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發(fā)布時(shí)間:2004-7-7
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掙值分析是測量工作績(jì)效的常用方法。本文介紹了掙值分析原理，掙值的概念，掙值分析的應用。盡管只介紹了掙值分析的一種常用類(lèi)型，對掙值的解釋以及對掙值分析應用的分析，在理論上也可能不一定很?chē)烂?，但對幫助大家掌握這項技術(shù)的應用，會(huì )有很好的啟發(fā)作用。
掙值分析原理
掙值分析是在對范圍、進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合測量的基礎上評價(jià)項目績(jì)效的一種方法。它涉及每項工作的3個(gè)關(guān)鍵值：
計劃值（PV）在規定的時(shí)間內在工作上將要花費的獲得批準的成本估算部分
實(shí)際成本（AC）在規定時(shí)間內完成工作所花費的實(shí)際成本（直接和間接成本的總額）
掙值（EV）實(shí)際完成工作的價(jià)值
這3個(gè)值的綜合使用可以提供評價(jià)工作績(jì)效好壞的尺度。最常用的尺度是：
成本偏差（CV）=EV-AC
進(jìn)度偏差（SV）=EV-PV
CV和SV這兩個(gè)值，可以轉化為效率指示器，反映任何工作項的成本與進(jìn)度
計劃績(jì)效。
成本績(jì)效指數（CPI）=EV/AC
進(jìn)度績(jì)效指數（SPI）=EV/PV
CPI被廣泛用于預測完工時(shí)的項目成本。SPI有時(shí)與CPI一起被用于預測項
目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的計算公式如下：
EAC=總預算/CPI or EAC=AC-（總預算-EV）/CPI
下面我們通過(guò)一個(gè)例子來(lái)介紹掙值分析的原理
【例子】：某項目中的某可交付成果，成本總預算是13萬(wàn)元，要求10周內完成。該可交付成果包括3個(gè)工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬(wàn)元；工作包2：10萬(wàn)元；工作包3：1萬(wàn)元。參見(jiàn)圖一
1、建立成本基準計劃（即確定計劃值PV）
成本基準計劃是一種按時(shí)間分段的預算。按時(shí)段把估算的成本累加起來(lái)，即可求得成本的基準計劃（計劃值PV）。
【例子】 中
工作包1的任務(wù)發(fā)生在第1、2周
工作包2的任務(wù)發(fā)生在第3-9周
工作包3的任務(wù)發(fā)生在第10周
首先要安排各工作包在任務(wù)發(fā)生時(shí)間段的成本，然后計算出每周的成本預算
合計和截止到某周前的累計預算值（計劃值PV）。見(jiàn)表一
計劃值（PV）的計算情況如下：
第1周結束前的計劃值就是合計值1萬(wàn)。第2周結束前的計劃值是第一周結束前的計劃值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計劃值是第2周結束前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類(lèi)推，可得出第8周結束前的計劃值是11萬(wàn)，第10周結束前計劃值是13萬(wàn)
2、記錄和計算實(shí)際成本
在每周結束前記錄每個(gè)工作包發(fā)生的實(shí)際成本，再計算這一周發(fā)生的實(shí)際成本的合計值，進(jìn)而計算出截止到本周前發(fā)生的實(shí)際成本（AC）。見(jiàn)表二
實(shí)際成本（AC）計算情況如下：
第1周結束前發(fā)生的實(shí)際成本就是合計值(0.5萬(wàn))。第2周結束前發(fā)生的實(shí)際成本等于第1周結束前發(fā)生的實(shí)際成本加上第2周發(fā)生的成本合計。同樣，第3周結束前發(fā)生的實(shí)際成本是第2周結束前發(fā)生的實(shí)際成本加上第3周發(fā)生的成本合計。依次類(lèi)推，計算出第8周結束前發(fā)生的實(shí)際成本是11.5萬(wàn)
3、記錄和計算掙值
在每一周結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分數乘以對應工作包的預算（BAC）轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結束前的掙值。見(jiàn)表三
4、績(jì)效分析
在工作執行前制定了成本基準計劃（PV），執行過(guò)程中記錄和計算了實(shí)際成本（AC）和掙值（EV）。在每個(gè)績(jì)效報告期到達時(shí)刻，就可進(jìn)行績(jì)效分析了。本案例中，我們在第8周結束時(shí)刻來(lái)做績(jì)效分析。
根據公式：成本偏差（CV）=掙值（EV）-實(shí)際成本（AC）；
進(jìn)度偏差（SV）=掙值（EV）-計劃值（PV）
算得第8周結束時(shí)刻的成本、進(jìn)度偏差為：
CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本績(jì)效差)
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,進(jìn)度績(jì)效差)
轉換為成本、進(jìn)度績(jì)效指數為：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根據公式，算得全部工作完工將需要的成本是：
EAC=總預算/CPI=13/0.913=14.23(萬(wàn)元)，or
EAC=AC+（總預算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(萬(wàn)元)
掙值的概念
掙值實(shí)際上可以理解為產(chǎn)出，成本偏差是計算掙值和實(shí)際成本之間的偏差，也就是計算產(chǎn)出和投入之間的偏差。
認識了掙值是產(chǎn)出的意思，理解掙值分析原理就不困難了，請大家再回過(guò)頭去研究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。
成本基準計劃、實(shí)際成本和掙值一般以曲線(xiàn)表示（見(jiàn)圖一）。圖形化的信息可以讓你很直觀(guān)地看到成本、進(jìn)度績(jì)效的好壞。
需要注意的是，成本績(jì)效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產(chǎn)出和投
入之間的比較，后者是實(shí)際成本和計劃值之間的比較。相對于計劃值來(lái)說(shuō)，如果實(shí)際成本高了，那么就表明成本已經(jīng)超支，這點(diǎn)是不難理解的。通常情況下經(jīng)理很關(guān)注成本績(jì)效的好壞，而財務(wù)主管更關(guān)注成本是否超支。
掙值分析應用
在一些企業(yè)中常有這樣的現象，就是某年度的總產(chǎn)值與上一年度相比有大幅度增加，但經(jīng)營(yíng)狀況卻是虧本的。這是一種什么情況呢？這是成本績(jì)效差的情況，是掙值小于實(shí)際發(fā)生的成本的情況。
掙值分析的基礎是建立成本基準計劃（即確定計劃值）。假定這些企業(yè)已建立了一個(gè)按月分段的成本基準計劃，然后在每個(gè)季度做掙值分析。一旦發(fā)現成本偏差為負值時(shí)，就及時(shí)采取糾正措施。那么，就可能避免在年終決算時(shí)才發(fā)現虧本的情況出現。
對于政府投資項目，經(jīng)濟學(xué)界經(jīng)常呼吁：不應一味地追求規模，應提高成本使用效益。對政府投資項目的監管部門(mén)來(lái)說(shuō)，掙值分析無(wú)疑是一個(gè)監控成本、進(jìn)度績(jì)效的有效技術(shù)方法。
掙值分析的核心是要比較準確地估算出工作完成的百分比，這意味著(zhù)要建立一個(gè)規范的掙值管理體系。
1996年美國國防部建立了稱(chēng)作EVMS的“掙值管理系統”。1998年美國國防部和國家標準學(xué)會(huì )將“掙值管理系統”頒布為標準，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯(lián)邦調查局（FBI）等機構實(shí)施了這套系統。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業(yè)界的標準。日本則規定公共工程將于2004年以前全面采用這套管理方法。
那么，什么是掙值管理體系呢？
把工作分解成小的和容易管理的單元，然后落實(shí)執行單位和各層次監管單位的職責，是掙值管理系統建設的中心內容。然而，建設一個(gè)實(shí)際的掙值管理系統并不是像所說(shuō)的那么簡(jiǎn)單。因為這不僅僅是一個(gè)方法論問(wèn)題，要涉及到管理體制的方方面面。美國國防部和國家標準學(xué)會(huì )將“掙值管理系統”頒布為標準之前，經(jīng)過(guò)了30多年上千個(gè)項目的驗證。
引進(jìn)和借鑒國外的經(jīng)驗，結合我國國情，建立我們自己的掙值管理體系，是本文最后要給出的建議。
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