2006-07-26 11:21:12
新技術(shù)企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術(shù)型公司幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現，而是在企業(yè)長(cháng)期的運行當中發(fā)揮后臺性、框架性的作用，最后達到良化運行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規模之前，形成一個(gè)較為完善的項目管理體制，對企業(yè)未來(lái)的健康茁壯成長(cháng)具有重要的意義。
就一個(gè)項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂(lè )山投資的一家生產(chǎn)半導體元件的子公司）技術(shù)部門(mén)管理方式、
華為通信技術(shù)公司技術(shù)部門(mén)項目管理體制及宏基電腦公司PCB設計部（該設計部包括臺北設計總部、菲律賓蘇比克灣設計分部及中國大陸的中山設計分部，以網(wǎng)絡(luò )管理方式聯(lián)手合作進(jìn)行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個(gè)部分構成：任務(wù)規劃制、崗位責任制、工作激勵制、績(jì)效考核制、后進(jìn)淘汰制、人才引進(jìn)制等六大部份。
1.任務(wù)規劃制
任務(wù)規劃制也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個(gè)規劃。規劃具有可行性同時(shí)也要有挑戰性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。
遠期目標應具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規的文檔，并且每個(gè)成員一份。在前期的首次例會(huì )上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領(lǐng)導還會(huì )前來(lái)鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標?？傮w目標可能對每個(gè)小組進(jìn)行分工，甚至依據各人的專(zhuān)長(cháng)直接分配到每個(gè)成員。這也就產(chǎn)生了個(gè)人的遠期目標。
近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實(shí)完成每一個(gè)階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個(gè)階段目標都由一次較小級別的會(huì )議來(lái)作出，并由此派生出每個(gè)成員的個(gè)人近期目標。同時(shí)第二次及以后的每個(gè)階段目標會(huì )議都具有總結前一階段的工作得失，讓每一個(gè)成員向各個(gè)小組作出匯報，以作日后考核的一個(gè)重要依據，同時(shí)根據總體目標和已完成階段目標的相互關(guān)系，作出下一階段的工作計劃和安排。
如何將遠期目標規劃成若干個(gè)階段目標，以及每一個(gè)階段目標的時(shí)間，要取決于完成總體目標的技術(shù)難易度及項目組成員的總體實(shí)力水平，還要參考實(shí)際的實(shí)現目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個(gè)階段目標最好不要超過(guò)現實(shí)實(shí)現能力的20%，但又要超過(guò)現實(shí)實(shí)現能力，以求在自我超越的進(jìn)度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個(gè)理念：完成了工作任務(wù)，上司給打60分；若雙倍完成任務(wù)，上司給打80分；完成任務(wù)質(zhì)和量超出想象，上司才會(huì )給打滿(mǎn)分。
2.崗位責任制
崗位責任制是依據各成員的遠期及近期目標而相對作出的崗位職責，分為遠期職責和近期職責。崗位責任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責任和成員個(gè)人責任均建立責任文檔，并讓每個(gè)成員明確自己的崗位責任。“拿多少錢(qián)做多少事，多一事不如少一事”，可以說(shuō)這是在中國大陸的企業(yè)環(huán)境下相當一部份人的一種工作理念或準則，也稱(chēng)為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據工作目標來(lái)做事。然而，這種工作準責對一個(gè)研發(fā)的團隊來(lái)說(shuō)是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴(lài)于崗位責任制及激勵機制，而且還要建立相對良性的企業(yè)或部門(mén)文化。
每個(gè)人都會(huì )有惰性，只有在壓力下才會(huì )有動(dòng)力，或是只有在有激勵的條件下才會(huì )有工作激情。如果責任不夠明確，工作過(guò)程中就會(huì )產(chǎn)生責任扯皮現象。這對于團隊合作來(lái)說(shuō)，是非常不利的。誠然，有些責任不能完全劃清由哪個(gè)成員來(lái)負責，在這種情況下應由該小組的負責人來(lái)主要負責。
3.工作激勵制
激勵機制分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵包括薪質(zhì)激勵和期權激勵，而非物質(zhì)激勵包括精神激勵、前景激勵、教育激勵等。這是如何吸引和留住人才，讓人才有盡善盡美地發(fā)揮才能的一個(gè)極其重要的機制。項目組的成員明確自己的工作目標及崗位責任后，便開(kāi)始投入工作。這好比一輛汽車(chē)開(kāi)始在通往目標的路途上奔馳。而激勵，就是為這輛汽車(chē)所加的油。為了讓這輛車(chē)能以更快的速度前進(jìn)，必須加油。在每一個(gè)階段的目標還未實(shí)現之前，通常主采用非物質(zhì)激勵。
精神激勵，通常是以表?yè)P方式來(lái)進(jìn)行的，分為口頭和書(shū)面表?yè)P或平時(shí)表?yè)P和會(huì )議表?yè)P。通常在工作當中，項目中的領(lǐng)導者應毫不吝嗇地口頭表?yè)P他的下屬員工，給予精神動(dòng)力，為他打氣加油，而不是時(shí)常加以責備。有時(shí)，這種激勵的效用是其它的激勵所不能比擬的，但它的另一方面，效用時(shí)間不長(cháng)。所以，應對具有容易點(diǎn)燃工作激情的員工時(shí)常加以表?yè)P。這種激勵對于年輕的員工或是新進(jìn)的員工較為有效。而書(shū)面表?yè)P或會(huì )議表?yè)P，則一般為有較大突出貢獻的人所作的表?yè)P。前景激勵，這是一個(gè)極具誘惑性的激勵。也就是說(shuō)，前景激勵要讓員工明白如果他圓滿(mǎn)完成了這個(gè)任務(wù)甚至超額完成后的物質(zhì)報酬、新資晉級或員工等級、職位升遷方向。這種激勵若有條件，可以以文檔的方式來(lái)加以定文。
教育激勵，現在的員工，尤其是IT業(yè)界的員工，都深知因技術(shù)知識更新?lián)Q代之快，教育對他的重要性。也就是說(shuō)，教育激勵要建立在它的工作崗位上。在宏基，教育激勵是以常規培訓、資深員工帶新進(jìn)員工、提供自我教育條件來(lái)加以實(shí)施的。
薪資激勵，是雇傭關(guān)系中的最為基本的激勵機制。薪資結構的合理性將直接影響到該機制甚至所有激勵機制的激勵效用。也就是說(shuō)，薪資結構要符合“按勞取酬”的根本原則。對于公司外部來(lái)說(shuō)，公司的平均薪資水平以及一些重要的相關(guān)指數要與社會(huì )相適應，如果某公司的總體薪資狀況差于社會(huì )同行業(yè)平均水平，必然將成為人才的流失的重要原因。而對于公司內部來(lái)說(shuō)，再好的薪資保密制度也無(wú)法避免個(gè)別員工交流個(gè)人薪資情況，因而，薪資結構的合理性顯得尤為重要。如果不能處理好薪資激勵這個(gè)最為基本的激勵機制，很顯然，建立在此基礎上的雇傭關(guān)系便顯得尤為脆弱?；谛劫Y的相對透明性，尤其要避免相同或相當崗位的員工因薪資的不合理差異而導致其心理不平衡，產(chǎn)生“拿多少錢(qián)做多少事，多一事不如少一事”的這種被動(dòng)消極的工作思想而影響到其工作效率。在宏基和菲尼克斯公司，每到發(fā)放新資之前，公司都會(huì )開(kāi)一次簡(jiǎn)短的部門(mén)會(huì )議，主要介紹本月來(lái)集團及下屬本公司的經(jīng)營(yíng)狀況，簡(jiǎn)要的原因分析通報，指出工作中特別是本部門(mén)的不足并責成改善。
期權激勵，原本實(shí)際含義是用事先約定的某一時(shí)期股票價(jià)格，購進(jìn)未來(lái)某一時(shí)期的該種股票。一般情況下，該種股票是升值的。企業(yè)推行期權制度不僅降低了企業(yè)的代理成本，提高企業(yè)的業(yè)績(jì)，更重要的是通過(guò)這種辦法可以留住企業(yè)賴(lài)于生存的人力資本，是企業(yè)實(shí)現快速穩定發(fā)展的根本所在。對于尚未上市的公司而言，可以采取用預先約定公司在某個(gè)時(shí)間段內，針對某個(gè)項目取得多少效益研發(fā)人員分得多少紅利。當然，一旦該預定效益沒(méi)有實(shí)現，也就無(wú)分紅可言。這種約定可以以合同形式定文，以提高員工對此舉的信任度。宏基公司在軟硬件研發(fā)部門(mén)的期權激勵為：?jiǎn)T工服務(wù)滿(mǎn)三年后繼續簽約三年者，將付之三萬(wàn)元人民幣作為激勵，滿(mǎn)六年繼續簽約三年者公司將付之五萬(wàn)元作為激勵，同時(shí)派送公司股票；而華為公司根據職務(wù)和服務(wù)年限送股，員工可以購買(mǎi)公司內部股票，參加利潤分配，股票可以在內部交易。通過(guò)期權激勵的實(shí)施把員工和公司結成利益與命運的共同體，基本上實(shí)現了其個(gè)人的價(jià)值目標。
4.績(jì)效考核制
績(jì)效考核是必需的，但若沒(méi)有一個(gè)較為科學(xué)的考核標準和考核制度，很難達到績(jì)效考核的真正目的。也就是說(shuō)，考核要有較高的準確度，否則它的負面效應將不可估量。因而，主要執行績(jì)效考核的人應具有較高的評價(jià)水準，對于具體項目來(lái)說(shuō)，要具有客觀(guān)評定每一工作崗位的重要程度及個(gè)人階段目標完成度的水平。
通常，績(jì)效考核的周期通常有季節性或階段性。所謂的季節性為每一個(gè)季度考核一次，以作季度獎之參考；而階段性為根據項目發(fā)展的每一個(gè)階段來(lái)考核一次，難后再累加積分到最后項目完成。當然，其它的考核周期也是可行的，如每個(gè)月一次，因為相當一部份的公司在新資結構中有月績(jì)效獎這一項。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份構成：主管考核、同事考核、員工自我考核。其各部份考核占總分的比率兩公司不一致，宏基分別為：主管考核60%，同事考核30%，員工自我考核10%；菲尼克斯分別為：主管考核50%，同事考核30%，員工自我考核20%。
5.后進(jìn)淘汰制
后進(jìn)淘汰制指經(jīng)過(guò)考核之后按預定的計劃淘汰同一崗位上的后進(jìn)員工的人事管理制度。如果研發(fā)部門(mén)人員充足，后進(jìn)淘汰是需要的，只有經(jīng)過(guò)不斷地優(yōu)勝劣汰，新陳代謝，輸入新鮮血液，團隊的研發(fā)力量才能發(fā)展壯大。同時(shí)也會(huì )給予中下水準的員工較大的壓力，促進(jìn)其自我提升研發(fā)水平。當然，如果一個(gè)項目團隊規模還很小，研發(fā)力量還很薄弱，還不可以如此實(shí)施。
淘汰機制一般有試用淘汰和階段淘汰。階段淘汰是在每一個(gè)階段任務(wù)完成之后通過(guò)績(jì)效考核，淘汰此階段績(jì)效較差的員工。宏基電腦公司的階段淘汰為每一年按績(jì)效淘汰各部門(mén)員工最后的10%，菲尼克斯公司則為30%。試用淘汰是在了解新進(jìn)員工的技能并在此基礎上分配一定任務(wù)觀(guān)察其工作能力及培訓中的學(xué)習能力而后采取的一種淘汰機制。華為公司在試用期的淘汰率為三分之二，宏基公司為三分之一。
當然，在準備淘汰一個(gè)員工之前，因有些員工具有多方面的才能，應充分考慮該員工是否具有其它的能力而另作崗位安排，為其搭建平臺以便最大限度讓其發(fā)揮自身能力，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅可以盡可能減少因考核的相對片面性而導致人才的流失，泄露公司的技術(shù)機密和商業(yè)機密，同時(shí)也可發(fā)揮其工作能力為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，避免因再招人才而減緩工作的進(jìn)度。
6.人才引進(jìn)制
人才，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以稱(chēng)為最為寶貴的資源。“企業(yè)發(fā)展，以人為本” 的觀(guān)念在全球諸多知名跨國公司的企業(yè)文化中，可以說(shuō)是一個(gè)核心內容。正因為人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，人才引進(jìn)機制的完善便顯得尤為重要。把好了人才引進(jìn)機制，也就做好了企業(yè)人力資源的源頭。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，能為企業(yè)直接或間接創(chuàng )造較大價(jià)值的員工都可認為是人才。尤其是可以填補某些緊缺崗位的人員，更須予以重視。在引入新員工時(shí)，如何評定一個(gè)人是不是人才呢？面試便顯得尤其重要。對于技術(shù)類(lèi)而言，這不僅需要技術(shù)能力較為全面的考官，同時(shí)這個(gè)考官還要對企業(yè)具有較高的忠誠度。在宏基電腦公司和菲尼克斯公司，人才引進(jìn)時(shí)均有四道程序。
分別為：特質(zhì)測試、專(zhuān)業(yè)筆試、計算機應用測試、面試。特質(zhì)測試主要是通過(guò)IQ測試來(lái)了解其應聘者的心理特質(zhì)，如團隊合作意識、進(jìn)取意識、學(xué)習意識、忍耐性等等，看特質(zhì)是否附合該崗位的工作職責；專(zhuān)業(yè)筆試通常為英文考題，主要是與崗位相關(guān)的一些相關(guān)專(zhuān)業(yè)基礎知識測試；計算機應用測試是崗位上的一些相關(guān)計算機應用測試，如機械設計中的Auto
CAD，主板設計中的PADS ；面試是招聘者與通過(guò)前三道程序應聘者的面談，主要了解求職者的心態(tài)、此前的工作經(jīng)歷、工作目標、前份工作離職原因等情況。(it168)
