很多企業(yè)都在做財務(wù)預算，但效果卻不太好，有的企業(yè)，做到后面，干脆就放棄，不再做了。
有很多專(zhuān)家都在講財務(wù)預算，而且講得很好，老板和財務(wù)人員都愛(ài)聽(tīng)，聽(tīng)了后也心潮澎湃，但真正去實(shí)施時(shí)，效果卻又不理想。
那么，這里面的原因是什么？財務(wù)預算到底該怎么做才能成功？
我們都知道，開(kāi)展財務(wù)預算的基本目的，是要有效提高營(yíng)業(yè)收入，合理控制成本、費用，最終提高利潤。
但是，理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)卻很骨感?，F實(shí)中，很多企業(yè)，最終都把財務(wù)預算做成了一種形式化的工作：每年年底都在做第二年的財務(wù)預算，但是做出來(lái)的預算在第二年卻得不到貫徹執行，而到了第二年年底，又還繼續做下一年的預算……
之所以出現這樣的結果，就在于很多企業(yè)是在建空中樓閣，缺乏有效開(kāi)展財務(wù)預算的必備基礎條件。
一、不能有效開(kāi)展財務(wù)預算的原因：
1、是缺乏基礎的財務(wù)核算數據。
財務(wù)預算不是憑空做的，是以實(shí)際的財務(wù)核算數據為依據的，這樣做出來(lái)的預算數據，才能符合企業(yè)的實(shí)際，才能得到落地實(shí)施。
但現實(shí)中，很多企業(yè)的財務(wù)部門(mén)，沒(méi)有建立起合理的財務(wù)核算體系，導致財務(wù)核算數據不全、不細、不準甚至不真，這樣，財務(wù)部門(mén)必然就無(wú)法根據核算數據來(lái)編制財務(wù)預算。
又有很多企業(yè)，不考慮企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬那種大型的、規范化的企業(yè)的做法，片面地提倡全員預算，要求由業(yè)務(wù)部門(mén)自行編制自己部門(mén)的預算，結果，由于業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有設置數據統計崗位，缺乏基本的數據基礎，強制他們自行編制預算，他們就只好拍腦袋拼湊數據，這樣做出來(lái)的預算結果當然就和企業(yè)的實(shí)際情況不符。又由于財務(wù)部門(mén)缺乏全面、詳細的基礎核算數據做參照，就無(wú)法對業(yè)務(wù)部門(mén)提供的預算數據進(jìn)行合理的糾正、調整，最終，就導致整個(gè)公司的財務(wù)預算都是拼湊的數據，脫離實(shí)際。
這樣做出來(lái)的預算，當然就起不到引導業(yè)務(wù)的作用，相反，甚至會(huì )影響業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。
2、缺乏相應的內控基礎。
開(kāi)展預算管理非常重要的一個(gè)目的，就是要對成本、費用進(jìn)行有效的管控，但是，如果只有預算數據，而沒(méi)有相應的具體的內控措施跟進(jìn)，進(jìn)行日常的管控，那么，成本費用依然會(huì )失控。等到最后問(wèn)題暴露了才發(fā)現的話(huà)，就為時(shí)已晚，那么預算也就淪為無(wú)用的數字游戲。
很多企業(yè)，特別強調數字化管理，但又是單純地強調數字化管理，而沒(méi)有考慮跟進(jìn)配套的管控措施，預算指標實(shí)際得不到有效執行，這就導致預算最終演變成一種形式化的工作，而這也是很多企業(yè)財務(wù)預算失敗的主要原因之一。
二、有效開(kāi)展財務(wù)預算需要的基礎建設：
要想有效開(kāi)展財務(wù)預算工作，首先就必須建立起開(kāi)展財務(wù)預算的基礎：
第一，要對企業(yè)的財務(wù)核算工作進(jìn)行合理調整，建立起業(yè)財一致的財務(wù)核算體系，確保核算數據真實(shí)、全面、詳細、準確。有了這樣的基礎核算數據作為依據，才能編制出符合實(shí)際的預算數據。
第二，完善內控管理措施，包括各種內控的規章制度和流程，全面建立起內控管理體系，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都能得到有效的監督和控制。尤其是涉及到資金、資產(chǎn)，成本、費用的各個(gè)方面，都能夠時(shí)時(shí)進(jìn)行有效監控。這樣，才能使相應的預算指標數據的落實(shí)情況，及時(shí)得到跟蹤，對出現的問(wèn)題和發(fā)生的偏差及時(shí)進(jìn)行制止和糾正。
第三，完善各種財務(wù)報表體系，尤其是內部管理報表體系，及時(shí)利用內部管理報表對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各方面的數據信息進(jìn)行歸集、加工、整理，同時(shí)，確保數據完整、準確，及時(shí)為公司管理層提供各方面的數據信息，并通過(guò)內部管理報表，及時(shí)監控到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。有了全面的、詳細的內部管理報表，才能使預算指標的分解落實(shí)做得更準確、更合理。同時(shí)，利用內部管理報表，也能更及時(shí)、便捷地跟蹤預算指標數據執行的情況，及時(shí)發(fā)現并糾正出現的各種問(wèn)題。
第四，要建立財務(wù)分析體系，進(jìn)行有效的全面的財務(wù)分析。因為通過(guò)財務(wù)分析，能夠揭示企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)管理當中存在的問(wèn)題，找出問(wèn)題的原因，為下一步企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的改進(jìn)指明方向。所以，財務(wù)預算不能只是機械地照搬歷史數據，而必須在對歷史數據進(jìn)行有效分析的基礎上，去偽存真，才能做出更合理的財務(wù)預算。如果一家企業(yè)不能有效開(kāi)展財務(wù)分析工作，那么財務(wù)預算肯定也不能有效開(kāi)展。
當一家企業(yè)具備了上述幾個(gè)方面的基礎之后，就可以正常開(kāi)展財務(wù)預算工作了。
三、有效開(kāi)展財務(wù)預算的基本流程和方法：
財務(wù)預算的方法很多，這里只簡(jiǎn)單介紹一下，在業(yè)務(wù)部門(mén)不具備自行編制預算的情況下，我常用的財務(wù)預算的流程和方法，希望能夠給大家帶來(lái)幫助。
因為財務(wù)預算的最終目的，是要提高收入、控制成本和費用，提高利潤。所以，財務(wù)預算的結果，是必須制定出合理的可供執行和考核的經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標，通常經(jīng)營(yíng)任務(wù)考核指標包括：收入指標、成本指標、費用指標、利潤指標。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，還可以根據各自的情況，設計其他預算任務(wù)指標，如銷(xiāo)售量、毛利率等等。這樣，做財務(wù)預算最重要的數據依據，就是利潤表；而最主要的工具，也是利潤表。所以，我開(kāi)展的財務(wù)預算工作，基本上按照如下流程進(jìn)行：
第一步，先結合利潤表及其歷史數據，設計、編制出預算工具——“利潤測算表”，利用這樣的預算工具，就可以根據不同的收入數據，快速地測算出相應的成本、費用、利潤，以及稅金、折扣等數據。
第二步，如果公司老板對下一年要實(shí)現的營(yíng)業(yè)收入有明確的要求，那么就可以直接用老板期望的收入數據，利用預算工具測算出對應的利潤數據；或者公司老板對下一年要實(shí)現的利潤有明確的要求，就可以用老板期望的利潤數據，利用預算工具反推出對應的收入數據。
而如果公司老板對下一年的營(yíng)業(yè)收入或利潤沒(méi)有明確的要求，那么就可以利用預算工具根據收入不同的增長(cháng)率（如10%、20%、50%等），測算出相應的利潤數據。
然后將測算的結果，報送給公司老板，由老板初步確定公司的預算任務(wù)指標。老板以財務(wù)測算出來(lái)的預算數據為基礎，確定預算任務(wù)指標，就更符合企業(yè)的實(shí)際。
第三步，將公司老板確認過(guò)的營(yíng)業(yè)收入指標數據或利潤指標數據，分解到相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)，再將分解后的指標數據，交與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行討論、調整、確認。
第四步，將業(yè)務(wù)部門(mén)確認后的指標數據匯總，交回給公司老板，由公司老板最后確定公司的總體收入或利潤預算指標數據。
第五步，根據老板最終確定的收入或利潤指標數據，利用預算工具分別計算出相應的成本、費用數據。特別是成本的預算，還需要根據成本的核算過(guò)程進(jìn)行反推，分別計算出庫存、采購、生產(chǎn)等各環(huán)節的數據。
第六步，將收入、成本、費用、利潤等預算指標數據分解到各相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)，制定出各部門(mén)的預算任務(wù)指標，最終形成一份完整的預算方案。
四、合理設計和選擇預算考核指標。
預算任務(wù)指標，是公司各部門(mén)努力的方向標，公司考核什么，他們就會(huì )重視哪方面。所以，預算任務(wù)指標的制定是否科學(xué)合理，會(huì )直接影響到預算管理的效果。
比如，某高檔餐飲集團，老板只給各門(mén)店制定了一個(gè)總營(yíng)業(yè)額的預算任務(wù)指標，結果就有一家門(mén)店的經(jīng)理，每當有公司總部的領(lǐng)導到訪(fǎng)該門(mén)店時(shí)，都主動(dòng)用最昂貴的菜品進(jìn)行招待。甚至在月末發(fā)現完不成當月的營(yíng)業(yè)額任務(wù)指標時(shí)，就在門(mén)店內組織“表彰大會(huì )”表彰先進(jìn)員工，然后用最昂貴的菜品進(jìn)行內部招待。而所有的招待，都計入門(mén)店當月的“總營(yíng)業(yè)額”中。等公司老板發(fā)現這種考核的弊端時(shí)，已經(jīng)造成了不小的損失，最后，才不得不調整為多個(gè)預算指標進(jìn)行綜合考核。
又如，有一家餐飲連鎖企業(yè)，在制定預算任務(wù)指標時(shí)，沒(méi)有區分后廚部門(mén)和前廳營(yíng)業(yè)部門(mén)，統一都用“門(mén)店利潤”進(jìn)行考核，結果導致后廚和前廳兩個(gè)部門(mén)經(jīng)?；ハ嘀肛?，內部矛盾激發(fā)到門(mén)店無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。老板最終決定單獨給后廚部門(mén)制定“廚房利潤”指標后，才使得門(mén)店得以繼續正常經(jīng)營(yíng)。
五、合理確定預算指標考核的方式方法。
預算考核指標是否合理，會(huì )影響到預算管理的效果，而制定了合理的指標后，考核的方式方法是否合理，也會(huì )影響到預算管理的效果。這里同樣舉兩個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：
比如，對成本的考核，通常會(huì )用成本率來(lái)制定預算考核指標。有一家餐飲連鎖企業(yè)，就制定了一個(gè)固定的成本率指標數據，比如35%，超過(guò)這個(gè)數據就會(huì )重罰。于是，每到月末門(mén)店經(jīng)理都會(huì )嚴令會(huì )計，必須把成本率做成35%，會(huì )計只好做一些虛假的入庫出庫數據，把成本率硬生生拼湊成35%。當然，經(jīng)過(guò)這樣的處理，老板最后看到的數據基本上都是假數據。也就是，預算管理的結果，導致大家都騙老板。這是老板在推行預算管理之初，絕對沒(méi)有想到的。
又如，某公司在費用控制方面，做的預算很細致，控制措施非常嚴格。規定：?jiǎn)T工出辦公室就必須關(guān)燈，否則每次罰款50元；員工上班遲到，每次罰款500元。老板的意圖很明顯，要用重罰來(lái)確保費用預算指標能夠得到嚴格執行。結果，很快就連續出現骨干員工主動(dòng)辭職的情況。其中有一個(gè)員工就說(shuō)：你不就是想省錢(qián)嘛，我今后不拿你的工資了，你不就更省錢(qián)了？
預算的目的，原本是要提高公司員工的積極性，促使員工把公司的利益當作自身的利益，與公司一道共同發(fā)展、共同進(jìn)退。但由于預算考核的指標設計得不合理，預算考核的方式不合理，反而導致公司不能正常經(jīng)營(yíng)，甚至導致員工與公司、與老板離心離德，這就與推行預算化管理的根本目的背道而馳！而這，也是很多公司的預算失敗的主要原因。
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