超越界限的管理教育（中）
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超越職能
 的是分析。第三個(gè)層次是環(huán)境，包括了組織周?chē)恼麄€(gè)世界。在這里，雖然管理者可能需要理解全球化的問(wèn)題，但他們也必須變得更加老練?？偨Y起來(lái)，可以得到一個(gè)包括五個(gè)框架的管理者心態(tài)結構——也就是五種思維： ·管理自身：反思的思維 ·管理關(guān)系：合作的思維 ·管理組織：分析的思維 ·管理環(huán)境：老練的思維 ·管理變革：行動(dòng)的思維
IMPM就是這樣組織的：五個(gè)模塊中每一個(gè)都重點(diǎn)針對其中一種思維——不是只針對這些思維，但基本上如此。它們共同用一種整體的方式解決了管理實(shí)踐的問(wèn)題。我們首先在蘭卡斯特從反思開(kāi)始，16 個(gè)月后，在INSEAD以行動(dòng)結束。在這個(gè)期間，要在麥吉爾學(xué)習分析的思維，在班加羅爾學(xué)習環(huán)境的思維，在日本學(xué)習合作的思維。
這個(gè)新結構促使每個(gè)學(xué)校的設計小組重新思考：兩周的“反思”意味著(zhù)什么？你怎么讓管理者理解“環(huán)境”問(wèn)題？討論這些主題是一回事；深入這些主題、理解它們的意義、讓它們生動(dòng)地體現在課堂上，則是完全不同的另一回事。我們怎樣才能經(jīng)歷變革，而不僅僅是討論變革呢？我們怎樣才能體驗合作，而不僅僅是討論合作呢？這個(gè)課堂必須讓參與者超越自己原來(lái)的背景，從而最終對自己的背景有更深刻的理解。
反思的思維 今天的管理者們都異常疲憊，特別是當他們必須清理桌子，離開(kāi)公司去參加一個(gè)課程的時(shí)候。想像一下，他們突然發(fā)現自己處于一個(gè)放松的環(huán)境，連續數小時(shí)無(wú)人打擾，同時(shí)被要求參加各種各樣意想不到的活動(dòng)，從而進(jìn)行認真的反思。這種反思常常會(huì )給他們帶來(lái)一些啟示。“我很高興認識了我自己！”一位英國電信的管理者很?chē)烂C地打趣道。而另一位摩托羅拉的管理者說(shuō)，在北英格蘭，她發(fā)現自己是個(gè)美國人。
出現這樣的情況，并不是因為在課堂上發(fā)生了什么不尋常的事情，而是因為事情發(fā)生的方式。一開(kāi)始的戶(hù)外運動(dòng)把整個(gè)班級凝聚在了一起，拋棄了文化的束縛。他們游覽歷史名勝，贊嘆經(jīng)濟發(fā)展的進(jìn)程。他們研討戲劇，交流管理工作和個(gè)人風(fēng)格，探索學(xué)習型組織和獎勵系統，討論道德和精神。一句話(huà)，他們建立起了另一種思維。就像其他模塊一樣，這門(mén)課程也分成小組進(jìn)行現場(chǎng)研究，對總部在附近的組織進(jìn)行“文化審查”，比如英國電信和阿斯利康（AstraZeneca）。這頭一個(gè)模塊給了參與者一個(gè)嚴肅的機會(huì )，使他們把注意力集中到他們自己、他們的生活、工作和世界上，獲得更好的“管理自己”和“管理本身”的感覺(jué)。“戶(hù)外”運動(dòng)最初是在北英格蘭開(kāi)始的，由于英國人傾向于反思，所以英格蘭是開(kāi)展這個(gè)模塊的最佳場(chǎng)所。
分析的思維 麥吉爾大學(xué)的教師負責名為“管理組織：分析的思維”的模塊。這聽(tīng)起來(lái)可能很容易：讓一名教授教分析就像魚(yú)兒在水中游泳一樣簡(jiǎn)單。但是，這種表面上的簡(jiǎn)單也成了問(wèn)題：我們如何退后一步，更深入地看待分析和分析對組織的影響呢——我們怎么讓魚(yú)，教師和參與者就像魚(yú)一樣，意識到水呢？
我們首先召開(kāi)了三個(gè)研討會(huì )，“先思考”、“先看”和“先做”，從而打破了傳統的分析框架。在“先思考”這個(gè)研討會(huì )中，談?wù)摿四硞€(gè)問(wèn)題；在“先看”這個(gè)研討會(huì )中，建立一個(gè)拼貼了各種特征的案
分析是一個(gè)分解的過(guò)程，對這些職能的關(guān)注就是分析的過(guò)程。但是，為了體會(huì )分析的影響，我們安排了一些會(huì )議，有些會(huì )議研究分析過(guò)程的本質(zhì)，還有些會(huì )議則考慮一些具有創(chuàng )新性的、理論上比較復雜的綜合問(wèn)題。
“分析的思維”這門(mén)課程接下來(lái)會(huì )討論組織，并且讓參與者對摩托羅拉、加拿大皇家銀行和加拿大鋁業(yè)集團等北美的公司進(jìn)行現場(chǎng)研究，涉及到它們的組織設計和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面的問(wèn)題。這個(gè)模塊的最后一項內容是讓一組研究生親自“置身于這些問(wèn)題之中”。
老練的思維 班加羅爾會(huì )像蘭卡斯特一樣使人們發(fā)生改變，這一部分因為這里是印度，也有一部分要歸功于模塊。這里構造了一種環(huán)境，參與者們就生活在這個(gè)環(huán)境里：環(huán)境會(huì )影響所有人，除了像海浪一樣的印度人。印度不僅是另一個(gè)世界，而且在某種意義上是個(gè)非現實(shí)的世界——讓西方人覺(jué)得神秘而迷惑。這個(gè)模塊的設計基于這樣的假設：接觸到他人的世界，會(huì )讓人們對自己的世界有更深刻的了解，從而使人們變得更加精明智慧。印度也是管理者獲得國際發(fā)展的完美場(chǎng)所。它是一個(gè)完全不同的發(fā)展中國家，有大量的英語(yǔ)設施和雄厚的學(xué)術(shù)基礎。
班加羅爾的課堂涉及到組織外部環(huán)境的方方面面，從金融市場(chǎng)和消費者行為，到利益相關(guān)者的關(guān)系和構建網(wǎng)絡(luò )的技巧。在這里會(huì )對文化進(jìn)行普遍的探索，特別是對發(fā)展中的經(jīng)濟體進(jìn)行探索；各種各樣的參觀(guān)訪(fǎng)問(wèn)將加強研究的效果；班級成員包括當地的參與者，可以對當地的公司——主要是一些印度的小公司——做現場(chǎng)研究，從而使研究更具有權威性。
合作的思維 毫不奇怪，我們在日本的課程是通過(guò)合作的思維來(lái)研究管理關(guān)系。所以，在日本授課的教師隊伍是由來(lái)自幾個(gè)主要商學(xué)院的教師共同組成的。同樣不需要驚訝的是，這些教師傳達的是一種日本的管理風(fēng)格——用其中一位教師的話(huà)說(shuō)，是“幕后的領(lǐng)導力”。（讓人比較驚奇的是，在其他地方都很少講授本地的管理經(jīng)驗。世界各地的管理教育都被一種表面的“統一”風(fēng)格壟斷了，這種風(fēng)格在很大程度上來(lái)源于美國。談到管理教育，國家之間的邊界并不明顯。但是，IMPM的設計鼓勵每一所合作學(xué)校關(guān)注內部，關(guān)注自己所在的文化中的管理。）
在第四個(gè)模塊中，合作被認為是同一個(gè)小組的個(gè)人間的合作，同一個(gè)公司的部門(mén)的合作，以及同一個(gè)聯(lián)盟的公司的合作。參與者們還討論了人類(lèi)行為的不同模式、信任和文化在合作中的作用、以及這些問(wèn)題在公司中的表現形式。通過(guò)實(shí)地考察松下和富士通公司，以及韓國的LG公司，這個(gè)模塊變得非常生動(dòng)形象。
行動(dòng)的思維 在INSEAD 開(kāi)設的行動(dòng)模塊的課程，與16個(gè)月前在蘭卡斯特開(kāi)設的反思模塊的課程不太一樣。INSEAD在關(guān)于變革的教學(xué)方面有強大的資源，很多教師都有這個(gè)領(lǐng)域的研究成果。我們很容易列出眾多明星教師來(lái)取悅參與者，炫耀課程的實(shí)力。但是我們沒(méi)有這樣做。除了展示變革，“介紹”變革，討論變革，我們還希望讓參與者親自體驗變革，尤其是體驗他們自己以前沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的變革。
隨著(zhù)時(shí)間的推移，這個(gè)模塊的設計已經(jīng)遠離了每天新參加進(jìn)來(lái)的、通常立足于管理開(kāi)發(fā)的教師隊伍，而是更加接近管理教育。在管理教育中，一般是由幾個(gè)人來(lái)負責該模塊的重要部分。這個(gè)模塊包括三個(gè)部分：公司變革（宏觀(guān)的，由上到下的，例如經(jīng)營(yíng)突然好轉），組織變革（微觀(guān)的，從下到上的，這種變化經(jīng)常被描述為基層不斷涌現出的許多小型措施），以及個(gè)人變革。負責每一部分的教師實(shí)際上都會(huì )將這些部分反映在個(gè)人風(fēng)格之中。
當然，從領(lǐng)導風(fēng)格、自主學(xué)習和個(gè)人日程方面來(lái)說(shuō)，個(gè)人變革是最容易通過(guò)經(jīng)驗來(lái)了解的。但是在學(xué)習組織變革的時(shí)候，經(jīng)驗同樣重要，而且實(shí)地研究在體會(huì )組織變革時(shí)尤其重要——例如，對法國電氣和氣體公司（French electricity and gas company）、漢莎航空公司以及國際紅十字聯(lián)盟的實(shí)地研究都是如此。我們在這里也用到了“風(fēng)險”。在課程的整個(gè)過(guò)程中都充滿(mǎn)了風(fēng)險，參與者要承擔這些風(fēng)險，對他們的工作世界做一些重要的改變，或者用新的方式處理一項即將到來(lái)的變革活動(dòng)。在最后這個(gè)模塊里，參與者會(huì )把他們承擔風(fēng)險的結果張貼在公告板上，然后瀏覽其他人的結果，再說(shuō)說(shuō)自己有興趣聽(tīng)聽(tīng)誰(shuí)的冒險經(jīng)歷。最受歡迎的經(jīng)歷將作為一個(gè)簡(jiǎn)短的“選修”課程介紹給大家。
正是反思和行動(dòng)這兩個(gè)模塊使這項課程顯得與其他課程大不相同——反思模塊使它與眾多管理開(kāi)發(fā)的課程區分開(kāi)來(lái)（尤其是短期課程和稍長(cháng)一點(diǎn)兒的“新兵訓練營(yíng)”），而行動(dòng)是與環(huán)境相聯(lián)系的，把這項課程與大多數管理教育區分開(kāi)來(lái)。這五種思維每一種都有自己獨特的體驗，都由參與者自己設計，由參與者和企業(yè)主持，它們共同構成了一個(gè)完整的學(xué)習經(jīng)歷。
超越課堂
反思報告是在管理者回到工作崗位一兩個(gè)月之后，在完成兩個(gè)模塊之間寫(xiě)的。他們會(huì )重新回顧每個(gè)模塊提供的材料——閱讀材料、講義、筆記等等，并將其中相關(guān)的部分和他們的環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。本來(lái)由于繁忙的工作帶來(lái)的壓力，他們學(xué)到的東西已經(jīng)被荒廢好幾周了，現在通過(guò)完成報告，這些內容可以重新鮮活起來(lái)，并且與實(shí)際工作建立起關(guān)鍵的聯(lián)系。
這個(gè)簡(jiǎn)單的工具可以非常有效，這真讓人驚訝。我們估計參與者交的報告會(huì )很短，大約5 頁(yè)。但是我們經(jīng)常從那些忙碌的參與者那里收到20頁(yè)的報告。一個(gè)參與者“幾乎在從蘭卡斯特返回的飛機上就打好了第一篇報告的腹稿。但是當自己把報告寫(xiě)到紙上以后，并沒(méi)有直接把報告寄出，然后把這件事情忘得一干二凈，而是每個(gè)星期都把報告拿出來(lái)，回顧一下許諾要進(jìn)行的改變，并評價(jià)一下進(jìn)展”。
在第三和第四個(gè)模塊之間進(jìn)行的管理交流中，參與者兩兩組成一對，用一個(gè)星期的時(shí)間參觀(guān)對方的工作場(chǎng)所，雙方通常在世界的不同地方，而且肯定不在同一家公司。到了這一周的最后，去參觀(guān)的一方要寫(xiě)一篇體驗報告，與東道主討論，然后東道主自己也要寫(xiě)一篇報告作為回應。
這可能是這個(gè)課程中最簡(jiǎn)單的活動(dòng)，然而這也是最受人歡迎、影響最大的活動(dòng)。用其中一位參與者的話(huà)說(shuō)，這“不僅是一次參觀(guān)，也是一個(gè)讓你看清自己的鏡子”。和來(lái)自世界各地的人們在一個(gè)普通的教室里工作是一回事，離開(kāi)你在多倫多的銀行辦公室，加入大阪的高科技世界又是另外一回事了。參與者們寫(xiě)的體驗報告往往引人入勝。例如，一個(gè)加拿大銀行家和一個(gè)紅十字會(huì )的同學(xué)到塞拉利昂的一個(gè)難民營(yíng)去，
圖5 中還展示了輔導。輔導發(fā)生在模塊里，以及所有的模塊之間。教師組的成員通常是模塊的管理者，他們會(huì )輔導5 到7 名來(lái)自英國傳統環(huán)境的參與者：認識他們，讀他們的報告，提出建議等等。圖5也
完成所有的模塊以后，想拿到實(shí)踐管理碩士學(xué)位（由蘭卡斯特或者麥吉爾大學(xué)正式授予）的參與者要寫(xiě)一篇結業(yè)論文，這大概需要6個(gè)月的時(shí)間來(lái)完成。這主要是一個(gè)形式上的學(xué)術(shù)要求，是一篇小論文：人們各自完成自己的論文，通過(guò)研究和已經(jīng)發(fā)表的著(zhù)作來(lái)證明一個(gè)論點(diǎn)。但是也可以是解決一個(gè)和參與者的工作或者組織切實(shí)相關(guān)的問(wèn)題。實(shí)際上，這樣的論文很普遍。例如，一個(gè)來(lái)自于國際紅十字會(huì )聯(lián)盟的參與者打算重新起草聯(lián)盟的章程。他的論文論證了“聯(lián)盟”的概念，從詹姆士·門(mén)羅（James Monroe）談到多元化企業(yè)。
迄今為止，所有的參與者都申請并拿到了學(xué)位。雖然我們中有些人最初懷疑過(guò)學(xué)位的重要性，但是我們的經(jīng)歷讓我們把這些懷疑拋到了一邊。在管理開(kāi)發(fā)課程中，在模塊之間完成工作是許多人極力反對的，
通用電氣公司的人喜歡談到“成功”以及他們其他的項目課程，這些課程現在在管理開(kāi)發(fā)領(lǐng)域很受歡迎：“必須這樣做，而不是最好這樣做”。我們采用的方法不一樣：“利用工作，而不是完成工作。”只要有可能，我們就會(huì )信任利用管理者自然要完成的工作來(lái)進(jìn)行教學(xué)的力量，讓他們從這些工作中學(xué)習。在課堂上，他們可以反思自己的經(jīng)驗，而不僅僅是其他人的案例；回到工作崗位后，他們可以把學(xué)習和自己
課程必須是真正用戶(hù)化的，并且可以迅速做出反應，而公司對這種教育體驗的管理必須比對以往的大多數教育體驗的管理更加認真
我們關(guān)心的東西不僅僅局限在課堂之內，我們關(guān)心的是我們稱(chēng)之為影響的東西（或者應該說(shuō)沖擊），也就是將學(xué)習擴展到組織中去，使管理開(kāi)發(fā)變成組織發(fā)展。（在圖3中顯示的影響產(chǎn)生于一個(gè)模塊，然后
影響可以是簡(jiǎn)單、直接的，也可以是精心管理的、精細復雜的。摩托羅拉的一個(gè)管理者通過(guò)給同事寄電子賀卡，使他們也加入到了模塊之中：實(shí)際上，他們等于和他一起參加了這個(gè)模塊?；始毅y行的一位管理者復制了一個(gè)模塊的一部分，把它應用到了下屬的身上；在松下，他們定期舉行星期五論壇，把在課程中學(xué)到的東西傳播開(kāi)來(lái)。摩托羅拉的一名管理者和漢莎航空公司的一個(gè)人進(jìn)行了交流；他周?chē)钠渌硕挤浅Ｏ矚g這種交流，于是他們到漢莎航空公司進(jìn)行了一次團體交流。當然，風(fēng)險和最終論文也可以有各種各樣的影響：松下的一位管理者寫(xiě)到從日本到歐洲的“軟件的新絲綢之路”，董事會(huì )則讓他負責把這個(gè)設想付諸實(shí)際。
為了使教學(xué)的自然結論（這可能會(huì )很深奧）產(chǎn)生影響，需要學(xué)校和公司都做些根本的讓步。課程必須是真正用戶(hù)化的，并且可以迅速做出反應，而公司對這種教育體驗的管理必須比對以往的大多數教育體驗的管理更加認真。
管理教育的成本非常高。實(shí)際上，管理的成本也很高，當錯失良機的時(shí)候尤其如此。影響不僅能證明花費這些成本的必要性，實(shí)際上還能把成本轉化為收益。隨著(zhù)公司逐漸意識到這些收益，我們在這里討論的管理教育會(huì )變成管理院校的重中之重。為了實(shí)現這個(gè)目標，我們下面討論一下如何實(shí)施這些想法?！?/p>
（本文由作者授權刊載，清華大學(xué)副教授詹正茂翻譯。） |
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