建議業(yè)主一定要做好、做足談判前的準備工作。一位業(yè)主，他在正式與管理公司談判前，已經(jīng)收集了很多不同管理公司的標準合同，并對其中的條款進(jìn)行歸納、分析和總結。這種態(tài)度值得推崇。
因為，一個(gè)業(yè)主如果對業(yè)界慣例和相關(guān)案例沒(méi)有了解，該如何在談判中提出個(gè)人的要求和主張？管理合同的談判，實(shí)際上就是一個(gè)利用和克服信息不對稱(chēng)的過(guò)程，一方掌握的信息越多對其越有利。
通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有絕對優(yōu)勢，因為很多業(yè)主沒(méi)做過(guò)酒店，甚至對管理公司拋出的標準合同都要費勁去琢磨和研究。如果業(yè)主因為不具有某方面的知識和經(jīng)驗而未能提出一個(gè)合理的主張或要求，管理公司是不會(huì )主動(dòng)送禮的。
在和酒店管理公司接觸時(shí)，
業(yè)主應該如何調整心態(tài)呢？
有兩種極端表現：
一是：一味求人；
二是：過(guò)于傲氣。
曾見(jiàn)過(guò)個(gè)別欠缺自信的業(yè)主，他們在管理公司面前小心翼翼，事事相求；也曾見(jiàn)過(guò)較為孤傲的業(yè)主，認為自己無(wú)所不能，對管理公司冷而待之。這兩種極端的表現筆者都不贊成。
比較贊同的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情況下，一流的管理公司都是很強勢的，因而大都比較矜持。
有一個(gè)朋友，是國內頗為有名的業(yè)主代表，他很少主動(dòng)去聯(lián)系酒店管理公司，只讓朋友或熟人捎話(huà)，要求對方去聯(lián)系他；
一旦對方聯(lián)系他后，他會(huì )殷勤對之，讓人感覺(jué)無(wú)限溫暖，從而和管理公司建立一定的信任和友好的關(guān)系。這種先是故意被動(dòng)，然后變被動(dòng)為主動(dòng)的方式很好地秀出了大家風(fēng)范，顯示了強者的姿勢。
在做好上述準備工作后，業(yè)主應為談判擬定一個(gè)詳細的談判目標，目標應該有輕重緩急之分，每個(gè)目標應該有一個(gè)或幾個(gè)備選方案。不同的業(yè)主對不同的項目，其對某些談判目標可能迥異，這取決于他們對管理模式的理解和偏好。
有些業(yè)主希望在程序上絕對控制財務(wù)權，但有些業(yè)主卻只在意最后的經(jīng)營(yíng)結果。當然，不同的業(yè)主會(huì )有一些共同的需求。
從業(yè)主的角度出發(fā)：大部分業(yè)主希望在借助于管理公司的品牌和管理經(jīng)驗的同時(shí)，仍然能保證對酒店經(jīng)營(yíng)的控制權；
但從管理公司的角度出發(fā)：幾乎所有的管理公司都強調要把持酒店經(jīng)營(yíng)的控制權，從年度計劃的制定到財務(wù)安排、聘用員工、支付費用、采購、營(yíng)銷(xiāo)等酒店經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。
管理合同的談判實(shí)際上是個(gè)雙方“爭權奪利”的過(guò)程，哪些權可以放、哪些利必須爭都必須深思熟慮，都必須在合同中布好局。
時(shí)間緊急一直是業(yè)主的軟肋。因為種種原因，例如資金計劃、開(kāi)業(yè)要求、商業(yè)需要等，每個(gè)項目都有個(gè)時(shí)間底線(xiàn)，不可能遙遙無(wú)期地拖延。除此以外，業(yè)主通常在項目的設計、建造和裝配時(shí)都需要管理公司的品牌標準，但強勢的一線(xiàn)品牌很少在管理合同簽署后就提供完整的品牌標準。
因此，絕大部分情形下，業(yè)主總是發(fā)現時(shí)間是其最大的軟肋。而對管理公司而言，拖延時(shí)間是其最有利的談判手段。曾碰到過(guò)好幾個(gè)項目，業(yè)主因為禁不起時(shí)間的拖延而在談判的后期匆忙讓步，草草收兵。
很多業(yè)主以為花一周時(shí)間或最多一個(gè)月就能完成談判，但建議，如果想成功談成合同，業(yè)主應該留出至少大約6個(gè)月的時(shí)間：2個(gè)月簽署合作意向書(shū)，4個(gè)月談判正式的合同。
項目本身以及談判雙方的變數都很多，極端情形下，一個(gè)項目談了一兩年仍沒(méi)結果也并非少見(jiàn)。充足的時(shí)間是成功談判的關(guān)鍵之一，在其他條件都相同的情況下，6個(gè)月軟磨硬泡談下來(lái)的合同肯定要比2個(gè)月匆匆而就的合同要好。
另一個(gè)值得注意的事項是，在具體談判過(guò)程中，從一開(kāi)始，業(yè)主就應該把項目的時(shí)間安排作為一個(gè)商業(yè)秘密，絕對不能讓對方知道你的項目如何緊急。管理公司通常都會(huì )以提供有限的技術(shù)服務(wù)作為釣餌，一點(diǎn)一點(diǎn)地耗磨業(yè)主的時(shí)間，拖業(yè)主上船。
有那么一些管理公司，對業(yè)主的請求或某個(gè)舉動(dòng)的反應極度緩慢，業(yè)主把一份修改的合同傳過(guò)去，等上幾個(gè)星期甚至數月都沒(méi)有反應。
確實(shí)，管理公司很忙，它有數不清的項目要去考察，有無(wú)數的會(huì )議要去參加，但負責拓展的總監或副總們只有2到3個(gè)人，多的也不過(guò)5到6個(gè)人，他們實(shí)在照顧不過(guò)來(lái)。
對業(yè)主而言，較好的做法是，告訴對方你愿意和他花在談判上的時(shí)間，設定一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，過(guò)時(shí)絕對不再繼續談判。不斷地延期設定的時(shí)間點(diǎn)只會(huì )讓自己逐漸被動(dòng)，讓對方更加充滿(mǎn)信心。
業(yè)主在克服時(shí)間軟肋的同時(shí)也要學(xué)會(huì )利用時(shí)間手段，因為有些時(shí)候管理公司也急于在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前簽約，例如年末前，因為這可能關(guān)系到負責談判的拓展總監的當年業(yè)績(jì)考核。無(wú)疑，在這個(gè)時(shí)候拖延時(shí)間會(huì )幫助業(yè)主能拿到更好的條款。
業(yè)主和管理公司談判時(shí)，聽(tīng)到最多的解釋是“對不起，這是我們的底線(xiàn)”，或者“這是業(yè)界慣例”，因而這也不能改，那也不能動(dòng)。不否認所謂底線(xiàn)和慣例確實(shí)存在，但不是管理公司聲稱(chēng)的那樣普遍和嚴重。
實(shí)際上，所謂的底線(xiàn)大部分是可以觸碰和變通的。所謂的慣例也一直是在演化的：幾年前，業(yè)績(jì)測試條款是某些管理公司不可觸及的雷區，但現在他們已經(jīng)習慣或者半推半就地接受該等條款了。
業(yè)主的成熟和市場(chǎng)競爭加劇是上述演化的推動(dòng)力。有理由相信，只要業(yè)主的實(shí)力夠強，項目夠好，一般的底線(xiàn)和慣例都可以適度探討和調整。但是，某一合同的有些條款不可以簡(jiǎn)單地復制到另外一個(gè)合同中去，得看項目的特定條件。
如何去探測對方的底線(xiàn)是一個(gè)很微妙并且費時(shí)的過(guò)程，非三言?xún)烧Z(yǔ)能道盡其中之妙。總的原則是，業(yè)主應該有勇氣、有膽量、有耐心去挑戰對方的所謂底線(xiàn)，并對此提出個(gè)人的主張和要求，同時(shí)對個(gè)人的主張要盡量堅持，不要輕易放棄。業(yè)主在探測對方底線(xiàn)的同時(shí)，也要注意隱瞞自己的底線(xiàn)，虛虛實(shí)實(shí)、避實(shí)就虛永遠是談判的有效手段。
不可否認，談判是一個(gè)索取和主張的過(guò)程，但同時(shí)也是個(gè)妥協(xié)讓步的過(guò)程。妥協(xié)讓步要和自己的談判目標結合起來(lái)，有些能讓步，有些可變通，有些必須嚴防死守。如何讓步、何時(shí)讓步、讓步幅度等等都要精心策劃和安排。
有統計表明，讓步要一點(diǎn)一點(diǎn)地作出，或者在一個(gè)地方讓步了，在另外一個(gè)地方要補回來(lái)，沒(méi)有補償的大幅讓步，只能讓對方看出你的虛弱。
妥協(xié)讓步還要考慮到業(yè)主的戰略安排，對那些只做一個(gè)酒店項目的業(yè)主而言，經(jīng)濟上的考慮例如合理的管理費率也許更應該重視而不宜輕易讓步。
而對那些有開(kāi)發(fā)多個(gè)酒店計劃并有意發(fā)展自己酒店品牌的業(yè)主，對物資采購的控制似乎更應堅持，因為業(yè)主大多有集中采購的渠道和優(yōu)勢；
同時(shí)，對業(yè)主而言，將其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆綁聯(lián)系，從而提高自己的品牌價(jià)值應作為其努力爭取的目標。
經(jīng)過(guò)多輪談判以后的最后階段，雙方會(huì )只剩下一些關(guān)鍵條款懸而未決。此時(shí)雙方的談判人員都筋疲力盡，預先商定好的簽約日期也快到了，退是不可能的了，但也不能為了進(jìn)而犧牲太多的利益。
怎么辦?
建議：
必要時(shí)可作必要的交換，就像打仗的雙方戰后交換戰俘一樣：我在你A條款上讓步，你放棄在B條款上的立場(chǎng)。大多情況下，這種方法還是很有效的，但前提是雙方都有讓步的空間和打算，否則這種方法也沒(méi)有用。
在做這種交換時(shí)，業(yè)主方應該盡力揣摩對方的真實(shí)意圖和底線(xiàn)，因為有的時(shí)候管理公司會(huì )故意在一些條款上設置障礙，換句話(huà)說(shuō)，某個(gè)條款他們實(shí)際上是可以讓步的，但從頭到尾他們一直堅持，目的就是等到最后的階段換取業(yè)主的讓步。
當然，業(yè)主方也可以仿其道而行之，要做到這一點(diǎn)，必須了解酒店委托管理的慣例和其談判對手的立場(chǎng)和底線(xiàn)，不能拿自己最看重的利益換取原本就可以拿到的所謂“讓步”。
談判中最不愿意看到的就是雙方就某一問(wèn)題互不讓步，遇到死結。
出路不外乎有三條：
一是：退出談判，另找下家；
二是：說(shuō)服自己在此處讓步，
同時(shí)設法在彼處找點(diǎn)回來(lái)；
三是：回避或模糊問(wèn)題。
一份完美的合同總是試圖把所有可能發(fā)生的壞情形(風(fēng)險)都考慮到，但有些風(fēng)險發(fā)生的概率很低，業(yè)主如果拘泥于控制某一個(gè)概率發(fā)生很低的風(fēng)險而導致談判破裂，從而影響到全盤(pán)計劃并不妥；但話(huà)又說(shuō)回來(lái)，概率很低不等于絕對沒(méi)有，酒店失火的事情很少見(jiàn)，但北京東三環(huán)上CCTV的那個(gè)酒店就偏偏發(fā)生了。
如果在合同里對有關(guān)保險、不可抗力和損毀的條款有細致的談判和約定，現在處理起來(lái)，也許會(huì )少很多爭議。對某些問(wèn)題，如果將來(lái)在實(shí)際操作中能有辦法預防或控制，也可放在以后實(shí)踐中再說(shuō)，“ 擱置爭議，共同開(kāi)發(fā) ” 在任何談判中都適用。實(shí)在回避不了或不應該回避的，可以不約定那么仔細和明確，含糊地約定一些原則。
譬如，雙方如果對某個(gè)事項的執行是否需經(jīng)過(guò)業(yè)主批準意見(jiàn)不一且互不讓步時(shí)，如果約定 “ 業(yè)主應擁有對酒店經(jīng)營(yíng) (可強調上述事項) 的知情權 ”，可大大降低業(yè)主對相關(guān)事宜完全失控的風(fēng)險，至于如何實(shí)現業(yè)主的知情權，相信雙方都有足夠的聰明才智在未來(lái)酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中來(lái)履行這一條款。
雖然談判并不是一直充滿(mǎn)快樂(lè )，談判雙方不可避免地要做讓步，有些讓步也許是迫不得已，但應該避免把談判看成 “ 你多一塊我就少一塊 ” 的過(guò)程。
如果雙方都是高超的談判人員，則完全可以把談判很藝術(shù)地變成一個(gè) “ 共同把餅做大 ” 的過(guò)程，也就是說(shuō)雙方均在各自的最初要求之外找到第三種方式，實(shí)現更大的利益。
最忌諱的談判方式是，業(yè)主把管理公司的合同大段地刪除，而管理公司對業(yè)主精心的修改一概粗暴地拒絕。談判雙方，誰(shuí)都不容忍對方對自己的觀(guān)點(diǎn)或立場(chǎng)不做任何解釋地拒絕。
談判的實(shí)質(zhì)是說(shuō)服的過(guò)程，而成功地說(shuō)服對方很多時(shí)候取決于雙方談判人員的談判風(fēng)格和人格魅力。以經(jīng)歷為例，因過(guò)分地、直白地維護業(yè)主的利益，所以也被某些管理公司的人員所微詞?，F在想來(lái)，自己堅持的目標是正確的，但方式應該更委婉一些，畢竟談判除了最后的結果，也不能完全忽視創(chuàng )造一個(gè)融洽的過(guò)程。
業(yè)內也有一些被業(yè)主們廣泛稱(chēng)贊的談判人員，很多業(yè)主說(shuō)他們雖然在談判中很少做出什么實(shí)質(zhì)讓步，但總在談笑風(fēng)生間隨和、細致、耐心地解釋和勸慰業(yè)主，業(yè)主最后無(wú)可奈何地在理解融洽的氣氛中繳械投降。所謂 “ 兵不血刃 ”、“ 不戰而屈人之兵 ” 是也。
最后強調的是，談判應該避免忽悠，更應該避免以十足的強勢去逼迫對方，尤其從管理公司的角度而言，如果利用現在的強勢來(lái)迫使業(yè)主接受一些完全不合理的條款，那等于為以后長(cháng)達十幾年的合作埋下了“地雷”，因為任何人忍一時(shí)容易，忍幾十年卻很難。
市場(chǎng)在變，合同談判也應順應潮流而變，“ 與時(shí)俱進(jìn) ” 對酒店委托管理合同的談判同樣適用。
酒店沖榜、酒店專(zhuān)訪(fǎng)、任命發(fā)布、新聞投稿、申請專(zhuān)欄作家請加小編微信號：hoteln
聯(lián)系客服
