中國化妝品專(zhuān)營(yíng)店發(fā)展歷程及未來(lái)走向－－遼寧美程董事長(cháng)井巖
10年前，我在接受一家媒體采訪(fǎng)時(shí)，曾經(jīng)有一個(gè)預測：中國人的化妝品專(zhuān)營(yíng)店會(huì )迅速成長(cháng)、發(fā)展，其增長(cháng)速度 和最終形成的整體市場(chǎng)規模要超過(guò)其他的化妝品終端業(yè)態(tài)。
AC尼爾森的數據顯示，到2008年上半年，國內化妝品專(zhuān)營(yíng)店已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)家，并以30%的年增長(cháng)速度快速發(fā)展；在許多二三線(xiàn)區域的護膚品市場(chǎng)的，專(zhuān)營(yíng)店的份額超過(guò)了60%。從一定的意義上說(shuō)，我10年前的預測已經(jīng)或者正在成為現實(shí)。
在與《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》的幾位朋友交流時(shí)，我還談到，化妝品專(zhuān)營(yíng)店的高速發(fā)展，已經(jīng)得到了主流媒體和資本市場(chǎng)的認可。近一年來(lái)，隨著(zhù)品牌的提升，美程越來(lái)越受到資本市場(chǎng)的青睞。近兩個(gè)月來(lái)，我與部分投行的資本家密集接觸、交流。傳媒與投資這兩個(gè)行業(yè)市場(chǎng)手紙敏銳度最高、分析評判能力最強，是最具客觀(guān)性和前瞻性的。
在這時(shí)，我是想以一個(gè)從業(yè)12年的資深經(jīng)營(yíng)者，中國化妝品專(zhuān)營(yíng)店發(fā)展歷程的親歷者和見(jiàn)證者，化妝品連鎖零售理論的研究者和實(shí)踐者的身份告訴大家，我們行業(yè)的上行發(fā)展已經(jīng)打開(kāi)，變革已經(jīng)開(kāi)始，機遇就在眼前，已經(jīng)做好準備的人將是這次歷史怕機遇的把握者。
讓歷史告訴未來(lái)。精準分析定位中國化妝品專(zhuān)營(yíng)店行業(yè)的歷史沿革，對于正確判斷行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢，是非常必要的。
任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展，都與整體的社會(huì )經(jīng)濟狀況直接相關(guān)，是有規律可循的。中國化妝品專(zhuān)營(yíng)店，是與改革開(kāi)放以來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展伴生的一個(gè)細分經(jīng)濟體系。對這個(gè)細分經(jīng)濟體系有重要影響的，除了我國的宏觀(guān)社會(huì )經(jīng)濟外，還有一些直接關(guān)聯(lián)行業(yè)—化妝品工業(yè)、百貨業(yè)、零售業(yè)、其他流通商業(yè)等。
1997年前：低級生存階段
這個(gè)階段的專(zhuān)營(yíng)店有以下顯著(zhù)特征：
1、
資本構成：資本來(lái)源單一、原始，資產(chǎn)規模小，個(gè)體經(jīng)營(yíng)。
2、
組織建設：所有權與經(jīng)營(yíng)權高度統一，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理團隊。管理決策都來(lái)自家族成員。人國資源體系處于空白狀態(tài)。關(guān)于人力資源我認為：從企業(yè)的外部看，人力可稱(chēng)為人力資源，而在企業(yè)內部則是人力資本，和現金、商品等實(shí)體資本一樣，是企業(yè)的核心競爭主體。
3、
經(jīng)營(yíng)模式：業(yè)態(tài)特征不清晰。從產(chǎn)品結構看，有的店鋪可以說(shuō)是雜貨店、禮品店，店鋪品牌影響力??；占據區域狹小，連鎖經(jīng)營(yíng)少，即使個(gè)別經(jīng)營(yíng)者有多家店，但由于種種原因，店名并不統一。運營(yíng)手段原始，很少運用整合傳播、品牌策略、組合營(yíng)銷(xiāo)等現代經(jīng)營(yíng)手段。缺少戰略思考和長(cháng)期規劃，注重短期利益，存在暴利心理傾向。且由于在經(jīng)營(yíng)上存在很多不規范之外，嚴重依賴(lài)部分政府部門(mén)，許多經(jīng)營(yíng)者的主要精力用于公關(guān)。
4、
管理水平：標準化程度低；制度和文化建設缺失；僅有基本財務(wù)環(huán)節。
這一時(shí)段的專(zhuān)營(yíng)店市場(chǎng)集中度低，信譽(yù)較差，其他類(lèi)型的終端占據渠道主流。
1997年至2000年：競爭及產(chǎn)業(yè)化形成階段
此前，由于行業(yè)內的競爭不夠充分，先期成長(cháng)起來(lái)的商家之間的競爭逐漸展開(kāi)。這個(gè)階段的競爭是以所有經(jīng)營(yíng)實(shí)體為對象的充分競爭，各商家以迅速擴張為核心實(shí)施布點(diǎn)戰略。競爭推動(dòng)經(jīng)營(yíng)者由坐商向行商轉變，全行業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平升級到更高層面。在這個(gè)階段，行業(yè)領(lǐng)先者競爭策略的核心指導方針是決、快、狠、準。
1.
決：堅守決心，堅決執行，敢于創(chuàng )新。這個(gè)階段市場(chǎng)不成熟，進(jìn)入成本低；對手較弱，容易形成規模優(yōu)勢。
2.
快：以速度形成規模。跑馬圈地，迅速擴張，快速實(shí)現實(shí)力累積，可以重速度輕管理。
3.
狠：投入全部資源，超常規運作，要敢為人先。實(shí)施重點(diǎn)突破的營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí)，要大有魄力。
4.
準：戰術(shù)思路清晰、正確，執行到位。要盡快形成有效組合戰術(shù)策略，可以粗糙，但一定要簡(jiǎn)單有效，有如大刀長(cháng)矛，刀刀見(jiàn)血。
2001年至2005年：升級規范階段
經(jīng)過(guò)了1997年至2000年的產(chǎn)業(yè)化形成階段后，部分企業(yè)在低級無(wú)序的競爭中成功實(shí)現了戰略突圍，迅速崛起，開(kāi)始進(jìn)入升級規范階段。由于前一階段的快速擴張，導致負面因素的產(chǎn)生。具體特征是：
1.
人力資源的匱乏制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展對經(jīng)營(yíng)管理團隊的要求不斷提高，這種要求不僅體現在數量上，更關(guān)鍵是在質(zhì)量方面。市場(chǎng)上行業(yè)內專(zhuān)業(yè)人才極度稀缺，而企業(yè)內部培養無(wú)論從時(shí)間方面，還是從培訓能力方面都難以滿(mǎn)足企業(yè)的需求。
2.
管理瓶頸凸顯成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙。采購、運營(yíng)、零售、財務(wù)、人力等各方面的管理水平無(wú)法支持門(mén)店數量的快速膨脹，許多企業(yè)迫于管理壓力停止了擴張。
3.
企業(yè)文化建設的需求日益突出。表現為員工流動(dòng)性較高且不可控，同時(shí)企業(yè)的形象開(kāi)始影響經(jīng)營(yíng)的核心力—品牌。
4.
隨著(zhù)市場(chǎng)份額的增加，可供整合的上游資源不斷出現。
5.
政府管理部門(mén)的要求成為規范企業(yè)運作的重要動(dòng)因。
這個(gè)階段是中國流通領(lǐng)域改革的重要時(shí)期，國有商業(yè)企業(yè)完成了改制，商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現了現代化轉型，許多地區興建了大量的綜合商場(chǎng)，超市開(kāi)臺成為零售業(yè)的主流渠道。已經(jīng)形成一定規模的化妝品專(zhuān)營(yíng)店企業(yè)在專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、差異化產(chǎn)品結構、靈活經(jīng)營(yíng)方面，與商超終端展開(kāi)直接競爭。這個(gè)階段的專(zhuān)營(yíng)店經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)是進(jìn)行戰略重整，控制節奏——“節奏是王者這道”。具體的工作方針是強化內功。
1.
品牌建設成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心。
2.
規范化運作成為必需。
3.
管理全面升級。粗放的管理方式已經(jīng)無(wú)法適應企業(yè)的發(fā)展需要，精準管理是這個(gè)階段同業(yè)競爭的有利武器，包括科學(xué)的組織結構設計、高效的核心業(yè)務(wù)流程再造、運營(yíng)系統的信息化建設、日常管理工作的制度化規范、人力資源系統的績(jì)效考核等五個(gè)模塊。
4.
組織建設進(jìn)入到最重要的階段。這個(gè)時(shí)期的門(mén)店經(jīng)營(yíng)對“人”高度依賴(lài)。許多經(jīng)營(yíng)者由于缺乏遠見(jiàn)，“現上轎，現扎耳朵眼”，沒(méi)有人才戰略意識；也有的經(jīng)營(yíng)者任人唯親，延緩了組織建設的進(jìn)程。因此，科學(xué)完善的組織結構，是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的保障和動(dòng)力。
5.
企業(yè)文化戰略的制定與實(shí)施關(guān)系到同業(yè)間競爭的結果。這個(gè)階段的專(zhuān)營(yíng)店企業(yè)的成員結構已經(jīng)相當復雜，依靠文化戰略實(shí)現企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標是重要手段之一。應該徹底擺脫“老板文化”的影響，代之的是更具職業(yè)特征的先進(jìn)的企業(yè)文化。我個(gè)人認為，企業(yè)文化沒(méi)有絕對的正確與錯誤，但有先進(jìn)和落后的差別。比如“老板文化”，在小企業(yè)小范圍可能是一種不錯的選擇，但在一定規模的企業(yè)時(shí)，這種文化的規則的隨意性和簡(jiǎn)單逐利的價(jià)值觀(guān)會(huì )嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。
6.
謀求區域壟斷。一定程度的區域壟斷，是化妝品專(zhuān)營(yíng)店在這一階段的發(fā)展目標。
2006年到2007年：品牌塑造階段
經(jīng)過(guò)幾年的內功歷練，在許多區域形成了有一定規模和品牌影響力的專(zhuān)營(yíng)店。這個(gè)階段的主要特征和機會(huì )表現在：
1．
一些連鎖系統已經(jīng)形成規模，其品牌影響到更廣闊的區域，企業(yè)的部分市場(chǎng)競爭優(yōu)勢較明顯，獨特的核心競爭力正在逐步形成。
2．
這個(gè)階段的一些品牌雖然有一定的影響力，但并沒(méi)有形成絕對的優(yōu)勢。因此，從更高端的方向實(shí)施品牌戰略是給對手的沉痛一擊，這時(shí)的對方已經(jīng)無(wú)力在同一個(gè)平臺反擊了。品牌戰略應突出專(zhuān)業(yè)性與時(shí)尚性的行業(yè)特點(diǎn)采取更現代的傳播手段，利用全國性的媒體開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，打造高端形象。
3．
經(jīng)營(yíng)的目標應是合理的利潤，要主動(dòng)放棄一些可能的暴利。我相信諸位對舍與得之間的評判自有一個(gè)準確的標準。先進(jìn)的管理方式會(huì )為企業(yè)贏(yíng)得更大的發(fā)展空間。
4．
由于尚未真正實(shí)現競爭中的壟斷，因此對新進(jìn)入者要保持警惕?？梢栽趦?yōu)勢區域設置較高的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻。
最近兩年化妝品專(zhuān)營(yíng)店業(yè)態(tài)的發(fā)展是有目共睹的，受外界的關(guān)注程度也是前所末有的，渠道地位日益彰顯。部分大型企業(yè)嶄露頭角，在與其他類(lèi)型終端的博弈中，競爭優(yōu)勢逐漸凸顯，且一些品牌擁有了相當數量的穩定消費群體。同時(shí)，“成功效應”吸引了大量行業(yè)新進(jìn)入者，其中不乏實(shí)力不凡的外資品牌和國內的生產(chǎn)廠(chǎng)家。新一輪的競爭正激烈地展開(kāi)。
新的競爭與過(guò)去的競爭有著(zhù)本質(zhì)的差別，主要體現在兩方面：競爭對手與競爭手段。
過(guò)去的競爭基本有著(zhù)本質(zhì)差別，主要體現在兩方面：競爭對手與競爭手段。
過(guò)去的競爭基本發(fā)生在同業(yè)之間，而現在的競爭發(fā)生在所有類(lèi)型的終端之間，且來(lái)自商超、國際連鎖、同業(yè)更大規模的系統的壓力越來(lái)越大。對手再也不是幾年前的量級了。
競爭手段也不再是簡(jiǎn)單的價(jià)格比拼，所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節都已經(jīng)成為較量的武器?；瘖y品零售總額的年度增長(cháng)一直維持在15%左右，門(mén)店數量的增長(cháng)卻高達30%，全行業(yè)單店盈利水平逐漸下降。我相信，現在許多經(jīng)營(yíng)者是焦灼與困惑的。原因很簡(jiǎn)單，你在用簡(jiǎn)易原始的武器同強大的現代敵人作戰，結果不言而喻。出路有兩條，同巨人并肩作戰，或者放棄。
2008年以后：整合與資本化階段
未來(lái)的競爭會(huì )圍繞兩方面展開(kāi)：資本與現代企業(yè)事制度。這是由客觀(guān)的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展程度所決定的。當對手依托資本雄厚的現代企業(yè)出現在你面前時(shí)，你只能選擇爭取到與對方對等的競爭地位，否則會(huì )不堪一擊。因此，只有借助資本的力量，全面建設現代企業(yè)制度，才有可能在未來(lái)的發(fā)展中占據一席之地。
資本與現代企業(yè)制度相互關(guān)聯(lián)。只有現代企業(yè)制度比較完善的、有相當規模的企業(yè)才可能得到資本的青睞；同時(shí)，大資本的進(jìn)入對企業(yè)的公司治理、經(jīng)營(yíng)戰略、管理模式等核心層面的制度建設有著(zhù)積極的促進(jìn)作用。
在中國的細分經(jīng)濟系中，我們的行業(yè)是相對發(fā)展較慢的，許多消費品行業(yè)已經(jīng)或者正在進(jìn)行著(zhù)這種由資本和現代企業(yè)制度共同推動(dòng)的變革，醫藥、家電行業(yè)的變革就是我們身邊的鮮活例證。而當今的宏觀(guān)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展水平和業(yè)態(tài)特征，決定了我們行業(yè)的變革速度會(huì )大大超過(guò)其他行業(yè)，5年內，變革將會(huì )在大部分市場(chǎng)基本完成。
而變革的結果就是行業(yè)集中度大幅提高，大規模的航母級企業(yè)成為行業(yè)的主導和領(lǐng)袖，大部分小規模企業(yè)將不復存在。在這場(chǎng)變革中，競爭各方比拼的是對全部資源的整合能力，包括企業(yè)內外部資源，上下資源，傳統利益與新興的增值收益資源，都將成為競爭中決勝之關(guān)鍵。
在企業(yè)自身還不具備把控資本運作和現代企業(yè)制度建設能力的時(shí)候，我的建議是，尋找合適的戰略合作伙伴，與成功者同行，與巨人并肩。
最后，我希望與大家共同分享我對行業(yè)發(fā)展的一個(gè)新的預言：在未來(lái)的10年，專(zhuān)營(yíng)店業(yè)態(tài)會(huì )發(fā)展成為各級市場(chǎng)化妝品、特別是護膚品的主流終端渠道；國際連鎖品牌占據一級市場(chǎng)的相當大的市場(chǎng)份額，在更廣闊的二、三線(xiàn)市場(chǎng)，四五家本土的連鎖巨頭獎成為行業(yè)主導。市場(chǎng)的具體表現是，優(yōu)秀的專(zhuān)營(yíng)店經(jīng)營(yíng)者更注重與上游供應商建立戰略合作伙伴關(guān)系；更充分考慮消費者的立場(chǎng)和利益，并最大程度地予以滿(mǎn)足；追求合理利潤并長(cháng)期保持市場(chǎng)的領(lǐng)袖地位；更加追求差異化產(chǎn)品；業(yè)內資本市場(chǎng)活躍，兼并、重組不斷出現；專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理層、專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構逐漸成熟；相關(guān)法律法規更完善， 經(jīng)營(yíng)成本加大、利潤降低，因而要求更精細的管理和更大的規模效應；消費行為更加理性，要求高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品。
行業(yè)巨變的黎明既將到來(lái)，面對化妝品行業(yè)變革機遇，我們選擇進(jìn)入還是逃避，這是必須要面對的問(wèn)題。
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