我發(fā)現，很多在討論轉型的書(shū)籍和文章都會(huì )陷入一些誤區。當我們在談?wù)撧D型的時(shí)候，我們到底在談?wù)撌裁?？下面是集中比較流行的觀(guān)點(diǎn)：
1.認為轉型就是轉行。比如說(shuō)以前做制造業(yè)的不做制造業(yè)了，該去做互聯(lián)網(wǎng)了，以前做做基建也不做基建了，改去做3D打印機，總之是什么時(shí)髦做什么。
2.不去做實(shí)業(yè)了，轉去做投資。現在中國有12000家各種各樣的投資機構，很多都是一些傳統行業(yè)拿著(zhù)錢(qián)沒(méi)事干去做投資機構，他們認為這個(gè)是轉型。
3.轉型就是互聯(lián)網(wǎng)轉型，就是積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，包括互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和電子商務(wù)都是如此。這是現在比較主流的聲音，也是許多培訓師的熱門(mén)話(huà)題。
4.轉型就是互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維有至少100種解釋?zhuān)渲欣总姷慕忉屖亲盍餍械?，叫?zhuān)注、極致、口碑、快，很多人以為具備了互聯(lián)網(wǎng)思維就轉型成功了。
5.要做"互聯(lián)網(wǎng)+"。過(guò)去一年至少有十本關(guān)于"互聯(lián)網(wǎng)+"的書(shū)籍，非常流行，當然還有"+互聯(lián)網(wǎng)"的書(shū)籍，這個(gè)和企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型有相似之處。
6.人們總是相信，轉型一定有一個(gè)“一招飛天”的招式。大家都在苦苦尋覓這種招式和捷徑，有了這個(gè)招式和捷徑之后，轉型就立馬能夠成功了。
這些解釋或多或少都有點(diǎn)道理，但真的是完整的解釋嗎？
我認為，這些解釋都像盲人摸象一樣，單個(gè)來(lái)看都有一些道理，但缺乏完整性和系統性，容易讓人走入誤區。企業(yè)轉型就像生物進(jìn)化一樣，不只是一個(gè)局部的變化，而是系統性的變化，因此要有系統思維，沒(méi)有系統思維的轉型不會(huì )成功。
為了讓轉型的思維更具系統性，我提出了一個(gè)關(guān)于企業(yè)轉型的系統模型。這個(gè)模型的中間是價(jià)值創(chuàng )新，這是企業(yè)轉型的核心要素。圍繞價(jià)值創(chuàng )新這個(gè)中心點(diǎn)，分別是企業(yè)的四大模式——分別是商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng )新和改變。
企業(yè)轉型的核心在于價(jià)值創(chuàng )新，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng )新的轉型只是轉行而已，也就是換了一個(gè)行業(yè)繼續做，對產(chǎn)業(yè)沒(méi)有太大的改變，還是一些低水平的重復?，F在很多傳統企業(yè)在一個(gè)行業(yè)活不下去了，看別的行業(yè)都覺(jué)得花團錦簇，以為換個(gè)行業(yè)就能活。其實(shí)現在每個(gè)行業(yè)競爭都很激烈，如果不能做到一個(gè)行業(yè)的前幾位，企業(yè)是很難有較大的發(fā)展空間的。
價(jià)值創(chuàng )新是所有轉型的核心要素，無(wú)論是像海爾這樣的相關(guān)戰略多元化的企業(yè)，還是像復星這樣非相關(guān)多元化投資類(lèi)的企業(yè)，他們在轉型的時(shí)候，一定要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我能給客戶(hù)帶來(lái)什么新的價(jià)值？我能對現在的競爭格局帶來(lái)什么改變？脫離了價(jià)值創(chuàng )新這個(gè)基本點(diǎn)，所謂的轉型是沒(méi)有出路的，無(wú)非是一些低水平的競爭，最后還是轉不過(guò)去。
價(jià)值創(chuàng )新既有技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng )新，也有之前提到的四大模式的創(chuàng )新。而且這四個(gè)模式是相互影響的，企業(yè)要轉型，首先是完成商業(yè)模式的創(chuàng )新，而商業(yè)模式的創(chuàng )新必須需要管理模式和資本模式的創(chuàng )新，所有這些創(chuàng )新的背后則是企業(yè)家和管理者心智模式的改變。
先說(shuō)商業(yè)模式。商業(yè)模式最核心的就是客戶(hù)價(jià)值主張，落實(shí)到企業(yè)就是產(chǎn)品和服務(wù)，這是所有企業(yè)中間最核心的要素。如果說(shuō)談企業(yè)所有的活動(dòng)都歸結于一個(gè)點(diǎn)，這就是產(chǎn)品和服務(wù)，其它所有的運營(yíng)活動(dòng)都是圍繞這個(gè)點(diǎn)來(lái)展開(kāi)的?！爱a(chǎn)品為王”，產(chǎn)品和服務(wù)是價(jià)值主張的呈現，是連接企業(yè)和消費者的橋梁，是企業(yè)綜合實(shí)力的呈現，怎么強調都不過(guò)分。脫離了產(chǎn)品和服務(wù)去談營(yíng)銷(xiāo)和資本，往往是舍本逐末，可能會(huì )有短期成功，但不會(huì )持久。
現在大家都在談“互聯(lián)網(wǎng)轉型”，我們重新審視一下：互聯(lián)網(wǎng)到底對企業(yè)轉型意味著(zhù)什么？德魯克是管理大師，他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是拉近了人和人之間的距離。他說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候是上個(gè)世紀九十年代初期，商用互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現，我認為他還是非常有遠見(jiàn)的，抓住了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，這個(gè)比現在流行的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維更有洞見(jiàn)。
盡管技術(shù)變化那么快，但核心的東西沒(méi)有變，只是要拓展一下，它拉近了人跟人之間、人跟信息之間、人跟物之間、物跟物之間的距離，它的核心在于連接?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的價(jià)值在于連接，它讓信息變得透明化，拉近了企業(yè)跟消費者之間的距離，讓消費者有更大的主導權，而且它對企業(yè)從傳遞價(jià)值、創(chuàng )造價(jià)值、獲取價(jià)值和支持價(jià)值之間發(fā)生根本的變化。
互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)改變的第一步驟是傳遞價(jià)值，早期從互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)到電子商務(wù)其實(shí)是傳遞價(jià)值環(huán)節的改變。包括現在比較流行的O2O、P2P，其實(shí)都是價(jià)值傳遞環(huán)節的改變，當互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)取代傳統廣告，電商取代零售店，各種互聯(lián)網(wǎng)+都是在這個(gè)層面改變?，F在這個(gè)改變已經(jīng)基本完成，未來(lái)能留下來(lái)的傳遞價(jià)值的平臺都是在細分領(lǐng)域數一數二的，其他的平臺都會(huì )死掉，因為平臺具有天然的壟斷性，我認為這價(jià)值傳遞領(lǐng)域的創(chuàng )新已經(jīng)沒(méi)有太大空間了。
傳統電商現如今更多扮演的還是零售商的角色，把生產(chǎn)好的商品賣(mài)給消費者，但未來(lái)很可能是廠(chǎng)家直接和客戶(hù)發(fā)生聯(lián)系。通過(guò)收集客戶(hù)訴求導入需求，需求導入之后再來(lái)安排生產(chǎn)，把整個(gè)消費模式的順序給調換過(guò)來(lái)。以前是先生產(chǎn)再銷(xiāo)售，現在是先銷(xiāo)售再生產(chǎn)，這樣可以大大降低庫存量，而且能讓產(chǎn)品變得更加定制化，有更高的利潤率。從B2C到B2C，看上去只是文字順序的變化，但其實(shí)是整個(gè)商業(yè)模式的改變。這是未來(lái)五到十年持續的熱點(diǎn)。
互聯(lián)網(wǎng)對整個(gè)收入結構和成本結構也產(chǎn)生了很大的變化。第一個(gè)是收入結構變了，以前的利潤中心變成了成本中心，現在需要重新思考利潤從哪里來(lái)的問(wèn)題，他可能是廣告，也可能是增值服務(wù)。第二個(gè)是把實(shí)業(yè)和金融有效結合起來(lái)，不再只是賺生產(chǎn)本身的利潤，而且賺資本的溢價(jià)。比如小米一臺電視虧本600元賣(mài)出去，360免費提供殺毒軟件等都是通過(guò)補貼的方式獲得用戶(hù)，再通過(guò)其他方式加以變現，并且賺取資本市場(chǎng)的錢(qián)。
剛才提到了價(jià)值傳遞、價(jià)值創(chuàng )造，接下來(lái)就是價(jià)值支持。要完成上面一個(gè)價(jià)值傳遞和創(chuàng )造工作，一定要有相關(guān)的組織去執行它，這種組織形態(tài)跟傳統的組織形態(tài)一定是兩個(gè)概念。以前企業(yè)之所以越來(lái)越大，是因為它對外的交易成本太高了，所以希望通過(guò)擴大規模來(lái)降低成本，但現在隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)，外部交易成本是在不斷下降的。未來(lái)從組織的規模到組織的構架，到人才的體系和治理方式都會(huì )發(fā)生一連串改變，這就是管理模式的轉型。
管理模式的轉型主要體現在兩個(gè)方面。第一，企業(yè)規模變小，組織扁平化。傳統的雇傭制將被合伙人代替，每個(gè)人做自己擅長(cháng)的事情，然后再結合起來(lái)。第二，人才在商業(yè)生態(tài)中的地位上升，資本的力量下降。100多年前資本為王，是因為當時(shí)資本很稀缺，導致資本力量大于人才力量。但現在是好的人才越來(lái)越稀缺，人才的議價(jià)權比以往大大增加了。
資本模式的變化主要是指內部孵化向外部孵化的一個(gè)轉變。內部孵化和外部孵化看上去只有一字之差，其實(shí)也是資本模式的一個(gè)大的轉變。剛才提到了，以前資本的力量很強大，因此股東利益之上被認為是至高無(wú)上的王法，但現在像阿里巴巴這樣的企業(yè)，實(shí)現和合伙人制度，企業(yè)不再是資本說(shuō)了算，而是合伙人說(shuō)了算，這就會(huì )影響企業(yè)的資本模式。
海爾的張瑞敏以前有個(gè)想法：“把員工變成創(chuàng )業(yè)者”，也就是讓員工提出一個(gè)想法，企業(yè)提供資金并控股，讓員工來(lái)運營(yíng)這個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)。這個(gè)內部孵化的想法被證明一直不太成功，為什么呢？因為企業(yè)家是一種稀缺資源，大多數員工并不具備創(chuàng )業(yè)者的素質(zhì)。后來(lái)張瑞敏換了一種玩法，那就是把“創(chuàng )業(yè)者變成公司員工”，也就是先投資外部創(chuàng )業(yè)者，先占小股，等企業(yè)有些規模之后在來(lái)控股，這就是外部孵化的概念。
大公司做決策時(shí)總是希望規避風(fēng)險，他們愿意出高價(jià)買(mǎi)一個(gè)好公司，但不愿意承擔很高的風(fēng)險。所以這種未來(lái)企業(yè)的內部孵化很有可能會(huì )慢慢被外部孵化所取代，這樣就形成一種新的資本模式的并購。未來(lái)企業(yè)無(wú)法轉型怎么辦，那拿這些錢(qián)去扶持那些創(chuàng )業(yè)企業(yè)，它養大之后再把它收購過(guò)來(lái)。把孵化跟并購聯(lián)合起來(lái)做，這也是未來(lái)企業(yè)轉型很重要的路徑。
最后一個(gè)是心智模式的轉變，這個(gè)是前面幾個(gè)模式創(chuàng )新的基礎，沒(méi)有心智模式的轉變，也就沒(méi)有商業(yè)模式、管理模式和資本模式的創(chuàng )新。人是一切模式的變量，因此心智模式（或者說(shuō)思維方式）的改變是非常重要的。當然我認為，這也是最難改變的部分。
我們經(jīng)常說(shuō)窮則思變，要讓一個(gè)創(chuàng )業(yè)者去改變想法是容易的，因為他什么都沒(méi)有。但是要讓一個(gè)成功的企業(yè)家說(shuō)從頭再來(lái)太難了，每個(gè)人所謂的智慧都是從他過(guò)去的經(jīng)驗中慢慢沉淀出來(lái)的，他的整個(gè)心智模式是由經(jīng)歷、教育決定的。一般來(lái)說(shuō)一個(gè)人到了45歲以后，要去改變他的心智模式幾乎不可能，這基本上是反人性的。
我認為這也是未來(lái)企業(yè)轉型中間最大的障礙，轉型先轉心，能不能真的把心轉過(guò)來(lái)，這是很大的挑戰。人的心智模式是其它三大模式轉變的一個(gè)前提，人的心智模式不改變，什么商業(yè)模式、管理模式、資本模式無(wú)從談起。企業(yè)轉型的驅動(dòng)力是來(lái)自于企業(yè)家領(lǐng)導力的變革，如果企業(yè)家不能成為企業(yè)轉型的支持者，他們將成為企業(yè)轉型的障礙。
聯(lián)系客服
