2008年8月8日， 對Andy 來(lái)說(shuō)， 是一個(gè)值得紀念的日子。在做了4年醫藥代表后， 他終于憑著(zhù)驕人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)， 如愿以?xún)數爻蔀闀x升為華東區某重要二線(xiàn)城市的銷(xiāo)售經(jīng)理。 信心滿(mǎn)滿(mǎn)的他，對將來(lái)的工作充滿(mǎn)憧憬。 上任第一天， 他就接到下屬Jack的電話(huà)。 Jack 負責3家較大的腫瘤醫院的銷(xiāo)售， 他最近遇到了一個(gè)很大的潛在客戶(hù)， 但是苦于無(wú)從下手， 想請Andy幫忙。Andy一聽(tīng)， 爽快地答應了。 在接下來(lái)的幾周里， 他陪Jack派訪(fǎng)客戶(hù)， 最終拿下了一個(gè)大單。 正當他為自己的又一個(gè)勝仗歡欣鼓舞時(shí)， 電話(huà)響起了：是Paul, 華東區銷(xiāo)售總監， 他要Andy明天到辦公室和他做季度業(yè)務(wù)展望，并針對整個(gè)華東區銷(xiāo)售現狀，制定下個(gè)季度的銷(xiāo)售戰略。 面對財務(wù)部發(fā)給他的密密麻麻的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)報表，Andy有點(diǎn)犯暈。這時(shí)， 電話(huà)響起了， 是人力資源部的Helen, 她告訴Andy，他的團隊中一位頂尖的銷(xiāo)售剛剛提交了離職申請。還沒(méi)有回過(guò)神來(lái)， 市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)求援，希望他出馬，參加一個(gè)醫學(xué)研討會(huì )，并負責保證所有重點(diǎn)醫院的潛在客戶(hù)到場(chǎng)。Andy面對漸漸被填滿(mǎn)的日程表，陷入沉思。

這是一個(gè)新經(jīng)理人非常普通而又獨特的經(jīng)歷。在從“優(yōu)秀員工” 到“基層經(jīng)理”,再到“中層管理者”, “ 業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理”， 再到“集團領(lǐng)航人” 直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中， 每一次工作角色的轉化， 都需要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐般的“蛻變升華” . 需要經(jīng)理人“舍棄” 一些以前擅長(cháng)作的事情，“習得” 一些新的技能， 以適應新職位的挑戰。 以Andy為例， 從“銷(xiāo)售明星” 轉變?yōu)?#8220;銷(xiāo)售經(jīng)理”， 他不能像以前做銷(xiāo)售明星時(shí)那樣，花費大量的時(shí)間去拜訪(fǎng)客戶(hù)，拿下訂單。 而應該審視銷(xiāo)售經(jīng)理應該做的事情：監督銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，保持和大客戶(hù)戰略伙伴關(guān)系， 發(fā)現潛在市場(chǎng)，制定銷(xiāo)售戰略，培養發(fā)展團隊， 和其他部門(mén)有效溝通協(xié)作上面。 特別當下屬遇到問(wèn)題來(lái)求助時(shí)，切忌一時(shí)心切， 越俎代庖， 而非“授人與漁”。

在翰威特領(lǐng)導力咨詢(xún)的研究中，我們把這種“在正確的時(shí)間， 作正確的事情” 的能力， 叫做“領(lǐng)導帶寬” .它和“領(lǐng)導風(fēng)格”以及“領(lǐng)導技能” 共同構成了領(lǐng)導力的框架。

大家也許會(huì )更熟悉互聯(lián)網(wǎng)中“帶寬”的概念， 它所指的其實(shí)是數據傳輸率，譬如內存貸款， 總線(xiàn)帶寬、網(wǎng)絡(luò )帶寬等等，都是以“字節/秒”為單位。 其實(shí)，這個(gè)概念在經(jīng)理人身上也適用。 拿Andy 來(lái)說(shuō)：Andy一天只有24小時(shí)， 每天真正能集中精力工作的時(shí)間是8小時(shí)（這就好比標準的（或窄帶）電話(huà)線(xiàn)所具有的每秒只能傳輸64K比特的傳輸容量）。 那么，作為一個(gè)有效的經(jīng)理人，如何有效的管理時(shí)間，把時(shí)間投入到最關(guān)鍵的任務(wù)上. 這需要他對公司的戰略有清晰的了解，對自己的工作崗位的要求有明確地定位，對紛繁復雜的任務(wù)可以甄別輕重緩急，對復雜的問(wèn)題有清晰的判斷，對解決方案有明晰的取舍標準。

但是，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，形成了一些慣性思維。這些成就他們過(guò)去輝煌的慣性，有時(shí)恰恰是事業(yè)上一個(gè)新臺階的絆腳石。比如說(shuō)，對于一個(gè)銷(xiāo)售明星，他的親力親為， 單打獨斗，百折不撓的剛強，往往成就他的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。但是，當他的角色發(fā)生轉變， 變成領(lǐng)導銷(xiāo)售隊伍時(shí)，他的親力親為往往會(huì )扼殺下屬的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。他的單打獨斗往往會(huì )阻礙他和其他職能部門(mén)達成良好的協(xié)作關(guān)系，他面對困難和沖突的剛強風(fēng)格，往往不能幫助他理解激勵下屬，化解矛盾，鼓舞軍心。

那么，如何能夠幫助新科登任得經(jīng)理人，即使地意識到自己的慣性思維，不再依賴(lài)之前的經(jīng)驗及固定的模式來(lái)完成工作呢。

心理學(xué)研究告訴我們，人的記憶會(huì )被刷新與沉睡。當我們不能再增加新的技藝在同一個(gè)區域的時(shí)候，我們繼續保持著(zhù)原來(lái)的區塊，而當有新事物進(jìn)入的時(shí)候，我們卻能迅速記住新生事物而不去觸動(dòng)之前的零星記憶。當然，那可能需要新生事物對大腦有特別的刺激使之印象深刻，舊的影像才可能被替代。

所以，在角色轉換時(shí)， 我們需要有經(jīng)驗的“教練”式經(jīng)理人， 幫助Andy們意識到自己的慣性，用新的理念和視角去刺激Andy的大腦，使他們意識到過(guò)去和現在的不同，自己在行為上要做怎樣的調整，如何做出正確取舍， 幫助他們在“第一個(gè)百天”， “第二個(gè)一百天”順利渡過(guò)。

翰威特領(lǐng)導力咨詢(xún)經(jīng)過(guò)全球最具領(lǐng)導力公司研究還發(fā)現, 經(jīng)理人的行為改變， 需要人力資源各個(gè)模塊的支持：相應的培訓， 優(yōu)秀的內部教練， 配套的績(jì)效考核體系和薪資體系。同時(shí)， 本人，上司，人力資源部門(mén)和外部顧問(wèn)都要積極參與到這個(gè)持續的過(guò)程中來(lái)。

中國的經(jīng)濟已經(jīng)連續過(guò)去三十年間，年均經(jīng)濟增長(cháng)率高達9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中國的GDP已從1978年的世界第十三位上升到第四位。高速經(jīng)濟增長(cháng)的背后是無(wú)數個(gè)每年業(yè)務(wù)以?xún)晌粩翟鲩L(cháng)的公司. 當公司經(jīng)歷在地域，人數和業(yè)務(wù)線(xiàn)的有機快速成長(cháng)時(shí)期，很多年輕的業(yè)務(wù)明星被提拔為經(jīng)理， 如果他們在管理視角，自我認知，和管理帶寬上沒(méi)有準備好，很可能造成他們本人心理的挫敗感， 造成團隊士氣低落，和人才流失。

留給人力資源從業(yè)者的課題是：如何從專(zhuān)業(yè)角度，最大程度降低經(jīng)理人轉型期的風(fēng)險，幫助他們成功，幫助公司成功。