經(jīng)驗說(shuō)：開(kāi)會(huì )有助于溝通和理解。
實(shí)驗說(shuō)：開(kāi)會(huì )的作用不在于促進(jìn)溝通和理解，而是讓大家更堅定原有信念。
“我們開(kāi)會(huì )討論一下這個(gè)重要的問(wèn)題吧?！?/p>
這句話(huà)你一定不陌生。當我們需要做出一些重要決策時(shí)，都會(huì )深信集思廣益、溝通交流的道理，繼而通過(guò)各種大大小小的會(huì )議來(lái)討論問(wèn)題，以避免個(gè)人的主觀(guān)、武斷。
但是，三個(gè)臭皮匠真的能賽過(guò)諸葛亮嗎？相信曾經(jīng)有人經(jīng)歷過(guò)，開(kāi)會(huì )討論出來(lái)的結論甚至不如自己想出來(lái)的周到。心理學(xué)家通過(guò)研究發(fā)現，開(kāi)會(huì )并不一定能商量出一個(gè)更好的結果，有時(shí)，團體的決策會(huì )比個(gè)人的更加極端、冒險、不理智甚至荒謬。
團結是動(dòng)力還是阻力？
一個(gè)優(yōu)秀的團隊通常意味著(zhù)里面有令人信服的領(lǐng)導者和團結一致的成員，這些都使得團隊能高效地運作。然而，加州大學(xué)伯克利分校心理學(xué)家飛利浦?泰特勞克（Philip E. Tetlock）等人在1992年卻通過(guò)研究發(fā)現，這種團隊的兩個(gè)特點(diǎn)恰恰是造成群體決策錯誤的關(guān)鍵因素。第一個(gè)是凝聚力，他們團結一致，具有相似的背景利益價(jià)值觀(guān)，因而傾向于互相欣賞而較少批判。第二個(gè)是團體規范，這種無(wú)形的社會(huì )壓力使得成員們都不敢直接向威嚴的領(lǐng)導者提出異議，也不敢公然反對他人以避免不和諧及內訌，以同意來(lái)表達對團隊的忠誠。
這兩個(gè)因素把有益的反對意見(jiàn)扼殺在搖籃里，團結一致的代價(jià)是批判性思維的缺失，導致了不理智的團體決策。
群體極化讓你身不由己
為了避免主觀(guān)避免極端，重要的決定一般都交給群體而非個(gè)人，人們常常認為群體比個(gè)人更保守、中立，但事實(shí)真如常識這般嗎？最初是麻省理工大學(xué)的碩士詹姆士?斯托納（J. A. F. Stoner）在1961年做了一個(gè)研究，他先讓每個(gè)人對一個(gè)難題提出解決方案，然后再讓這一群人對該觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行討論，得出共同認可的結果，他發(fā)現，討論出來(lái)的解決方案居然比個(gè)人的更加冒險。后來(lái)有更多的研究人員進(jìn)行實(shí)驗，結果發(fā)現，如果被試平均對該觀(guān)點(diǎn)的評價(jià)略為負面，經(jīng)過(guò)討論之后他們評價(jià)都會(huì )變得更加負面，如果討論前的平均評價(jià)略為正面的話(huà)，討論過(guò)后就會(huì )更加正面。也就是說(shuō)，討論會(huì )強化團隊內占優(yōu)勢的觀(guān)點(diǎn)并使其更加極端。
另外，極端但清晰的觀(guān)點(diǎn)對比起保守但含糊的觀(guān)點(diǎn)更加能取得全體成員的一致同意。當討論前每個(gè)成員都帶有同樣的傾向，便在討論中不斷推動(dòng)原有觀(guān)點(diǎn)以顯示自己在團隊中的價(jià)值，最終原有觀(guān)點(diǎn)越推越遠越極端。
雖然團體做出的決策可能更加冒險，但每個(gè)成員卻不會(huì )因此焦慮不安，畢竟團隊承受風(fēng)險意外的能力比每個(gè)人都要強，或者說(shuō)由于責任分散，成員受到的壓力更小。
微弱的聲音被群體淹沒(méi)
1986年1月28日，1000多名現場(chǎng)觀(guān)眾及數百萬(wàn)電視觀(guān)眾親眼目睹著(zhù)，美國航天飛機“挑戰者”號離開(kāi)地面73秒后化成一團大火。就在發(fā)射前的一晚，2位熟悉航天飛機設備的工程師通過(guò)電話(huà)會(huì )議力勸美國宇航局推遲發(fā)射，并指出氣溫太低導致其存在嚴重的安全隱患，但發(fā)射日子早已定下，舉世矚目萬(wàn)眾期待以致騎虎難下。
宇航局最終在決策過(guò)程中忽略了反對意見(jiàn)，并拋出連續55次成功發(fā)射的輝煌歷史以顯示他們無(wú)懈可擊的實(shí)力，成員越發(fā)投入到準備工作中以增加萬(wàn)事俱備的錯覺(jué)和志在必得的信心。在大量的支持信息面前，少量的反對信息變得微不足道。人總會(huì )期望得到團體的認可，甚至會(huì )有強烈的實(shí)現目標的愿望，此時(shí)團隊成員會(huì )不斷為自己的觀(guān)點(diǎn)找依據找理由，變得不像一個(gè)求真相的科學(xué)家，更像一個(gè)不斷為己方找證據的律師。
每個(gè)人都會(huì )有這種信息處理偏差，同樣懷有這種偏差的人組成團隊，這種偏差會(huì )累積起來(lái)越變越大，尤其當整個(gè)團隊面臨挑戰時(shí)，他們總會(huì )為自己想要的決策尋找更多的支持證據。
說(shuō)來(lái)說(shuō)去，怎么好像人多反而幫倒忙呢，難道我們之前的各種會(huì )議各種團體討論都是白費心機的嗎？！其實(shí)不是呢，只有在某些情況下，群體成員過(guò)于相似，個(gè)人偏差在群體中得到積累，集思才反而不廣益。
耶魯大學(xué)的心理學(xué)家歐文?賈尼斯（Irving Janis）給我們提了一些建議來(lái)提高群體決策：
- 領(lǐng)導者應鼓勵成員提出反對意見(jiàn)，且愿意接受對自己建議的批評。
- 討論時(shí)領(lǐng)導應保持中立，待所有成員表達觀(guān)點(diǎn)后再發(fā)表自己的特定想法和期望。
- 把團隊分成幾組，獨立討論后再一起比較觀(guān)點(diǎn)的異同。
- 邀請外來(lái)的專(zhuān)家參與討論并提供專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)。
- 每次會(huì )議都指定至少一名成員充當反派，專(zhuān)門(mén)挑刺和反對。
所以，群體能否產(chǎn)生高明的決策，是否能有有人提出反對意見(jiàn)，是否能有人說(shuō)出不同的想法，是否能夠敢于承認自己的錯誤，是否能夠愿意傾聽(tīng)他人……
編輯的話(huà)：黨同伐異可以說(shuō)是人類(lèi)的天性，單純意識到群體的問(wèn)題只是一個(gè)開(kāi)始，但并不能對促進(jìn)群體決策產(chǎn)生多大效果，越大的群體越是如此。唯有讓保護少數人的意見(jiàn)成為一種制度，降低犯錯誤的效率才能。我們在團結一部分人的時(shí)候難免會(huì )排斥另一部分人，因為“ 愛(ài)恨本是同根生 ”。
