娃哈哈的產(chǎn)品軌跡
一個(gè)企業(yè)能否持續不斷地上臺階，推廣新產(chǎn)品成為決定性因素。
國內一流飲料企業(yè)娃哈哈，23年來(lái)平均增長(cháng)率保持在70%以上。每年新品對銷(xiāo)售貢獻率高達20％-30％。
最初的產(chǎn)品“兒童營(yíng)養液”伴它走過(guò)10億的銷(xiāo)售，后來(lái)推廣成功AD鈣奶后，銷(xiāo)售超過(guò)20億；純凈水的推廣成功讓銷(xiāo)售達到40億；非?？蓸?lè )的推廣讓銷(xiāo)售站到了60億的平臺；茶飲料的推廣成功推動(dòng)銷(xiāo)售超80億；后來(lái)營(yíng)養快線(xiàn)、爽歪歪的爆發(fā)，讓娃哈哈的銷(xiāo)售跨過(guò)了300億。娃哈哈的新品推廣，生動(dòng)展示了一個(gè)企業(yè)從小到大的發(fā)展之路。成為目前中國From EMKT.com.cn最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè )、百事可樂(lè )、吉百利等跨國巨頭。
目前，娃哈哈的產(chǎn)品涵蓋：蛋白飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、風(fēng)味飲料等八大類(lèi)飲料；還有罐頭食品、醫藥保健品、方便食品、休閑食品、童裝、嬰幼兒奶粉等5大類(lèi)產(chǎn)品。近100個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、蛋白飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷(xiāo)量一直位居全國第一。
探究娃哈哈這些年的新品開(kāi)發(fā)和推廣策略有下面幾個(gè)特點(diǎn)：
一、 小步快跑
娃哈哈這些年新品開(kāi)發(fā)的最大特點(diǎn)就是“跟隨策略”，用掌門(mén)人宗慶后的話(huà)叫“小步快跑”。這個(gè)策略在社會(huì )上雖然也有些微詞，但是卻是非常實(shí)用的。在食品飲料行業(yè)，新品開(kāi)發(fā)的難度往往不大，難度最大的還是在市場(chǎng)的培育過(guò)程。
很多產(chǎn)品經(jīng)歷了市場(chǎng)的檢驗，從產(chǎn)品特性、包裝、容量、賣(mài)點(diǎn)、定價(jià)和消費者接受度等方面都得到了認可后，往往會(huì )引起娃哈哈的關(guān)注。
每月的例會(huì )上，宗慶后都會(huì )讓各省的經(jīng)理帶回當地有賣(mài)點(diǎn)的產(chǎn)品，然后交給科委開(kāi)發(fā)。這樣找到的肯定是已經(jīng)有市場(chǎng)、有銷(xiāo)量、有利潤的產(chǎn)品。有些公司限于推廣能力，往往還是一些“地方品牌。如當時(shí)的“小洋人”在東北、華北地區就賣(mài)得很好，但是在南方就鮮以見(jiàn)到，娃哈哈跟進(jìn)后開(kāi)發(fā)了“營(yíng)養快線(xiàn)”，這個(gè)產(chǎn)品在湖南、廣東一炮走紅，隨后的3年內燃遍了大江南北，遠遠把小洋人甩在了后面，甚至很少有人能把這兩個(gè)產(chǎn)品聯(lián)系在一起，如今的小洋人已經(jīng)無(wú)法與營(yíng)養快線(xiàn)同日而語(yǔ)了。
娃哈哈的很多產(chǎn)品都是這樣賣(mài)紅的。
其實(shí)國際大公司這種例子也很多，可口可樂(lè )現在賣(mài)紅的美之源果粒橙，也是跟進(jìn)香港百佳“粒粒橙”來(lái)開(kāi)發(fā)的；還有“果粒奶優(yōu)”是仿?tīng)I養快線(xiàn)開(kāi)發(fā)的。由于這樣開(kāi)發(fā)新品，省去了市場(chǎng)開(kāi)拓的很多環(huán)節，可以單刀直入，因此成為宗氏的“小步快跑”。
二、 多品種、多系列
娃哈哈產(chǎn)品多系列最原始的想法是：平衡季節、平衡產(chǎn)能的需要。很多年以前，飲料消費還比較奢侈，淡旺季的差別非常大，飲料生產(chǎn)企業(yè)設備和大量的季節工，在旺季的半年忙得要死，淡季的半年卻閑得要死。
91年娃哈哈收購了全國十大罐頭廠(chǎng)之一的杭州罐頭廠(chǎng)后，正值出口罐頭被歐美全面封殺。要讓設備、工人都運轉起來(lái)，娃哈哈開(kāi)發(fā)了果奶和八寶粥，拓展了國內市場(chǎng)，盤(pán)活了罐頭廠(chǎng)。
在飲料方面，經(jīng)營(yíng)大師宗慶后的嗅覺(jué)十分敏感，他撲捉到春節前后是可樂(lè )、和果汁飲料的銷(xiāo)售旺季，而這恰恰是飲料的淡季，因此98年開(kāi)發(fā)了非?？蓸?lè )，后來(lái)又開(kāi)發(fā)了果汁飲料、營(yíng)養快線(xiàn)，這些產(chǎn)品都大大平衡了產(chǎn)能的最大化；同時(shí)也保證了經(jīng)銷(xiāo)商一年四季有東西可賣(mài)。
到現在娃哈哈的設備每年只有一個(gè)月的輪換維保時(shí)間，其他時(shí)間都在高速運轉。
三、 低風(fēng)險
盡管大家都知道，企業(yè)要上臺階必須要推新品，但對全世界的企業(yè)來(lái)說(shuō)，新品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險都是巨大的，每次推廣新品都會(huì )讓企業(yè)耗費巨大的研發(fā)費、廣告費和各種推廣費用等。
據統計：在中國，平均新產(chǎn)品上市的成功機率在5%以下，而每個(gè)新品推廣會(huì )讓企業(yè)損失1500-5000萬(wàn)人民幣，這個(gè)數值還在攀升。有的企業(yè)一年的利潤都沒(méi)有這么多，巨大的投入與極低的成功率，讓很多企業(yè)都望而卻步。
但是對娃哈哈來(lái)說(shuō)，新品推廣的費用并不多。新品生產(chǎn)出來(lái)，幾乎每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都必須要報站、發(fā)貨。如果這個(gè)產(chǎn)品買(mǎi)起來(lái)了，經(jīng)銷(xiāo)商利潤是比較豐厚的。如果賣(mài)不起來(lái)，風(fēng)險都分散了下去，相當于經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)買(mǎi)斷了這些產(chǎn)品，最后“八仙過(guò)海各顯其能”，都能夠消化在渠道中。
高淘汰率也是娃哈哈推新品的一個(gè)特點(diǎn)，很多產(chǎn)品不成功不是產(chǎn)品不好也不是包裝不好，而是銷(xiāo)量達不到1-2個(gè)億。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果有一兩個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售能夠上億已經(jīng)很好了，但是在娃哈哈這個(gè)產(chǎn)品就面臨被淘汰了。
因為飲料生產(chǎn)線(xiàn)的通用性很強，很多產(chǎn)品都是“共線(xiàn)”線(xiàn)生產(chǎn)的，到了旺季水和茶的生產(chǎn)壓力很大，各個(gè)分廠(chǎng)都不愿意翻線(xiàn)生產(chǎn)小品項的產(chǎn)品。這時(shí)哪個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)的好一些小品項，肯定會(huì )斷貨，報站后發(fā)不到貨，就不得不改單，一年中如果有幾次斷貨，那這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上也就慢慢消亡了。
在娃哈哈如果不是全國性的產(chǎn)品，是很難生存的，從廣告、促銷(xiāo)品、原材料的采購供應等方面來(lái)看，所有的配套也是無(wú)法跟上的。所以，各省的省級經(jīng)理最苦惱的莫過(guò)于推新品時(shí)，沒(méi)有選中大多數省推廣的產(chǎn)品，而是做了少數（往往有幾個(gè)新品可供選擇）。到頭來(lái)第二年又要找其他的新品，來(lái)彌補前一年新品的銷(xiāo)售增長(cháng)，否則就會(huì )容易負增長(cháng)了。
盡管娃哈哈目前基本上每個(gè)省都有分廠(chǎng)了，也鼓勵分廠(chǎng)開(kāi)發(fā)區域性的產(chǎn)品，但是成功的還很少。
其實(shí)，高淘汰率與管理模式是有關(guān)系的。
五、 利潤驅動(dòng)產(chǎn)品的成長(cháng)
在娃哈哈眾多的產(chǎn)品中，旺銷(xiāo)的產(chǎn)品往往也是利潤較好的產(chǎn)品。前些年娃哈哈一直是瓶裝水的龍頭老大，但是這兩年康師傅趕了上來(lái)。這與瓶裝水的利潤較低有關(guān)，娃哈哈的分廠(chǎng)利潤是單獨考核的，如果同時(shí)有幾個(gè)產(chǎn)品的單子時(shí)，廠(chǎng)長(cháng)肯定優(yōu)先安排利潤率較高的產(chǎn)品，甚至會(huì )多生產(chǎn)一些，再與調度協(xié)調多調一些單子。所以經(jīng)常會(huì )在旺季時(shí)，水的發(fā)貨非常緊張。造成現在很多省茶的銷(xiāo)量已經(jīng)大于了水的銷(xiāo)量（按箱計算）。
但是，從中國飲料協(xié)會(huì )公布的數據來(lái)看，瓶裝水的銷(xiāo)量是茶飲料的2倍左右。
六、 推新丟舊
新品推廣中，產(chǎn)品升級很大程度是為了拉寬消費層次，加大市場(chǎng)占有率。但是往往新品推廣成功后，很多老品卻慢慢消退了。如：在推廣成功AD鈣奶后，果奶慢慢退出了主流市場(chǎng)；在推廣成功了大AD后，小AD的銷(xiāo)量在很多地方驟減；06年爽歪歪推成功后，AD鈣奶的銷(xiāo)量連年下滑。隨著(zhù)時(shí)尚潮流的加快，產(chǎn)品更新的速度也在加快，其實(shí)這對企業(yè)來(lái)說(shuō)是不太好的，我們應該讓產(chǎn)品的生命周期最大化，這對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，才能夠效益最大化。
娃哈哈最成功的產(chǎn)品之一應該是AD鈣奶了，很多年前就有人預計它會(huì )走下坡路，可是這個(gè)產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)長(cháng)達20多年。如果每個(gè)產(chǎn)品都能像AD鈣奶，那是何等的厲害！
如何保持1+1＞2，也是很多企業(yè)都會(huì )面臨的問(wèn)題。
結束語(yǔ)
回顧娃哈哈這么多年的產(chǎn)品推廣，總體是比較成功的，是比較符合中國國情的。因為還沒(méi)有那家公司有那么豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，銷(xiāo)售增長(cháng)得那么快。
隨著(zhù)區域化分公司的建立，區域性的產(chǎn)品有機會(huì )得到長(cháng)足的發(fā)展。
但娃哈哈也有很多方面值得改進(jìn)，產(chǎn)品是企業(yè)生命的載體，也是品牌的載體，眾多的產(chǎn)品有時(shí)會(huì )讓企業(yè)發(fā)展偏離主線(xiàn)。我們在詢(xún)問(wèn)很多消費者時(shí)發(fā)現，他們對娃哈哈的產(chǎn)品主線(xiàn)并不是十分清楚，這說(shuō)明品牌積累的效率不高，品牌價(jià)值沒(méi)有最大化的牽動(dòng)消費者，隨意購買(mǎi)的比例不在少數，這會(huì )給競爭對手留下不少機會(huì )。造成很多競爭對手在渠道上與娃哈哈競爭吃力時(shí)，就轉向終端和消費者競爭，去搶奪、培養這部分消費者。
因此，如何讓產(chǎn)品和品牌之間的關(guān)聯(lián)度最大化，是娃哈哈需要提升的。
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