互聯(lián)網(wǎng)的出現，改變了人們生活的方方面面。金融也不例外，近兩年互聯(lián)網(wǎng)金融得到了快速發(fā)展，前有第三方支付的快速崛起，后有網(wǎng)絡(luò )借貸的風(fēng)生水起，如今阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭更獲得了銀行業(yè)務(wù)牌照。傳統商業(yè)銀行不但面臨去中介化的危險，現在連主要的收入來(lái)源都受到了沖擊。 互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起產(chǎn)生了鯰魚(yú)效應，讓傳統金融機構突然驚醒：顛覆者已經(jīng)突破了行業(yè)壁壘，傳統銀行的互聯(lián)網(wǎng)轉型已經(jīng)迫在眉睫。因此各大銀行近期動(dòng)作頻頻，紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)，希望從互聯(lián)網(wǎng)+金融中分一杯羹。然而與天生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的輕資產(chǎn)和快速迭代的模式相比，傳統金融機構存在著(zhù)一些天然的劣勢，例如機構規模大、反應速度慢、服務(wù)意識較差等等。一些互聯(lián)網(wǎng)轉型的嘗試遇到了不少的阻礙和挑戰，讓我們這些傳統銀行的從業(yè)者陷入到深深的思考之中。 本周末為清華五道口金融EMBA講授《金融創(chuàng )新與金融熱點(diǎn)問(wèn)題》的中國人民銀行金融研究所所長(cháng)姚余棟，從《個(gè)人金融新格局——新趨勢下的轉型與變革》中總結了一條轉傳統銀行轉型路徑。
//接納互聯(lián)網(wǎng)思維//
傳統銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)中遇到問(wèn)題，往往是由于傳統金融業(yè)者和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者之間思維的差異所致，因此學(xué)會(huì )接納對方的思維模式是互聯(lián)網(wǎng)轉型的第一步。
傳統金融業(yè)者通常會(huì )將金融服務(wù)看成一條價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的最左端是金融機構，最右端是客戶(hù)。一種金融產(chǎn)品或服務(wù)從產(chǎn)生到最后到達客戶(hù)端需要經(jīng)歷基礎設施、產(chǎn)品、平臺、通信、渠道、介質(zhì)和場(chǎng)景等多個(gè)環(huán)節，而競爭的關(guān)鍵就在于把控價(jià)值鏈上的核心環(huán)節。
新興的互聯(lián)網(wǎng)金融從業(yè)者往往沿襲互聯(lián)網(wǎng)或電商的思維來(lái)看待金融，主要要素包括：用戶(hù)、云、端。用戶(hù)和用戶(hù)、用戶(hù)和云、用戶(hù)和端之間的互動(dòng)構成了動(dòng)態(tài)、多維的生態(tài)系統。其中，用戶(hù)是這個(gè)系統的核心。
這兩種思維有兩個(gè)最大的不同：一是機構本位與客戶(hù)本位的不同；二是線(xiàn)性路徑與多維網(wǎng)狀路徑的不同。思維的不同所反映出的也是傳統金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身特性與多年來(lái)行業(yè)發(fā)展規律的不同。對傳統金融機構來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈思維的核心是控制關(guān)鍵點(diǎn)、控制風(fēng)險，因此幾乎每家傳統金融機構都希望由自己來(lái)覆蓋整個(gè)價(jià)值鏈，從而天然地傾向于封閉的系統。換言之，“用戶(hù)+云+端”的思維對傳統金融機構來(lái)說(shuō)過(guò)于抽象和無(wú)序，讓人不知從何入手。而對互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品源自場(chǎng)景，每一個(gè)場(chǎng)景往往就是一個(gè)垂直行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的世界是短鏈條、多線(xiàn)程的，沒(méi)有哪家企業(yè)能獨自控制所有的場(chǎng)景，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)天然地傾向于開(kāi)放與合作?；ヂ?lián)網(wǎng)+時(shí)代的個(gè)人金融只有在這兩種思維的碰撞與融合下，才有可能真正實(shí)現綻放。因此，彼此的理解和尊重將是傳統金融與互聯(lián)網(wǎng)合作與融合的基礎。
//轉變從戰略開(kāi)始//
在如今變化日益加劇、不確定性增加的商業(yè)環(huán)境中，傳統的按部就班的戰略規劃方法變得力不從心，企業(yè)需要更快的響應速度和更高的彈性來(lái)適應新的競爭環(huán)境，而這種更加靈活應變的戰略定位及其實(shí)現方法就被我們稱(chēng)為適應型戰略。
傳統金融機構難免會(huì )感到困惑和吃力，因為他們賴(lài)以生存和競爭的規模優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢以及經(jīng)典的戰略規劃方法似乎已遠遠不夠。尤其是在變化更快且更加以消費者為導向的個(gè)人金融領(lǐng)域，金融機構需要采用更靈活、更動(dòng)態(tài)、更前瞻的方法來(lái)參與競爭。因此，我們需要引入適應型戰略的理念，采用全新的戰略規劃方式。
適應型戰略主要通過(guò)五個(gè)優(yōu)勢的建立得以實(shí)現。其中，試錯優(yōu)勢是核心優(yōu)勢，觸角優(yōu)勢和組織優(yōu)勢是輔佐性?xún)?yōu)勢，系統優(yōu)勢和社會(huì )優(yōu)勢是延展性?xún)?yōu)勢。也就是說(shuō)，企業(yè)如果希望打造適應型戰略，其核心是建立低成本試錯創(chuàng )新的能力。有效的試錯又常常需要以強大的觸角優(yōu)勢以及靈活的學(xué)習型組織作為基礎，這三大優(yōu)勢構成了適應型戰略的基本要求。在此基礎上，部分企業(yè)還通過(guò)系統優(yōu)勢或社會(huì )優(yōu)勢進(jìn)一步強化其適應型戰略。
//確立發(fā)展方向和對標對象//
過(guò)去二十年，零售銀行的競爭基本是靠鋪網(wǎng)點(diǎn)、鋪人員的跑馬圈地模式。但未來(lái)，隨著(zhù)客戶(hù)成熟度的上升、新技術(shù)的賦能、競爭的復雜化，銀行只靠同質(zhì)化的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)已經(jīng)很難再獲得持續的、優(yōu)質(zhì)的客源，因此零售銀行必須差異化。不同的銀行在不同要素上的差異化定位，就有可能形成不同的業(yè)務(wù)模式。主要的五大模式包括：客群深耕型、渠道創(chuàng )新型、產(chǎn)品專(zhuān)家型、全面制勝型、生態(tài)整合型。書(shū)中為每一種模式提供了發(fā)達市場(chǎng)的案例，筆者根據所在銀行的優(yōu)勢和特點(diǎn)，選擇了全面制勝型——“全能的銀行”。
全面制勝型的核心特征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀行，一定意義上的“全民銀行”。美國的富國銀行（Wells Fargo）即屬于這一類(lèi)，其覆蓋的客群包括從普通社區居民、小企業(yè)主、農場(chǎng)主到富?？蛻?hù)、高凈值客戶(hù)等各類(lèi)，并通過(guò)差異化的產(chǎn)品和覆蓋模式服務(wù)不同的客群。例如，針對家庭金融資產(chǎn)2.5萬(wàn)美元以下的大眾客戶(hù)，主要由一般客服人員提供基本儲蓄、個(gè)貸和信用卡產(chǎn)品；針對家庭金融資產(chǎn)2.5-10萬(wàn)美元的大眾客戶(hù)，在基本產(chǎn)品之上，由初級客戶(hù)經(jīng)理提供證券、債券、基金和期權等基于傭金的自助代理服務(wù)產(chǎn)品；針對家庭金融資產(chǎn)10-100萬(wàn)美元的富?？蛻?hù)和準私人財富管理客戶(hù)，由二級個(gè)人銀行家或區域私人財富管理家協(xié)助選購股票、債券、基金和期權等基于傭金的委托投資業(yè)務(wù)及多種資產(chǎn)規模與類(lèi)型的共同基金和理財產(chǎn)品；針對家庭金融資產(chǎn)100萬(wàn)美元以上的私人財富管理客戶(hù)，則由私人財富管理家提供各種高端服務(wù)，包括定制貸款、流動(dòng)賬戶(hù)、另類(lèi)投資與特殊資產(chǎn)管理等。
雖然富國銀行取得了驕人的業(yè)績(jì)，但并不是每一家銀行都能成為富國銀行。選擇全面型模式的銀行往往通過(guò)長(cháng)時(shí)間的積累或大量并購已經(jīng)具備雄厚的規?；A，體現在客戶(hù)數量、產(chǎn)品銷(xiāo)量、渠道網(wǎng)絡(luò )等各個(gè)方面。對這類(lèi)銀行來(lái)說(shuō)，它們有意愿也有能力兼顧各個(gè)方面，但只有極少的銀行能真正擁有這樣的實(shí)力。
//建設轉型能力//
不同的銀行應該根據自身的優(yōu)劣勢和戰略方向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離不開(kāi)一系列基礎能力的建設。具體來(lái)看，我們認為零售銀行未來(lái)五年需要在“以客戶(hù)為中心”理念的指導下，發(fā)展以下七大關(guān)鍵能力:
1.積極的客戶(hù)獲取和精益的客戶(hù)管理
客戶(hù)習慣和預期的改變使得傳統的獲客方式和客戶(hù)管理模式難以維系，但與此同時(shí)，新的技術(shù)工具又為銀行進(jìn)行積極的客戶(hù)獲取和精益的客戶(hù)管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶(hù)獲取和管理方面獲得提升，具體包括獲客過(guò)程前移、通過(guò)智能數據提升客戶(hù)關(guān)系管理、建立立體的客戶(hù)分類(lèi)。
2.有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗
每每談到渠道，大部分銀行所想到的仍主要是實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的轉型。大型國有銀行和股份制銀行網(wǎng)點(diǎn)轉型已近十年，轉型方向是實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)的銷(xiāo)售化，主要措施包括：通過(guò)廳堂布局加強營(yíng)銷(xiāo)氛圍，通過(guò)柜員話(huà)術(shù)增加銷(xiāo)售機會(huì )，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理每日營(yíng)銷(xiāo)“規定動(dòng)作”（如打多少個(gè)電話(huà)、接觸到多少客戶(hù)）開(kāi)拓和維護客戶(hù)等。這種傳統的轉型手段在過(guò)去幾年中取得了一定的成效，但在新的環(huán)境下已日漸乏力。新的網(wǎng)點(diǎn)轉型不能僅著(zhù)眼于網(wǎng)點(diǎn)本身，而應從多渠道整合的角度出發(fā)，線(xiàn)下線(xiàn)上相互配合。
3.直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)
未來(lái)的銀行產(chǎn)品要實(shí)現差異化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶(hù)在金融和生活中的需求和痛點(diǎn)，做好基礎服務(wù)，打造具有針對性的解決方案，并在“真情時(shí)刻”為客戶(hù)“雪中送炭”。
4.高效的運行體系、大數據能力、IT平臺
銀行在建設運營(yíng)體系、大數據能力和IT平臺時(shí)最大的障礙往往不是在技術(shù)層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高效、低成本的運營(yíng)體系，卓越的數據管理、應用能力，高效的IT平臺是未來(lái)零售銀行發(fā)展的基礎保障。前面所講的客戶(hù)洞察、產(chǎn)品創(chuàng )新、流程精簡(jiǎn)、體驗提升、多渠道整合等均離不開(kāi)這些交付能力的支撐。
5.綜合定價(jià)和穩健的風(fēng)險管控
新常態(tài)下，銀行的風(fēng)險管控和合規應從以下四方面入手：明確風(fēng)控戰略、匹配風(fēng)控資源、優(yōu)化風(fēng)控執行、加強合規管理。
6.靈活應變的組織與管控機制
零售銀行的轉型升級，難點(diǎn)往往并不在于戰略或方向，也不在于技術(shù)或能力，而是在于體制機制和管控層面。零售業(yè)務(wù)在銀行的組織內部具有分散性的特點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)主要由零售部分管，但與此同時(shí)高端客戶(hù)由私人財富管理部分管，電子銀行由電子銀行部或者IT部分管，網(wǎng)點(diǎn)由分行分管，信用卡有單獨的中心，產(chǎn)品需要金融同業(yè)部門(mén)的支持，流程需要運營(yíng)部門(mén)的支持等等，這種割裂的狀態(tài)使得零售銀行的管理和協(xié)同尤其困難。因此，理順組織架構，匹配相應的人才和資源，提升組織的靈活性和適應性是零售銀行轉型升級、實(shí)現盈利的關(guān)鍵。
7.跨界的生態(tài)系統整合
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，鄰近產(chǎn)業(yè)或者毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)會(huì )突然進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)，搶奪用戶(hù)，這種“跨界商戰”或“覆蓋戰爭”使得行業(yè)內個(gè)體的生存愈加艱難。這種覆蓋戰爭爆發(fā)的根源在于機構個(gè)體都受限于自身基因傳統，無(wú)法成為全能，因此必須通過(guò)參與或建立生態(tài)系統，拓展能力和優(yōu)勢的邊界。
撰文：姚余棟
責任編輯：李慧慧
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