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時(shí)間：03月24日晚20:00-21:30

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在過(guò)往的經(jīng)歷當中我做過(guò)工程師，也做過(guò)公務(wù)員，然后在世界500強里面做過(guò)16年的人力資源總監，那么在這個(gè)過(guò)程當中，重點(diǎn)是對我們企業(yè)里面建立激勵機制進(jìn)行績(jì)效考核，我把我們這么多年的經(jīng)驗把它總結成可以復制的一套模式。可復制的績(jì)效模式已經(jīng)在40多家企業(yè)推廣或者說(shuō)實(shí)施，它主要就是快，而且落地方法比較簡(jiǎn)單。這一套模式也被上海市版權局授予了獨立的知識產(chǎn)權。

大家提出了一些問(wèn)題，我今天晚上重點(diǎn)就跟大家介紹兩個(gè)方面的問(wèn)題，第一個(gè)就是可復制的績(jì)效模式是一個(gè)什么樣的模式？第二個(gè)跟大家介紹已經(jīng)復制和落地的步驟是什么？(張明生老師主講的《可復制的績(jì)效管理體系設計方案班》公開(kāi)課將于近期在北上深開(kāi)課，歡迎掃描文末二維碼報名)

為什么我們的績(jì)效效果不盡如人意呢？很多公司開(kāi)始是轟轟烈烈績(jì)效考核，但是慢慢的大家就不了了之，開(kāi)始大家是舉雙手贊同，最后大家怨聲載道，績(jì)效考核本來(lái)是一個(gè)很好的工具，為什么大家最后做著(zhù)做著(zhù)就感覺(jué)到難度是越來(lái)越大呢？

主要是體現在部門(mén)的指標都完成了，公司的戰略卻沒(méi)有實(shí)現，是吧？做績(jì)效考核做著(zhù)，個(gè)人的指標是完成了，公司的戰略指標沒(méi)有完成。第二是員工考核都很有效，該拿的獎金都拿了，但是公司卻出現了虧損。再一個(gè)就是考核考核著(zhù)，最后干部是怨聲載道，員工卻是誠惶誠恐，這是為什么呢？

到底是我們績(jì)效體系本身的問(wèn)題，還是大家對績(jì)效考核的認知存在問(wèn)題？那么為什么其他的一些企業(yè)做得很好的國際上同行的一套管理工具在我們企業(yè)里面就行不通呢？那么總結一下這么多年來(lái)我發(fā)現，很多企業(yè)在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，普遍存在著(zhù)問(wèn)題是一根軟肋六處硬傷，一根軟肋是什么軟肋呢？

如果我們把績(jì)效管理，想象成一幅圖，這個(gè)目標就像是一只手（如下圖）拉著(zhù)員工往前走，但是總是有一根繩子死死的把它拉著(zhù)，讓他往前走不動(dòng)，一步也走不動(dòng)，那么是什么東西，木樁拉著(zhù)這個(gè)繩子往前走不動(dòng)呢？這個(gè)木樁又到底是什么？

手，實(shí)際上就是我們公司的戰略目標，我們員工在執行的過(guò)程當中，受到最不能往前走的一個(gè)看不見(jiàn)的手是什么呢？就是我們對績(jì)效的理念，大家對績(jì)效的認識還是停留在一個(gè)非常陳舊的一個(gè)理念上。

如果把績(jì)效管理比作是奧運會(huì )，誰(shuí)是運動(dòng)員？誰(shuí)是裁判員？誰(shuí)是奧委會(huì )主席？誰(shuí)是奧委會(huì )的工作人員呢？你肯定清楚嘛，運動(dòng)員那肯定是員工，裁判員就是我們管理干部，奧委會(huì )主席是誰(shuí)呢？就是老板。那奧委會(huì )的工作人員是誰(shuí)呢？那就是人力資源。

這些說(shuō)起來(lái)，大家都感覺(jué)挺對。但是如果在這個(gè)奧委會(huì )當中，運動(dòng)員不上場(chǎng)，裁判員不到位，奧委會(huì )主席宣布一下比賽開(kāi)始就走了，奧委會(huì )的工作人員就在哪里忙前忙后，這有用嗎？這都很荒唐的。

我們很多企業(yè)都是存在這個(gè)情況，都認為績(jì)效管理就是人力資源部的事情，跟業(yè)務(wù)經(jīng)理沒(méi)什么關(guān)系，跟員工沒(méi)關(guān)系，跟老板有點(diǎn)關(guān)系，但是他沒(méi)有時(shí)間管，就是人力資源部的人在哪里忙前忙后，就是大家對績(jì)效管理的認識停留在一個(gè)傳統的水平上，關(guān)鍵的人物沒(méi)有到位。

同時(shí)存在著(zhù)六處硬傷，哪六處硬傷呢？就是我們本身的績(jì)效體系本身存在有六處硬傷，除了理念不到位以外，關(guān)鍵在我們的體系本身有六處硬傷，這六處硬傷根本上就制約著(zhù)我們的績(jì)效體系推著(zhù)推著(zhù)最后就推不動(dòng)了。

這六處硬傷，第一是績(jì)效體系被肢解，盲人摸象。5個(gè)盲人去摸象。每個(gè)人摸得不一樣，對大象的判斷是不一樣的，我們的績(jì)效管理也是一樣的。有的人說(shuō)績(jì)效管理是什么？績(jì)效管理就是扣工資，績(jì)效管理就是降成本，績(jì)效管理就是考核，績(jì)效管理就是分成三六九等。

一個(gè)公司在執行績(jì)效管理的過(guò)程當中，既沒(méi)有目標，也沒(méi)有績(jì)效輔導，就是到年底進(jìn)行考核，考什么呢？員工哪方面做得好？為什么做得好？說(shuō)不清楚，有的甚至專(zhuān)門(mén)分出在這個(gè)看不慣的時(shí)候，做得好也是做得不好，我就是要扣你的工資，把很好的績(jì)效體系，不就這樣把它給肢解了嗎？

第二個(gè)硬傷是績(jì)效考核指標枝節化，無(wú)柱擎天。績(jì)效體系、績(jì)效考核指標到底是做什么的？就好像我們一個(gè)大廈一樣的，我們的大廈就是一個(gè)柱子，這個(gè)柱子支撐著(zhù)天花板，這個(gè)柱子是什么呢？天花板是什么呢？天花板就是我們公司的戰略，柱子就是支撐戰略的目標，如果柱子沒(méi)有了，只有幾個(gè)棍棒在哪里撐著(zhù)能夠支撐那么大的天花板嗎？這就是我們很多公司的績(jì)效體系都存在這樣的問(wèn)題。

那就是什么呢？那就是看起來(lái)指標很多，事實(shí)上并沒(méi)有能夠拉動(dòng)戰略的。有的公司甚至把關(guān)燈、關(guān)空調都列入到考核指標，大家想一下燈關(guān)了，空調關(guān)了能完成公司的目標，能拉動(dòng)公司的目標？看起來(lái)考核指標很多，但是這個(gè)考核沒(méi)有任何意義，所以叫做無(wú)柱擎天。

第三個(gè)硬傷是什么呢？就是考核責任鏈斷裂，無(wú)責可負。為什么考核責任斷裂？就是績(jì)效考核拉動(dòng)公司的戰略指標的，但是應該是自上而下的一級一級的分解下來(lái)，公司的高層考核中層，中層考核基層，在考核的過(guò)程當中是考核責任傳遞，那么自上而下的傳遞的過(guò)程中就是責任鏈的連接。

所以凡是對下面不負責任的管理者，我們不要說(shuō)這個(gè)人是什么品德不好。不是他不負責任，而是他肩膀上沒(méi)有責任。因為公司的績(jì)效體系是斷裂的，因為高層是不對下面的績(jì)效負責任的，既然不負責任，我為什么要對下面進(jìn)行認真負責的考核呢？所以這就是我們公司很多考核的責任鏈是斷裂的。

第四個(gè)硬傷是定性指標軟化，跟感覺(jué)走。很多公司里面定量指標做得非常好，但是定性指標就沒(méi)有辦法進(jìn)行考核，很多人在考核的過(guò)程當中，是憑著(zhù)感覺(jué)走，是吧？感覺(jué)他對他的印象好，做得不好也打分高，對他印象不好，做得好也打分低。為什么呢？因為沒(méi)有標準。

一個(gè)公司的績(jì)效考核能不能平穩推進(jìn)，它的生命力在哪里呢？就是公平。如果說(shuō)你這套考核體系公平性已經(jīng)喪失了，那它生命力就會(huì )喪失。如果說(shuō)哪一天不公平了，出現了一個(gè)考核讓大家覺(jué)得不公平，這樣的不公平，那么它的含金量就會(huì )下降，在往下推就很難了，所以很多公司為什么難以推進(jìn)，就是定性和定量的公平性是不統一的。

第五個(gè)硬傷是什么呢？是考核導向模糊，風(fēng)險標不明。為什么是考核導向非常重要呢？因為你公司為什么做績(jì)效考核，你首先必須要告訴員工。什么叫做得好？什么是做得不好？做得好的，他們會(huì )得到一個(gè)什么樣的獎勵？做得不好的，會(huì )得到一個(gè)什么樣的后果？這樣員工才知道我該往什么方向走。很多公司在績(jì)效考核的過(guò)程當中并沒(méi)有告訴員工這么多，甚至會(huì )出現做得好的沒(méi)有獎勵，做得不好的相反還得到獎勵和晉升。

員工為什么要做得這么好呢？是吧。所以員工就根本不往什么方向努力，所以我們要知道什么叫做績(jì)效文化，績(jì)效文化就是把我們考核的導向變成員工的習慣，這個(gè)習慣就形成了員工的行為規范和變成了公司的文化。

第六個(gè)硬傷是什么呢？是我們的績(jì)效的模式過(guò)時(shí)了，刻舟求劍。績(jì)效考核也是一樣的我們有的甚至是50年代、60年代、70年代、80年代的員工都有，用一個(gè)管理模式去管理他們，用傳統的管理模式去管理他們，員工不買(mǎi)賬，覺(jué)得這種管理根本不是我們所需要的，你這樣的激勵方式員工根本就不要。

那么在今天這個(gè)時(shí)代，尤其我們新生代的員工他們到底是需求什么呢？是吧？按照馬斯洛的需求層次理論，員工首先物質(zhì)上的需求，第二是安全上的需求，第三是希望得到尊重，第四是希望能夠張揚他的個(gè)性，最后還要自我價(jià)值的實(shí)現。

那么在今天互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，員工的需求層次還是這樣嗎？是不是有一些變化呢？

在今天這個(gè)時(shí)代，你再按照過(guò)去那種天天只靠發(fā)著(zhù)獎金，調整工資這樣的方向，這樣的一種分配導向還合適嗎？員工肯定不買(mǎi)賬，所以必須要有員工的發(fā)展導向，第一員工看到的不是今天我在這里能夠拿多少錢(qián)，而是在你公司干了3年5年之后我個(gè)人能夠得到什么樣的發(fā)展？第二按照以前那種天天盯著(zhù)他缺點(diǎn)的一種問(wèn)責系統，員工肯定是不買(mǎi)賬的因為他希望到認可，要盯著(zhù)他的優(yōu)點(diǎn)。所以在今天的這個(gè)時(shí)代，必須要有一種發(fā)展導向，一種認可系統。認可系統、發(fā)展導向來(lái)管理我們新生代的員工。

那么我們的績(jì)效考核從哪里來(lái)呢？公司想要得到什么？公司還是想得到績(jì)效、業(yè)績(jì)的提升。公司要得到績(jì)效，你必須要知道績(jì)效到底從哪里來(lái)？是什么能夠創(chuàng )造績(jì)效？

過(guò)去我們經(jīng)常以為績(jì)效從哪里來(lái)呀？從指標中來(lái)，我們跟著(zhù)制定指標，然后再來(lái)進(jìn)行獎懲，我們更多的是關(guān)注指標、關(guān)注獎懲，是吧？那么你想一想，這些績(jì)效指標到底是靠誰(shuí)來(lái)完成的呢？你獎懲又是獎懲誰(shuí)呢？所以任何績(jì)效的背后，都是員工價(jià)值的釋放，怎么讓員工得到釋放，釋放出來(lái)呢？

可復制的績(jì)效模式，是從員工價(jià)值的流向出發(fā)。通過(guò)平衡和激勵，這兩個(gè)要素讓員工價(jià)值實(shí)現放大，最大限度的把它釋放出來(lái)，那么我們怎么樣尋找他的平衡，怎么來(lái)實(shí)現他的激勵，他釋放的又是什么樣的價(jià)值呢？

首先第一個(gè)平衡是能力和崗位平衡。我們看員工到公司來(lái)以后，我們首先看他的是能力，是吧？員工有沒(méi)有我們的那個(gè)崗位所需要的適應能力，我們對他的能力進(jìn)行評估，放在合適的崗位，能力和崗位的平衡，這是第一步。

怎么能夠讓能力和崗位平衡，大家一定要知道，事實(shí)上員工工作的回報是什么呀？員工工作的回報是工作本身，是在工作當中能夠體會(huì )到他的個(gè)人的價(jià)值的釋放。激勵是什么呢？是給他提供合適的崗位，能力和崗位平衡，他提出崗位的激勵，這個(gè)時(shí)候我們釋放的是個(gè)人的價(jià)值。

員工有這個(gè)能力，你把他放在合適的崗位，但是他能不能創(chuàng )造這個(gè)崗位的績(jì)效呢？比如說(shuō)這個(gè)員工他做了8年的銷(xiāo)售，他完全可以適合銷(xiāo)售經(jīng)理這個(gè)崗位，但是他能不能完成銷(xiāo)售部的這個(gè)目標，5個(gè)億呢？不一定。那為什么呢？還看你的激勵機制怎么樣？業(yè)績(jì)是你的能力乘以動(dòng)力，有能力沒(méi)有動(dòng)力是不行的。

第二個(gè)平衡是崗位和績(jì)效的平衡。它體現出一種認可的激勵，你不停的對他進(jìn)行認可，認可他的貢獻，認可他的能力，給他適當的激勵，這個(gè)時(shí)候他個(gè)人的價(jià)值才能轉化為崗位的價(jià)值，因為他的個(gè)人的能力才這個(gè)崗位上完全的展現出來(lái)了。

第三個(gè)平衡是績(jì)效和薪酬的平衡。員工有這個(gè)能力，也把他放在這個(gè)崗位，是不是就能夠創(chuàng )造價(jià)值？你到底給他多少錢(qián)呢？是吧？比如說(shuō)員工去年完成了5個(gè)億，你給他50萬(wàn)的薪酬，今年完成了6個(gè)億，還給他50萬(wàn)，他絕對不夠了。那么這個(gè)你應該怎么樣對他的薪酬進(jìn)行調整呢？那么去年完成多少業(yè)績(jì)呢？我給他多少薪酬，今年再根據他的貢獻再增加他的薪酬這個(gè)時(shí)候我們把它叫做薪酬的激勵。

激勵員工真正來(lái)說(shuō)就是體現出員工對企業(yè)貢獻的大小，事實(shí)上是企業(yè)價(jià)值的體現。那么我們員工到底是能夠創(chuàng )造多少價(jià)值？我們公司到底鼓勵哪些人都在這個(gè)薪酬體系當中體現出來(lái)了？誰(shuí)是價(jià)值的創(chuàng )造者？誰(shuí)創(chuàng )造了多少價(jià)值？我應該給他多少薪酬？這就是體現出我們企業(yè)的一種價(jià)值導向。

第四個(gè)是薪酬和能力的平衡。那么員工的今年的薪酬比去年提高了，因為他的業(yè)績(jì)提升了，去年拿50萬(wàn)，今年拿60萬(wàn)，他覺(jué)得特別的開(kāi)心，老板對他特別好但是他回到家以后，春節期間他的同學(xué)聚會(huì )，他的同學(xué)跟他同樣的崗位創(chuàng )造同樣的價(jià)值，別人是拿80萬(wàn)，是不是？那憑什么我創(chuàng )造這么多的價(jià)值你給我60萬(wàn)呢？我同學(xué)同樣的崗位創(chuàng )造同樣的價(jià)值，拿的是80萬(wàn)呢？那他的心里不平衡。那么這個(gè)平衡就是第4個(gè)平衡了，那就是薪酬和能力的平衡。

薪酬和能力的平衡，它體現出的是市場(chǎng)價(jià)值。它的薪酬和他的能力平衡必須跟市場(chǎng)價(jià)值來(lái)匹配的。如果是低市場(chǎng)價(jià)值，那么你怎么留他都是留不住的，同時(shí)他自己也感受到我自己的價(jià)值在市場(chǎng)上的體現大了，我的價(jià)值跟市場(chǎng)接軌了我的價(jià)值在企業(yè)內部體現出來(lái)了，在市場(chǎng)上也體現出來(lái)了，那么他又是什么感受呢？所以牛人不在于你給他多少錢(qián)？而是在于外部的公平，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中，我體現出我自己能夠得到什么樣的成長(cháng)。

所以這4個(gè)平衡就是四種激勵，然后讓員工的價(jià)值得到充分的釋放。所以每一次員工價(jià)值的放大，就體現在公司業(yè)績(jì)的提升。我們績(jì)效管理就是想盡一切辦法讓員工在我們整個(gè)價(jià)值鏈當中實(shí)現自我價(jià)值的提升。

可復制的績(jì)效模式和傳統的績(jì)效模式最大的不同，就是傳統的績(jì)效模式只關(guān)注崗位的指標和最終的結果。那么可復制的績(jì)效模式更多的是關(guān)注員工價(jià)值的釋放。

傳統的績(jì)效模式它只是關(guān)注的績(jì)效庫，可復制績(jì)效模式關(guān)注的是價(jià)值鏈；傳統的管理模式是一種問(wèn)責導向，那么可復制的績(jì)效模式是關(guān)注優(yōu)點(diǎn)，是一種認可導向；我們傳統的績(jì)效模式是被動(dòng)的能力，可復制的績(jì)效模式是愉快地釋放能力；傳統的績(jì)效模式更多產(chǎn)出的是業(yè)績(jì)，可復制的績(jì)效模式產(chǎn)出的是業(yè)績(jì)、文化還有人才。因為每一次價(jià)值的釋放，員工的能力就會(huì )得到一次提升。

給大家介紹一下，這個(gè)可復制的績(jì)效模式怎么樣去落地呢？怎么在公司進(jìn)行復制呢？有哪幾個(gè)步驟呢？我跟大家介紹一下有7個(gè)步驟，要分七步走。

第一步就是人崗匹配，釋放人工效率。就是必須把人和崗位匹配起來(lái)，如果人和崗位不匹配，你怎么考核都是沒(méi)有用的，因為它本身就不適合做這個(gè)事情，它本身也不能夠做這個(gè)事情，它本身也不愿意做這個(gè)事情，你給他考核有什么用呢？

但是也有自己知道，別人不知道的，比如說(shuō)有的人膽子很小，有的怕貓，有的怕老鼠，別人都不知道他五大三粗的，但是他就特別怕，他也不愿意讓別人知道的，這一塊叫做私密區，還有就是別人知道的就他自己不知道，就像我們開(kāi)車(chē)一樣，你的車(chē)在離3米遠的地方你根本看不到，這就叫做盲區。還有一塊是別人不知道你自己也不知道的，這一塊是什么呢？未知區。

他自己也不知道他自己有這個(gè)能力，別人也不知道他有這個(gè)能力，但是你只要給他機會(huì )，他會(huì )做得很好，其實(shí)我們每個(gè)人都有一塊沒(méi)有被開(kāi)發(fā)的未知區，就像是一個(gè)礦場(chǎng)一樣特別特別大，把這個(gè)未知區開(kāi)發(fā)出來(lái)，就是我們人的潛能，我們用人盡可能用到他的潛力在什么地方，盡管現在不知道，但是我們想一些辦法去開(kāi)發(fā)他，把他開(kāi)發(fā)出來(lái)，把那個(gè)未知區變成公開(kāi)區。

第二就是看他的性格和崗位是否匹配，比如說(shuō)有的人我們經(jīng)常用的性格測評的工具很多，比如說(shuō)我們要搞一個(gè)公關(guān)部的，要一個(gè)公關(guān)部的經(jīng)理，必須要有S型的人，性格開(kāi)朗的人善于交際的，但是就找一個(gè)不愿意說(shuō)話(huà)的人，他怎么也做不了這個(gè)事情，那么我們就對這個(gè)人測評一下，這種測評才能夠讓我們人和他的崗位有效的匹配。

還有就是和個(gè)人的愛(ài)好也要匹配，盡管我們有時(shí)候性格，潛能都有了，但是就有人不喜好這個(gè)事情，但是不喜歡這個(gè)事情在工作上又需要這個(gè)東西，那么這個(gè)事情就很難了，如果說(shuō)這個(gè)人喜歡出差，那他是非常有熱情的。如果說(shuō)這個(gè)人就是不喜歡出差，你非要讓他出差，他天天感到煩躁，所以每個(gè)人的愛(ài)好也要和他工作的特色來(lái)進(jìn)行匹配。

第二步是解碼戰略，讓指標回歸到目標。我們很多公司的指標很多，但是這些指標都不是從目標當中來(lái)的，為什么呢？因為它的指標都是根據我們部門(mén)的情況、員工的情況拍腦袋制定出來(lái)的，不是從目標、戰略當中來(lái)的，指標再多有什么用呢？

有一家空調公司，他們?yōu)榱诉m應激烈的市場(chǎng)競爭，實(shí)行新產(chǎn)品戰略，銷(xiāo)售部馬上和客戶(hù)簽訂銷(xiāo)售訂單，因為他們的銷(xiāo)售目標是銷(xiāo)售任務(wù)，這個(gè)時(shí)候空調要進(jìn)行批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)可不愿意干這個(gè)事，新產(chǎn)品費時(shí)費力，不利于指標的完成，所以就把放新產(chǎn)品的資源都撤下來(lái)了。財務(wù)部也不支持，他覺(jué)得新產(chǎn)品錢(qián)難收，而且還費錢(qián)，因為他的考核指標是什么呢？應收賬款的周期和財務(wù)費用，所以財務(wù)部不支持。

到年底了所有部門(mén)的考核指標都完成了，但是公司的戰略卻沒(méi)有實(shí)現，這就是為什么我們部門(mén)指標完成了公司指標卻沒(méi)有實(shí)現的原因。

這里面我們就來(lái)看一看指標的構成，我們很多公司里面他們的指標事實(shí)上是不全的，一個(gè)部門(mén)的考核指標他都分成3大指標體系。

第一是戰略指標，是直接支撐公司戰略的指標，是通過(guò)公司的戰略解碼得來(lái)的。

第二個(gè)是職能指標，是體現出本部門(mén)職能和職責的指標。

第三個(gè)是協(xié)同指標就是本部門(mén)指標的完成必須要其他部門(mén)的支持和配合的指標，也就是本部門(mén)必須對其他部門(mén)提供支持的指標。

結果一個(gè)月下來(lái)出現了新的情況，司機都不愿意出車(chē)，一有出車(chē)任務(wù)他們不是說(shuō)車(chē)況不好就說(shuō)身體不行，反正我就不出車(chē)，大家想一想，為什么績(jì)效考核讓司機都不愿意出車(chē)呢？大家來(lái)看這是為什么呢？這里面就是一個(gè)問(wèn)題，就是我們績(jì)效考核的目的到底是什么？績(jì)效考核到底是為了問(wèn)題呢？還是達成目標？

很顯然這個(gè)車(chē)隊他為什么考核遲到和違章這兩指標，是關(guān)注什么？關(guān)注問(wèn)題。如果你關(guān)注問(wèn)題，問(wèn)題就來(lái)了，問(wèn)題會(huì )越來(lái)越多，小問(wèn)題解決了，大問(wèn)題來(lái)了。老問(wèn)題解決了，新問(wèn)題來(lái)了。我們要什么呢？我們要關(guān)注目標，怎么關(guān)注目標呢？你首先看我們司機，我們最重要的要達成的目標是什么？先鎖定我們司機要達成的目標，鎖定目標，然后再制定KPI，把員工牽引到目標上來(lái)。

那么一個(gè)優(yōu)秀的司機，我們希望司機做到哪幾點(diǎn)呢？很明顯第一是希望他多出車(chē)，希望他服務(wù)態(tài)度好，希望他省油，希望他工作效率高，通知到崗馬上就來(lái)。那么這些方面就是什么呢？數量、質(zhì)量、時(shí)間、成本。

數量是什么呢工作量，司機形成的里程，質(zhì)量是指服務(wù)態(tài)度和安全行車(chē)，時(shí)間就是工作效率，通知到崗的時(shí)間。成本就是油耗和修理費用。那么這4個(gè)方面從這4個(gè)緯度來(lái)思考司機的指標。

那么考核之后發(fā)現一個(gè)新的情況，司機都是把行李搬到辦公室去，天天跟著(zhù)車(chē)隊的隊長(cháng)，一有出車(chē)任務(wù)馬上就來(lái)，比如說(shuō)半個(gè)小時(shí)，15分鐘就到崗，而且沒(méi)有違章，成本又低，又受到顧客的表?yè)P，為什么，因為這個(gè)考核抓住了他的重點(diǎn)。那么數量、質(zhì)量、時(shí)間、成本這4個(gè)緯度，我們用英文單詞的第一個(gè)單詞來(lái)寫(xiě)就是QQTC，對一些以過(guò)程為導向的操作崗位，比如說(shuō)司機、一線(xiàn)的工人、清潔工都可以從這4個(gè)緯度來(lái)尋找工作指標。

過(guò)程為導向的用QQTC，以結果為導向的用什么辦法呢？比如說(shuō)我們的銷(xiāo)售部，比如說(shuō)我們的質(zhì)量部，他們不是說(shuō)你做什么，而是看最終的結果做得怎么樣？我們就用產(chǎn)出倒推法。

對一些管理崗位比如說(shuō)人力資源部、財務(wù)部、辦公室，像這些戰略部門(mén)，用什么辦法來(lái)提取呢？他們的考核指標怎么樣提取呢？我們用羅列篩選法，今天因為時(shí)間的關(guān)系不可能詳細的跟大家介紹了。

第四步我們要連接責任鏈，用責任鏈鎖住責任。比如說(shuō)我們集團對公司進(jìn)行考核，考核結果跟公司經(jīng)營(yíng)團隊的薪酬掛鉤，公司對部門(mén)進(jìn)行考核，考核結果跟部門(mén)經(jīng)理的薪酬掛鉤，部門(mén)對員工進(jìn)行掛鉤，考核的結果跟員工的績(jì)效工資掛鉤。自上而下，用責任鏈的方式一級一級考核，然后把考核的責任一級一級的傳遞下來(lái)，把業(yè)績(jì)一級一級的傳遞上去，這叫連接責任。

第五步就是我們說(shuō)的要先是價(jià)值激勵導向，激勵應該激勵的人。這是績(jì)效文化的建設，比如說(shuō)業(yè)績(jì)強能力低的人不能晉升，只能夠是獎勵＋培訓。業(yè)績(jì)好能力強的可以晉升＋獎勵。如果能力強，業(yè)績(jì)不好就要了解為什么會(huì )出現問(wèn)題，動(dòng)因的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候我們要跟他進(jìn)行溝通，加上激勵，這個(gè)激勵不是獎勵，而是對他進(jìn)行認可。那么如果是能力很低、業(yè)績(jì)做得不好，該怎么辦呢？我們很多人說(shuō)就是讓他走人，這個(gè)時(shí)候讓他走可能對他本人和公司都是有損失的，因為庸才都是放錯地方的人才，我們應該再給他提供一個(gè)機會(huì )，調崗之后再加上培訓，調崗之后還不能夠適應工作，那就說(shuō)明他不適應公司了，那就開(kāi)始淘汰他。

第七步就是設計綜合產(chǎn)出，我們這套可復制的績(jì)效模式，我們產(chǎn)出的不僅僅是業(yè)績(jì)，還要產(chǎn)出人才，產(chǎn)出文化。產(chǎn)出人才產(chǎn)出文化，一個(gè)好的體系，是一個(gè)能夠生產(chǎn)人才的，如果僅僅是能夠產(chǎn)生業(yè)績(jì)，它是不可持續的，最重要的是，能夠產(chǎn)生讓員工能夠喜聞樂(lè )見(jiàn)的一種績(jì)效的文化。

這一套管理模式我派一個(gè)專(zhuān)家團隊到企業(yè)里面去做一天的課前的調研了解公司的戰略、目標、文化，然后進(jìn)行3天的封閉訓練，把公司的中高層管理者集中起來(lái)進(jìn)行教練式的培訓。讓你的中高層管理者自己制定考核指標，自己設計公司的考核體系，然后3個(gè)月的落地輔導，既然我們自己動(dòng)手制定出來(lái)的，我們實(shí)施也是我們在我們本部門(mén)的實(shí)施，大家都一致通過(guò)的，那么在落地的過(guò)程中還有什么問(wèn)題呢？

我們3個(gè)月進(jìn)行輔導，每個(gè)月到公司去現場(chǎng)調研了解情況，現場(chǎng)答疑，解決問(wèn)題。我們的經(jīng)驗可能是第一個(gè)月大家可能在模糊的過(guò)程中發(fā)現一些問(wèn)題，理解得不夠，第一個(gè)答疑的問(wèn)題可能多一點(diǎn)，第二個(gè)月我們再去的時(shí)候大家感覺(jué)到存在的問(wèn)題少一些，第三個(gè)月大家都習慣了覺(jué)得挺好幾乎沒(méi)有什么問(wèn)題。所以＝1就是等于一套我們公司能夠落地的適合我們公司自身特點(diǎn)的，我們自己制定出來(lái)的一套可以實(shí)施的績(jì)效模式。

今天一個(gè)小時(shí)的時(shí)間比較緊，我就把我們可復制的績(jì)效模式簡(jiǎn)單的跟大家介紹了一下，那么可能我們在4月份專(zhuān)門(mén)有3天的時(shí)間進(jìn)行公開(kāi)課，應該說(shuō)這3天時(shí)間把整套模式和每一個(gè)細節，都會(huì )重點(diǎn)的跟大家來(lái)進(jìn)行講授，如果有興趣的話(huà)，大家可以報名參加，好，今天的課程就到這里謝謝大家。

Q&A環(huán)節

Q：怎樣提取有效的績(jì)效指標？

A：提取考核績(jì)效這個(gè)問(wèn)題，我剛才課堂上也講了一下，這個(gè)考核指標我們分成3大指標體系，比如說(shuō)戰略指標、職能指標、協(xié)同指標。

戰略指標我們提取的方法是戰略解碼，把戰略進(jìn)行解碼，把公司的戰略解碼成一個(gè)一個(gè)可以衡量的具體指標。

職能指標，我們要根據不同的部門(mén)、不同崗位的不同的特點(diǎn)來(lái)用不同的方法來(lái)提煉他的考核指標。剛才講到車(chē)隊司機這個(gè)崗位，是吧？我們叫做基層的操作崗位，我們用的是QQTC法，就是從數量、質(zhì)量、時(shí)間、成本4個(gè)緯度去提煉它的考核指標，我們涉及到它的崗位是，比如說(shuō)我們的清潔工、保安、一線(xiàn)工人以過(guò)程為導向的都可以用這樣的辦法來(lái)提取他的考核指標。

第二就是我們業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)比如說(shuō)我們的銷(xiāo)售部，銷(xiāo)售部他們并不在乎你天天去跑客戶(hù)，并不在乎你是不是做了多少事情？而在于我最終的結果，這種業(yè)務(wù)部門(mén)以結果為導向的業(yè)務(wù)部門(mén)提取指標的方式叫產(chǎn)出倒推法。產(chǎn)出倒推法提取的方法是3個(gè)步驟，第一步要界定這個(gè)部門(mén)的產(chǎn)出是什么？第二步倒推產(chǎn)出的影響因素，有哪些因素影響到產(chǎn)出把他找出來(lái)。第三步就把這些影響的因素轉化為考核指標，把它指標化。

那么對于一些管理部門(mén)，像人力資源部、財務(wù)部、辦公室，這些管理部門(mén)，他們用QQTC產(chǎn)出倒推法都不合適，那么對于這些以公司戰略為目標的部門(mén)，我們對這些管理部門(mén)或者是公司的戰略部門(mén)，用什么辦法呢？采取羅列篩選法。

羅列篩選法是三個(gè)步驟，第一步羅列所有的指標，那么這個(gè)部門(mén)、這個(gè)崗位，他到底有哪些指標，全部都羅列出來(lái)，只要你想到的全部都羅列出來(lái)。第二步是什么？第二步就是按照重要性跟它排列順序，什么叫做重要性？對公司戰略支撐的重要性，因為它是戰略部門(mén)，我們當前支撐公司戰略最重要的工作是什么？是排列順序，排序特別重要。第三就是根據法則來(lái)進(jìn)行篩選，什么是8.2法則呢？就是20％的指標能夠拉動(dòng)80％業(yè)績(jì)的就是關(guān)鍵績(jì)效指標。那么20％的指標就是我們篩選的這個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標。

Q：財務(wù)人員績(jì)效如何管理？

A：財務(wù)部門(mén)的考核指標就是用我剛才給大家介紹的羅列篩選法，第一步羅列財務(wù)部所有的考核指標是哪些，第二步按照這些考核指標，按照重要性來(lái)排列順序，那么能夠支撐公司的戰略，我們當今財務(wù)部最重要的工作是什么？第一是什么？第二是什么？把這些指標排列順序。第三就是按照8.2的法則，這些指標之中有20％的指標能夠拉動(dòng)80％的業(yè)績(jì)的，就是財務(wù)部的關(guān)鍵績(jì)效指標。這里就回答到這里，看還有沒(méi)有別的問(wèn)題。

Q：能否運用績(jì)效管理來(lái)做企業(yè)文化建設？怎樣做？

A：這個(gè)問(wèn)題其實(shí)大家提得非常好，一個(gè)公司的績(jì)效管理是否順利的推進(jìn)？關(guān)鍵是有沒(méi)有跟我們績(jì)效體系適應的一個(gè)績(jì)效文化，績(jì)效文化是企業(yè)文化的一部分，它是從績(jì)效體系當中影響員工的一個(gè)行為。先說(shuō)制度，什么是文化，大家把制度和文化這兩個(gè)不要截然分開(kāi)，其實(shí)制度和文化是有聯(lián)系的，我們如果是沒(méi)有績(jì)效考核，大家做得好或者說(shuō)做得不好都一個(gè)樣子，那么這個(gè)公司就沒(méi)有績(jì)效文化，大家都不愛(ài)去做事，那么這個(gè)公司是沒(méi)有績(jì)效文化的。如果說(shuō)公司績(jì)效考核之后，做得好的受到獎勵，做得不好的要受到處罰，大家都想著(zhù)做好都不敢做不好，那么長(cháng)此以往大家就形成一個(gè)習慣，什么事情我都非常的認真負責精益求精。這不就是我們的績(jì)效文化了嗎？對不習慣的行為我們要制度來(lái)強化，習慣的行為就是文化。

你要建設一個(gè)好的企業(yè)文化，你必須嚴格執行公司的制度。真正做到獎勵、處罰，做得好的一定要獎勵，做得不好的一定要處罰。大家說(shuō)獎勵的反義詞是什么？你會(huì )說(shuō)處罰，不對。獎勵的反義詞是不獎勵，一旦做得好的不獎勵，大家就不再做好了。如果大家做得不好的不處罰，那么不好的事情會(huì )繼續做下去，這是為什么呢？因為你的文化沒(méi)有形成。好，這個(gè)問(wèn)題就回答到這里，謝謝大家。

你還在為業(yè)績(jì)下滑而郁悶？

你還在為績(jì)效考核能否落地而顧慮？