“管理未來(lái)最大的問(wèn)題就是如何賦能以激活人?！?/span>
但是，究竟什么是“賦能”呢？
4月14日，在由《中國企業(yè)家》雜志社、木蘭匯公益基金會(huì )主辦的全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界木蘭年會(huì )上，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(cháng)陳春花屆時(shí)發(fā)表了演講，講述了管理當中應該進(jìn)行的變革，以及如何賦能與激活人的管理方法。以下內容為演講正文。
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今天我們要討論的話(huà)題是管理的未來(lái)，我認為管理未來(lái)最大的問(wèn)題就是如何賦能以激活人。
在未來(lái)，你會(huì )發(fā)現所有可標準化、可量化、可考核的部分，其實(shí)都可以被機器人替代，唯一不能被替代的是人的創(chuàng )造力。因此，我們做管理的就必須回答一個(gè)問(wèn)題:
怎么讓人有意義？
如果我們管理者不能回答這個(gè)問(wèn)題，那么管理這個(gè)工作也是可以被拿掉的。所以我們管理者必須不斷地問(wèn)自己：我們能創(chuàng )造的價(jià)值到底是什么？在未來(lái)的整個(gè)組織管理當中，最核心的價(jià)值到底是什么？這兩個(gè)問(wèn)題的答案就是我們怎么賦能和激活人。
如何賦能
在管理當中，我們第一個(gè)需要討論的是我們怎么從管控轉到賦能。在大多數情況下，大家可能會(huì )比較關(guān)心怎么去做管控，但是我今天要提醒各位，其實(shí)管控的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。
我們今天都在討論互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)在根本上改變的是兩個(gè)東西，一個(gè)東西就是你怎么能夠把大量的用戶(hù)變成顧客。在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的時(shí)候要擁有大量的用戶(hù)，在下半場(chǎng)的時(shí)候就是把用戶(hù)變顧客。第二個(gè)改變的是在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)核心就是效率，高效率淘汰低效率，我們需要更加精準，更加減低損耗。
所以，我們在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)競爭的核心其實(shí)就是用戶(hù)變顧客，以及我們如何把管理的效率變得更高。按照這樣的一個(gè)邏輯，我們就需要大家懂得我們管理當中兩個(gè)最重要的價(jià)值，一個(gè)就是我們怎么實(shí)現目標和績(jì)效，這是我們一直以來(lái)管理都要討論的話(huà)題，而另外一個(gè)就是我們怎么讓人在組織中有意義，這件事情的挑戰會(huì )越來(lái)越大，是我們管理者遇到的一個(gè)非常大的挑戰。
此外，既然效率是最重要的，那么我們就必須得解決一件我們不得不解決的事情，就是人浮于世和虛假繁忙。為此，我們就必須要做兩件最重要的事情，一是一定要讓所有人對責任有認識，二是要真正理解權力和利益是怎么分的。
對在座的各位挑戰最大的不是分享利益，共享利益是共識，最難分的是權力。而如果你不能讓大家共享權力，僅僅是共享利益的時(shí)候，其實(shí)還是會(huì )有我們講的人浮于世和虛假繁忙的這件事情。
我一直強調要回歸以人為本。如果我們要回歸以人為本，就要回歸到員工怎么以顧客為根本，然后管理者怎么以員工為根本，我們作為最高的領(lǐng)導者，我們怎么以管理者為根本。
只有回歸到以人為本，我們才可以完成那件最重要的事情，就是怎么激活人。我們怎么不斷地把組織內的人激活，同時(shí)又把更優(yōu)秀的人能夠激活到加盟我們的組織當中。這是非常關(guān)鍵的，因為如果沒(méi)有人加盟就不會(huì )有新的活力，如果不把原有的人激活就不能煥發(fā)真正的內在價(jià)值。
明白了這些，你就明白了我為什么說(shuō)我們管理者不能只做管控。按照這個(gè)邏輯，我們就一定是要賦能的，是不能做管控的。在賦能的部分，最重要的就是要讓所有的員工，從數據到信息、到知識、到智慧，我們要有一個(gè)彼此的交互，當你有這些彼此交互的時(shí)候就可以解決這些問(wèn)題，我們才可以把它做成。
所以在數字化生存的這個(gè)時(shí)代，核心就是怎么為每一個(gè)成員創(chuàng )造平臺和機會(huì )，而不是僅僅給他一個(gè)崗位。如果你今天僅僅給一個(gè)人崗位已經(jīng)是沒(méi)有意義了，你必須給他一個(gè)平臺，給他一個(gè)機會(huì )，讓他能夠真正創(chuàng )造價(jià)值，他才會(huì )變得真正有意義。
所以，今天的管理或者管理體系，核心其實(shí)是要做五件事情：
你的高管一定要給員工上課，而且必須通過(guò)上課上下達成共識，你的員工一定要有機會(huì )去分享；
打造一個(gè)讓信息透明，讓授權成為可能的系統；
設置更多的崗位激發(fā)大家；
建立有效的溝通機制；
做到上下同欲。
在一個(gè)組織平臺，我們做到這5點(diǎn)，那么我們的管理就不再是命令和管控式的了，而是轉變?yōu)槭跈喔x能。
如何激活人
除了從管控轉為賦能之外，我們還需要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是怎么讓員工從勝任到創(chuàng )造，這也是人力資源最大的挑戰。人力資源能做的最重要的事情就是賦予能力和職業(yè)成長(cháng)。
其實(shí)一個(gè)企業(yè)跟另外一個(gè)企業(yè)真實(shí)的差距是人力資源跟文化的差距，其他都是可以調整的。這兩個(gè)是不能調的。你的人力資源跟別人的差距，你的文化跟別人的差距，我把它稱(chēng)為核心差距和真正差距。這個(gè)時(shí)候你的組織方式就要變，你要基于變化做組織的思維。
從勝任力到創(chuàng )造力很重要就是要給很多員工設計角色?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)跟傳統的企業(yè)之間最大的差異是什么？是傳統企業(yè)不舍得給大家角色，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就很愿意給，他們編一堆的角色給員工，這個(gè)首席那個(gè)首席。我看過(guò)最搞笑的是有一個(gè)員工說(shuō)他叫首席員工，當他有這個(gè)頭銜的時(shí)候絕對不會(huì )想著(zhù)當管理者，絕對不想干別的事情，一定會(huì )一心一意守住首席員工，這個(gè)時(shí)候他一定會(huì )努力非常用心地區工作。
所以，我們要設計更多新的角色讓更多人參與進(jìn)來(lái)，如果沒(méi)有這個(gè)角色給他，他就沒(méi)有機會(huì )成長(cháng)，人是在角色之中成長(cháng)的。一定要記住這一點(diǎn)：無(wú)論是教育還是培訓都不能讓一個(gè)人成長(cháng)，只有給他一個(gè)具體的角色和責任，他就會(huì )成長(cháng)起來(lái)。因此，領(lǐng)導者應該成為一個(gè)無(wú)為管理者，就像《道德經(jīng)》里說(shuō)的那樣，無(wú)為而治。
無(wú)為而治不僅僅說(shuō)我們怎么樣無(wú)為，還要跟大家連接起來(lái)，讓大家能夠真實(shí)地感受到，其實(shí)這個(gè)是關(guān)鍵，這就要處理好個(gè)體和集合智慧之間的關(guān)系。怎么解決好這個(gè)問(wèn)題，我們要做到三件事情：
我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天顯得非常地重要；
我們要協(xié)同彼此的行為，組織成員要遵守共同的游戲規則；
我們要有共同的語(yǔ)境，在這個(gè)語(yǔ)境之下的時(shí)候你就可以回答為什么可以讓人有意義這件問(wèn)題。因為如果不能回答這件事情的時(shí)候，管理在未來(lái)實(shí)際上是沒(méi)有價(jià)值的，因為不回答這個(gè)問(wèn)題，年輕人不會(huì )跟你在一起，我們也不會(huì )有更多的人跟我們在一起。
我相信在未來(lái)、在管理當中，激活人這件事情我們還會(huì )生發(fā)出更多更好的一些東西，也會(huì )有更多的企業(yè)家的實(shí)踐給我們幫助。但是不管我們怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開(kāi)放彼此的合作，會(huì )讓我們找到更多的機會(huì )。
（完）
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