我們早就發(fā)現，市面上很多SaaS公司，把產(chǎn)品和介紹資料做得非常漂亮，看起來(lái)無(wú)所不能，但真正用起來(lái)...一言難盡。
這是創(chuàng )業(yè)世界里一組很有趣的矛盾：產(chǎn)品做得很好，但卻可能解決不了什么實(shí)際問(wèn)題。
導致的直接結果就是，很多產(chǎn)品也的確能賣(mài)出去，但從第二年開(kāi)始，就沒(méi)了續約，然后SaaS不SaaS，大家都成了一年次的軟件公司，來(lái)年繼續搞新功能，繼續賣(mài)，如此循環(huán)往復。
聽(tīng)起來(lái)雖然不是那么雅觀(guān)，但好在總有老師教我們如何創(chuàng )業(yè)，如何做SaaS。
有的前輩們甚至總結出一個(gè)萬(wàn)能的創(chuàng )業(yè)公式：審定位——做產(chǎn)品——提人效——搞續約——謀盈利
別問(wèn)我為什么知道，我看騰訊視頻號跟老師們學(xué)來(lái)的。
Talk is easy.
這就是SaaS創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)嗎？
或許是，但這個(gè)公式太大了，對我們的普通創(chuàng )業(yè)者沒(méi)什么用，所有人都知道大道理，但偏偏是細節最為致命。
SaaS創(chuàng )業(yè)的本質(zhì)很簡(jiǎn)單，但創(chuàng )新卻不簡(jiǎn)單。
在之前的文章《春陽(yáng)：SaaS已死。下一個(gè)?！分?，我提到SaaS這種交付模式并不稀罕，稀罕的是你解決了什么問(wèn)題。
如果要我用一句話(huà)來(lái)總結SaaS在做的創(chuàng )新，無(wú)非就是“把一個(gè)全新的產(chǎn)品形態(tài)，推到一個(gè)全新（垂直）的市場(chǎng)上，順便把教育客戶(hù)的事情也做了?！?/p>
但現在SaaS的創(chuàng )業(yè)賽道越來(lái)越擁擠，很難同時(shí)滿(mǎn)足兩個(gè)“全新”，也就是說(shuō)，很多業(yè)務(wù)都是把之前就存在的業(yè)務(wù)形態(tài)，重新包裝一下，然后分發(fā)在一個(gè)完全垂直的市場(chǎng)。
大家看一下這一家對比表，有多少SaaS業(yè)務(wù)是對舊業(yè)務(wù)形態(tài)的改造，又有多少業(yè)務(wù)是完完全全的新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)：
可以說(shuō)非常少。
這兩天的一個(gè)大新聞是Salesforce的市值超過(guò)了Oracle，并有媒體稱(chēng)之為SaaS的勝利，的確如此，因為Salesforce盡管早在1999年就成立，但在Salesforce之前，CRM這個(gè)形態(tài)已經(jīng)出現，Salesforce只不過(guò)是把CRM搬到云上而已。
甚至像Slack這樣以往前所未聞的明星SaaS產(chǎn)品，他們也不是一個(gè)新業(yè)務(wù)、市場(chǎng)，而是把email無(wú)限加強，做成一個(gè)更加好用的即時(shí)通訊產(chǎn)品，并繼承了email所有的開(kāi)放連接屬性。
他們都是無(wú)比陳舊的業(yè)務(wù)。這說(shuō)明什么？
這說(shuō)明，SaaS的本質(zhì)并非是業(yè)務(wù)形態(tài)的本身改造，而更多的是客戶(hù)行為的改造。
以前客戶(hù)使用CRM可能是就是在excel表里記錄一下，但今天的鯨奇SCRM只要你登陸微信或者企業(yè)微信，客戶(hù)的資料和對話(huà)就會(huì )自動(dòng)出現在系統后臺。
所以如果你打算投身這個(gè)領(lǐng)域，只需要看一點(diǎn)，你在多大程度上能夠改變客戶(hù)去做一件以前他們一直做的事情的行為方式？
想清楚這一點(diǎn)，我們就能明白其實(shí)定位這個(gè)東西，雖然很重要但在SaaS里面也沒(méi)那么要緊，都是CRM沒(méi)錯，但很顯然，客戶(hù)使用CRM的方式完全變了，你不能通過(guò)一個(gè)古老的產(chǎn)品形態(tài)，去推敲一個(gè)全新的業(yè)務(wù)互動(dòng)模式。而這恰恰是投資人特別喜歡提問(wèn)的問(wèn)題，彷佛他們知道了定位就如同知道了一個(gè)項目的命運一樣。
這個(gè)問(wèn)題引申出我們今天第一個(gè)話(huà)題：
產(chǎn)品的定位：是下一個(gè)誰(shuí)，還是第一個(gè)我？
我發(fā)現全世界的創(chuàng )業(yè)者都喜歡把自己的項目比作是某個(gè)垂直領(lǐng)域里的獨角獸替代品，比如我們一開(kāi)始都叫過(guò)自己是“微信里的Hubspot”，因為我們做的內容追蹤、客戶(hù)分層和SOP標準化分發(fā)策略這些東西其實(shí)都是Hubspot具備的場(chǎng)景；也有的人把自己的項目稱(chēng)為'屬于00后的社交產(chǎn)品xx'...
這些定位雖然能夠幫助潛在的消費者理解自己的產(chǎn)品，但你也因此完全失去了自我，以后每當有人想起你的項目，他們都只會(huì )記得另外一個(gè)被你貼牌的品牌以及他們的商業(yè)模式，你永遠只能被看作是一個(gè)抄襲者，而不是一個(gè)顛覆者，這對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)是很可怕的一件事情...
所以我們的定位原則是，參考我最?lèi)?ài)的籃球球星Lebron James的一句名言：'Not the next one，but the first me.'
要做Y領(lǐng)域的第一家公司，而不是X領(lǐng)域的第N家或者什么X的未來(lái)升級版...
比如我們現在就不叫自己微信里的Hubspot了，我們可以大方的說(shuō)自己是私域里輔助客戶(hù)進(jìn)行長(cháng)周期轉化、多觸點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)體驗管理（CEM）解決方案，我們不再是一款SCRM也不是什么自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)SaaS軟件。這一點(diǎn)我們下面會(huì )具體講。
定位搞清楚以后，我們聊聊如何切入市場(chǎng)，也就是GTM的策略（Go to Market）。
GTM的構建：圍繞產(chǎn)品還是專(zhuān)注解決方案？
我們仍然以Slack為例說(shuō)明。
上面提到，Slack是一款email加強版產(chǎn)品，但市面上有茫茫多的email替代品，實(shí)際上有很多做的比Slack更好，那么為什么是Slack脫穎而出？
因為講產(chǎn)品的故事很難，你告訴你的客戶(hù)你的產(chǎn)品比email更好用是沒(méi)用的，因為沒(méi)有人相信有一款產(chǎn)品可以替代email，實(shí)際上Slack也曾經(jīng)以“郵件替代者”這個(gè)口徑推廣過(guò)自己，只不過(guò)他們自己也失敗了。
Slack沒(méi)有繼續圍繞產(chǎn)品說(shuō)教，而是專(zhuān)注于解決“公司內部以及公司間的即時(shí)通訊問(wèn)題”，這是他們能夠風(fēng)起云涌的大前提。
同樣的，參考Slack的思路，我們的定位也從起初的“私域時(shí)代的微信CRM”逐漸轉變成“私域全生命周期的跟進(jìn)與多觸點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)解決方案”，這個(gè)定位變化的原因非常簡(jiǎn)單，前者沒(méi)有說(shuō)明我們能解決什么問(wèn)題，但后者清楚的表達了我們和一款CRM的區別：CRM不過(guò)是為了我們構建客戶(hù)生命周期的必要環(huán)節而已，卻不是我們的全部。
知道我們脫離了CRM這個(gè)定位和市場(chǎng)切入口之后有多自在嗎，以往市場(chǎng)被教育的認知是，一款微信CRM的端口費用就是600一年了，超出這個(gè)數客戶(hù)都認為是耍流氓，但一旦上升到解決方案，從4月份開(kāi)始，我們的客單價(jià)就從以往的1800升至9800。但實(shí)際上產(chǎn)品的內容一直沒(méi)變，只是我們告訴了客戶(hù)可以幫他們解決什么問(wèn)題而已。他們的價(jià)格錨定模型就從一款標準化產(chǎn)品，轉移到了自己真正愿意為解決這個(gè)問(wèn)題而付出多少代價(jià)。
你覺(jué)得一個(gè)好到什么樣的產(chǎn)品，能夠從1800直接升到9800而不引起客戶(hù)的反感？
營(yíng)銷(xiāo)的策略：是試圖占據客戶(hù)心智，還是支配客戶(hù)行為？
不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，創(chuàng )業(yè)者們就開(kāi)始癡迷于要占據用戶(hù)的心智。包裝那些花里胡哨的概念，什么私域流量，什么KOC，什么增長(cháng)黑客框架...這些東西的一個(gè)致命缺陷是，聽(tīng)起來(lái)都不錯，但到底解決了什么問(wèn)題呢？
客戶(hù)可以從你的文章里獲得認知價(jià)值，但如果沒(méi)有轉化成業(yè)務(wù)層面的行為改變就是失敗。
這一點(diǎn)我們感受非常明顯，我們詳細介紹了這個(gè)私域的騷操作，很多人看了文章躍躍欲試，但卻無(wú)從下手。
于是我們適時(shí)推出了一項SOP的咨詢(xún)落地服務(wù)（可在文末獲取這項服務(wù)的介紹），總結了我們服務(wù)的幾家教育客戶(hù)的SOP觸達策略，形成可以直接導入導出的填鴨式模板，真正幫助客戶(hù)從方法論到落地，這個(gè)服務(wù)甚至一度賣(mài)的比產(chǎn)品還要好，有相當一部分基于構建私域的客戶(hù)并沒(méi)有直接購買(mǎi)產(chǎn)品，而是先買(mǎi)了咨詢(xún)服務(wù)，厘清SOP所有前置要求后再進(jìn)行落地部署，效果要比直接購買(mǎi)產(chǎn)品盲目摸索好得多。
當我們優(yōu)先去影響客戶(hù)行為、帶著(zhù)客戶(hù)去實(shí)施落地的時(shí)候，這個(gè)過(guò)程其實(shí)是帶認知的，要比我們單純的包裝產(chǎn)品價(jià)值并進(jìn)行售賣(mài)快得多。
有的人會(huì )問(wèn)了，你一個(gè)中小SaaS還帶實(shí)施不會(huì )投入太重了嗎？
這么說(shuō)吧，我們的投入不過(guò)就是幾場(chǎng)遠程demo的工作量而已。
任何一個(gè)新領(lǐng)域內的新產(chǎn)品，你在前期都非常有必要陪著(zhù)客戶(hù)一起走，這個(gè)過(guò)程不僅可以收集不同行業(yè)的業(yè)務(wù)認知，獲取有價(jià)值的產(chǎn)品使用反饋，更重要的是，對于我們這么一款營(yíng)銷(xiāo)口的SaaS來(lái)說(shuō)，我們又積累了可以復制到同行業(yè)其他公司的服務(wù)經(jīng)驗。
規?；牟呗裕菏亲冯S嘗鮮者，還是討好滯后的追隨者？
在之前我們提到了一個(gè)“市場(chǎng)滲透策略”的模型：
無(wú)論你做什么業(yè)務(wù)，綠色部分的用戶(hù)群，也就是我們稱(chēng)之為“嘗鮮者”的那部分，永遠是你的首批客戶(hù)，他們絲毫不介意去嘗試各種新的花樣，去解決自己遇到的業(yè)務(wù)增長(cháng)問(wèn)題。這部分用戶(hù)好雖好，但可惜在整個(gè)市場(chǎng)上占比極少，有人說(shuō)是2%，也有人說(shuō)不到5%，總而言之，我們知道這樣的客戶(hù)可遇不可求就好，這些用戶(hù)可以幫你完善產(chǎn)品，卻不能為你實(shí)現業(yè)務(wù)的規?；?。
你要活得滋潤一些，必須想辦法去搞定剩下98%的客戶(hù)。怎么搞？
說(shuō)實(shí)話(huà)，我不知道。
我們自己不過(guò)是才成立不到一年的小公司，一年收入不過(guò)幾百萬(wàn)而已，我和你一樣，是一個(gè)迷茫但盲目自信的創(chuàng )業(yè)者。
并且，我們何止遇到了規?；膯?wèn)題，在融資方面，我們也頻頻受阻，甚至我上個(gè)月專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了一篇文章用來(lái)罵娘《融了半年的錢(qián)以后，我們決定不他媽融了》，這篇文章并不是向投資人示威，畢竟自己不爭氣總不能怪別人....
但我們想對投資人傳達的一點(diǎn)是，我們不是一個(gè)CRM，所以不要用CRM的邏輯去否認一種全新的生態(tài)交互模式，我們也不可能不遭遇同行的抄襲和競爭（實(shí)際上抄襲早就發(fā)生了），至于壁壘的問(wèn)題，沒(méi)啥壁壘啊，你看我們的壁壘我這篇文章都寫(xiě)出來(lái)了，聰明人那么多，誰(shuí)不會(huì )成長(cháng)學(xué)習借鑒呢？
的確，我們也才剛剛解決產(chǎn)品定位和客單價(jià)的問(wèn)題，我們沒(méi)有解決規?；膯?wèn)題，也沒(méi)有解決現金流問(wèn)題，但是...如果我們都解決了，我們要投資人干啥？
至少，我們創(chuàng )業(yè)到現在，還真的沒(méi)怎么聽(tīng)過(guò)客戶(hù)爸爸的話(huà)，因為他們甚至不知道自己想要什么。更沒(méi)有聽(tīng)投資人爸爸的話(huà)，絕大多數的投資人除了知道SaaS怎么拼寫(xiě)、私域流量的散裝定義以外一無(wú)所知。
我們依靠自己的雙手和想象力，創(chuàng )造了微信生態(tài)內獨有的客戶(hù)分層和商機管理體系，以及一套成熟的SOP邏輯實(shí)現規?；蜆藴驶挠|達。
哪怕以后鯨奇這個(gè)項目死掉了...我們心里也很清楚，這是以前從未有人做過(guò)的事情。
作為創(chuàng )業(yè)者，我們以此為傲。
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