(huì )評價(jià)管理，評價(jià)上司，更多的管理者堅持必須對上司做出評價(jià)，因為他們擔心一旦上司犯錯誤，結果就很可怕。我也同意如果上司犯錯誤就會(huì )導致壞的結果。但是我認為可以先把這個(gè)想法放一放，暫且相信上司的能力和公司的規定。因為管理上的對錯并沒(méi)有什么意義，管理是要解決問(wèn)題，只要結果不好，所有的證明是沒(méi)有任何價(jià)值的。即便是我們證明自己正確、上司錯誤，也于事無(wú)補。因此，我認為管理自身規律中最有普遍意義的是：管理不談對錯，只是面對事實(shí)，解決問(wèn)題。
因為評價(jià)對錯，指令無(wú)法得到真正的貫徹和執行而導致效率低下。我也一直被很多企業(yè)咨詢(xún)，為什么執行力不夠？為什么管理效率不高？我們可以從多個(gè)角度來(lái)尋找原因，但是有一個(gè)原因非常確定，那就是很多時(shí)候，管理者的指令不是被有效執行，而是被評判。當指令被評判對錯而不是堅決執行的時(shí)候，執行力或者效率一定是無(wú)法得到的。而評價(jià)指令、分析指令在我們的日常管理中普遍存在并習以為常，但是如果這樣持續下去，中國企業(yè)的管理會(huì )面臨更加低效的狀態(tài)。
在工作的現場(chǎng)發(fā)生了問(wèn)題，管理者應該做什么？很多管理者回答說(shuō)：需要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找到責任人，解決問(wèn)題。我問(wèn)大家，為什么要分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因和分清責任呢？他們告訴我是為了這個(gè)問(wèn)題將來(lái)不再重犯。表面上看好像回答正確，但是如果我們用管理的這條規律來(lái)看，就出問(wèn)題了。正確的答案只能是：面對事實(shí)，解決問(wèn)題。因為這個(gè)問(wèn)題可能經(jīng)歷了這一次不會(huì )再犯，但是管理需要不斷地面對新問(wèn)題，如果我們一開(kāi)始就是訓練解決問(wèn)題，而不是尋找原因和責任，那么大家不管遇到什么問(wèn)題都知道要馬上去解決，這就是管理的思維方式。杰克·韋爾奇堅持接班人一定要在通用電氣公司內部產(chǎn)生，而惠普公司則堅持新的CEO要空降，我們能夠說(shuō)這兩種選拔接班人的方法孰對孰錯嗎？績(jì)效的結果是這兩家公司在兩位新CEO帶領(lǐng)下依然保持世界領(lǐng)先的地位。在海爾集團，我們看到近乎苛刻的管理制度，在美的集團看到的是授權獨立的文化，你也無(wú)法評判誰(shuí)對誰(shuí)錯，因為兩家公司在各自的領(lǐng)域都是佼佼者。
管理沒(méi)有對錯，但有優(yōu)劣之分。管理的優(yōu)劣取決于是否實(shí)現目標，獲得成效。在管理中，人們都感覺(jué)到一個(gè)問(wèn)題：有能力的員工常常會(huì )不受組織目標的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會(huì )背離組織的目標。在管理中一個(gè)最常見(jiàn)的爭論是如何看待“忠誠”。我認為，忠誠的衡量應該是員工對于組織目標的貢獻而非其他。很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工對公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己有價(jià)的資源有限，自己的能力有限，所以只能夠靠無(wú)價(jià)的情感來(lái)禰補了。但是這樣做的結果只能是，留住那些需要情感滿(mǎn)足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿(mǎn)足的員工來(lái)說(shuō)只能是離開(kāi)，這樣的企業(yè)想長(cháng)久發(fā)展是絕對不可能的。
在國內的企業(yè)中，一個(gè)很普遍的現象一直困擾著(zhù)企業(yè)家和研究學(xué)者：在企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期，所有的人都會(huì )全力以赴把事情做好，但是到了企業(yè)能夠存活并有一定成績(jì)的時(shí)候，企業(yè)開(kāi)始留不住人。更令企業(yè)困難的是，還有一些核心成員離開(kāi)企業(yè)，“拷貝”出幾乎相同的企業(yè)。很多企業(yè)家開(kāi)始用各種方式減少這樣情況出現，比如，約定競業(yè)條款；在市場(chǎng)上拼殺；甚至用極端的手段相互傷害。但是這些都不是根本的解決方法，根本的原因是我們的企業(yè)不知道該如何管理這些員工，更加不知道需要不斷地關(guān)注人們的個(gè)人目標的變化，讓組織目標不斷得以實(shí)現的時(shí)候，個(gè)人的目標也能夠不斷地實(shí)現并提升。只有讓個(gè)人目標在實(shí)現組織目標的同時(shí)得以實(shí)現，管理才會(huì )真正有效。
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