團隊建設中的危險信號
隨著(zhù)社會(huì )分工越來(lái)越細化，個(gè)人單打獨斗的時(shí)代已經(jīng)結束。團隊合作提到了管理的前臺，團隊作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來(lái)越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團隊建設，以下幾種情況的出現在團隊建設中發(fā)了隱密的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會(huì )前功盡棄。
一：精神離職
這是在企業(yè)團隊中普遍存在的問(wèn)題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團隊內部不愿意協(xié)作，個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動(dòng)較為遲緩，工作期間無(wú)所事事，基本上在無(wú)工作狀態(tài)下結束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常準時(shí)，幾平?jīng)]有遲到、事假、病假、團隊領(lǐng)導指派任務(wù)通常是迅速而有有效的達成。
精神離職產(chǎn)生的原因大多是個(gè)人目標與團隊愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內幾大保險公司普遍運用的是用團隊精神激勵來(lái)降低團隊精神離職率。
針對精神離職者有效方法是：專(zhuān)業(yè)溝通，用團隊精神與團隊愿景來(lái)提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調整狀態(tài)，下一步就是要根據實(shí)際情況考慮團隊中是否會(huì )重新接納的問(wèn)題。
二：超級業(yè)務(wù)員
團隊需要的是整體的行動(dòng)力，銷(xiāo)售力，目標完成率等等。逐個(gè)的分解就是要求團隊的個(gè)體之間技能必須具有互補性，個(gè)體能力較大。正是因為個(gè)體差異導致了超級業(yè)務(wù)員的出現，其表特征為：“個(gè)人能力強大，能獨檔一面，在團隊中常常以絕對的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)躍躍領(lǐng)先于團隊其它成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團隊功臣之例。
超級業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售能力這是任何團隊所需要的，因此面對這種矛盾時(shí)，常常令組織的領(lǐng)導者無(wú)所適從，經(jīng)常采用的辦法是：放之任之，采用有別于團隊其它成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團隊的破壞力是巨大的，長(cháng)期采用放縱策略其結果會(huì )破壞團隊的凝集力，引導團隊的組織愿景向非團隊發(fā)展，迅速的瓦解團隊組織。
團隊是由工作任務(wù)挑戰性高而且環(huán)境不確定性而建設的組織，成員差異性非常大，個(gè)人素質(zhì)、工作技能常常也有區別，超級業(yè)務(wù)員的出現，不會(huì )大批量的涌現超級業(yè)務(wù)員，這需要組織領(lǐng)導者正確領(lǐng)導、全面溝通、把超級業(yè)務(wù)員融入團隊精神，團隊文化中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時(shí)要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉為團隊的合力，用團隊的價(jià)值觀(guān)、團隊的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。
三：非正式組織
團隊作為全體成員認可的正式組織。而非正式組織，產(chǎn)生有兩種原因，一是團隊的領(lǐng)導故意行為。二是團隊成員在價(jià)值觀(guān)、性格、經(jīng)歷、互補性產(chǎn)生某種一致時(shí)。前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信，增強管理效力，客觀(guān)上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動(dòng)作，能夠提高團隊精神，調合人際關(guān)系，實(shí)施假想的人性化管理，在團隊發(fā)展過(guò)程中，基本上向有利于團隊的方向發(fā)展，但長(cháng)期而言，會(huì )降低管理的有效性，團隊的開(kāi)始精神，工作效率低下，優(yōu)秀團隊成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團隊愿景不致，在團隊中常常不止一個(gè)這樣式非正式組織，隨著(zhù)這種組織的產(chǎn)生，團隊的瓦解之日就不會(huì )遠。這種緊密型非正式組織會(huì )偏離團隊的價(jià)值觀(guān)，破壞團隊文化，阻撓團隊的創(chuàng )新精神的和開(kāi)拓精神。通常松散型組織又會(huì )向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會(huì )和松散型組織對抗。因此團隊領(lǐng)導者在團隊中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時(shí)對團隊極不信任的結果。
如果團隊中出現了緊密型非正式組織怎么辦？
a、考察評估。團隊非正式組織的數量，非正式組織成員列表，非正式組織與團本愿景是否一致，非正式組織對實(shí)現團隊目標的影響。
b、瓦解非正式組織。讓團隊管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的肯干成員施以影響，并積極引導，讓他們融入到一些松散型的非正式組織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。
以上三種情況是團隊建設與發(fā)展中的絆腳石，出現其中任何一種苗頭，團隊的領(lǐng)導者都應引起重視，做到防范在先，疏導在后，重拳出擊在次。
