文/跟誰(shuí)學(xué)
10人的公司，你會(huì )怎么管理？
100人的公司，你又會(huì )怎么管理？
10000人的公司，你打算如何管理？
這些問(wèn)題沒(méi)有標準答案，每個(gè)人會(huì )有每個(gè)人的想法，肯定千差萬(wàn)別。但有一點(diǎn)一定是肯定的，那就是，管理不同規模的公司，需要的管理方式一定是不同的。
這是一個(gè)現實(shí)的問(wèn)題，作為管理者，在拼命提升管理水平的同時(shí)，還得明白一件事：當公司規模不一樣時(shí)，就得使用不同的管理風(fēng)格。管理理論在很多時(shí)候是跟人性相通的，比較類(lèi)似，但管理風(fēng)格卻得因地制宜，千變萬(wàn)化。
01
講真，公司就是有大小之分。而公司的規模，在很大程度上左右著(zhù)你的管理風(fēng)格。
現在的公司，按照規模來(lái)分，大約可以分成小型公司、中型公司和大型公司。這個(gè)標準在世界各國都有不同的標準，在同一個(gè)國家的不同行業(yè)也有不同的規定。不過(guò)總而言之，都是根據公司人數及營(yíng)業(yè)規模來(lái)劃分的。為了方便理解，我們先參考各國的分類(lèi)，做了一個(gè)“一刀切”式的大致定性歸類(lèi)——
人數100以下，營(yíng)業(yè)額1000萬(wàn)人民幣以下的公司，是小公司；
人數100以上千人以下，營(yíng)業(yè)額一億左右的公司，是中公司；
人數1000以上，營(yíng)業(yè)額一億以上的公司，是大公司。
需要特別說(shuō)明一點(diǎn)，這種分類(lèi)只適用于一般情況，現在有很多“小而美”的公司，人少錢(qián)多，很難歸類(lèi)。比如前段時(shí)間被企鵝君收至麾下的SuperCell公司，它只有180人，按理說(shuō)是中公司，但是它的營(yíng)收卻高達20多億美元，這又屬于大公司的派頭，而在企鵝君看來(lái)，它只是一家做手游的小公司……所以，很難說(shuō)SuperCell到底是個(gè)大公司還是小公司。算了，這種奇葩我們就選擇性地忽略掉吧。
身為管理者，無(wú)論你在什么規模的公司，先找準自己的定位，擺正自己的心態(tài)，這是基礎工作，不可或缺。
02
小公司人少錢(qián)少，親切最重要。
在小公司里，人本來(lái)就不多，公司也不太賺錢(qián)，所以發(fā)給大家的工資也不會(huì )太高，這個(gè)時(shí)候，管理者最需要“講義氣”、“講味口”。拍拍肩膀比嚴肅批評管用，擼串聊天比績(jì)效面談管用。
這個(gè)階段，管理者必須給員工親切感，把他們當家人看，有困難一起扛，有進(jìn)步齊分享，獎勵也大多是精神激勵。據說(shuō)馬云在阿里巴巴創(chuàng )業(yè)初期，每當有人做得不錯時(shí)，就口頭獎勵“加壽”，比如“這件事做得不錯，獎勵加壽200歲?！庇袀€(gè)能力超群的員工，最后居然成了“九千歲”，至今被阿里人傳為佳話(huà)。
現在看起來(lái)無(wú)比光鮮的大公司，其實(shí)都是從小公司一步一步走過(guò)來(lái)的，在最初的歲月里，哪有什么“領(lǐng)導”、“員工”的區別，只有干活內容不同的區別。如果你現在是在一家初創(chuàng )公司里做管理，就和員工打成一片吧，千萬(wàn)不要擺出“我是領(lǐng)導”的架子。員工現在跟著(zhù)你，沒(méi)錢(qián)沒(méi)名，圖的就是“為了理想并肩作戰”的感覺(jué)，需要的是“跟我沖”而不是“給我上”。
03
中公司人增錢(qián)漲，制度是關(guān)鍵。
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，工資的增加，人員的增多，公司會(huì )由小公司慢慢變成中公司。這個(gè)時(shí)候，公司整體發(fā)展趨勢一定是良好的，否則是發(fā)展不到這個(gè)階段的。當公司的人數和營(yíng)業(yè)額都達到一個(gè)閾值時(shí)，你的管理風(fēng)格也需要更新到2.0了。
公司在這個(gè)時(shí)候，會(huì )出現很多沖突，各種問(wèn)題層出不窮，“講味口”在這個(gè)時(shí)候就不好使了，必須制定制度，規范流程。管理者不能再僅僅以親切取勝，而且更重要的是要以公平公正立威。老員工的苦勞也好，新員工的功勞也罷，都放在同一個(gè)標準下來(lái)衡量，才足以服眾，這是一個(gè)公司最艱難的時(shí)刻。
有句話(huà)是這樣說(shuō)的，“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大多數人都看不到后天的太陽(yáng)，因為他們都死在明天晚上?！敝泄敬蠖鄶登闆r下，正處于“明天晚上”這個(gè)節骨眼上。
04
大公司人多錢(qián)多，愿景反復提。
當公司以堅定的步伐跨越“明天晚上”后，就會(huì )迎來(lái)美好的“后天早上”。一旦突破發(fā)展瓶頸，公司將保持高速增長(cháng)，發(fā)展成一家大公司。到那個(gè)時(shí)候，公司將有成千上萬(wàn)名員工，龐大的業(yè)務(wù)，就像早晨八九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)，光芒四射，無(wú)比美好。
這時(shí)作為管理者的你，又該轉換思想了。你不能再糾結于制度管理流程控制了，那是中層管理者的事情，你要做的就是反反復復、隔三差五、耳提面命地倡導公司價(jià)值觀(guān)與使命感，展現公司的社會(huì )擔當和社會(huì )責任，把公司愿景描繪出來(lái)，激勵大家激勵自己。
就好比成年人有完善的疾病預防機制一樣，大公司發(fā)展到一定的規模，也會(huì )具備很多機制來(lái)解決各種各樣的危機和問(wèn)題，業(yè)績(jì)一般而言也會(huì )相對穩定。公司領(lǐng)導的目光，此時(shí)必須由“務(wù)實(shí)”轉向“務(wù)虛”。
大公司的垮臺倒閉，往往不是技術(shù)或者業(yè)務(wù)出問(wèn)題，而是公司的愿景或者說(shuō)價(jià)值觀(guān)出了問(wèn)題。一直以來(lái)被大家惋惜的諾基亞就是一個(gè)證明，在諾基亞以“白菜價(jià)”被微軟收購時(shí)，其CEO的一句“我們不知道做錯了什么，但我們就是輸了”，把很多人說(shuō)哭了。
的確，諾基亞的產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題，銷(xiāo)售渠道沒(méi)有問(wèn)題，市場(chǎng)策略也沒(méi)什么問(wèn)題，但是，公司的價(jià)值觀(guān)出了問(wèn)題。大家都知道，最早掌握手機觸屏技術(shù)正是諾基亞，但是為了保證已有手機的市場(chǎng)占有率和利潤，他們沒(méi)有繼續研發(fā)，更別說(shuō)推廣使用了。作為全世界數一數二的通信大佬，沒(méi)有胸懷天下的氣魄，不致力于推廣新技術(shù)來(lái)服務(wù)人類(lèi)生活，而是盯著(zhù)眼前的既得利益不放，當然是有問(wèn)題了。所以，說(shuō)到底，諾基亞之所以突然死亡，跟公司愿景不正是有很大的關(guān)系的。
05
還有一點(diǎn)需要說(shuō)明一下，小公司的親切，中公司的制度，大公司的愿景，這三者是相輔相成互為補充的，它們是一個(gè)整體，而不是矛盾對立的。以上所述，說(shuō)的是在不同階段的管理側重點(diǎn)，而不是唯一性。
在小公司，你的管理風(fēng)格，親切是重點(diǎn)，但是你也要注重制度建設和愿景規劃，而不是只有親切，沒(méi)有制度和愿景。
在中公司，制度建設是你的管理重點(diǎn)，但是親切和愿景也是你管理風(fēng)格的一部分。
在大公司，愿景規劃是重點(diǎn)，但制度流程你也要關(guān)注，親切也很重要。你看如今的商界巨子們，哪一個(gè)不是談起制度來(lái)頭頭是道，給人的感覺(jué)又和藹可親呢。
以上說(shuō)法，僅供參考，絕不是什么真理。管理其實(shí)是經(jīng)驗智慧的結晶，世界上不存在放之四海而皆準的“管理圣經(jīng)”。大多數情況下，我們都是在工作中不斷遇到麻煩，不斷解決問(wèn)題，在此過(guò)程中，你進(jìn)步了，公司發(fā)展了，管理也就產(chǎn)生了，領(lǐng)導力也得到了歷練。
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