聲明：本文由會(huì )說(shuō)作者撰寫(xiě)，觀(guān)點(diǎn)僅代表個(gè)人，不代表中國會(huì )計視野。文中部分圖片來(lái)自于網(wǎng)絡(luò )，感謝原作者。
2014年，是我的第一次創(chuàng )業(yè)，那時(shí)候，我就有改變審計行業(yè)的想法，希望利用更先進(jìn)的技術(shù)和理念，讓整個(gè)審計更高效，更高質(zhì)量。
對于產(chǎn)品，我至今仍認為它非常的強大和具備前瞻性，因為我自己就是終端用戶(hù)，我希望打造一個(gè)真正的有用的產(chǎn)品。
我們創(chuàng )業(yè)過(guò)程很復雜，但是效率很高，我們最早的起源是參加了一個(gè)創(chuàng )業(yè)比賽，獲得了優(yōu)勝獎?；谶@個(gè)比賽項目，我們在過(guò)程中結識了很多大神，然后交流，最終確定了三個(gè)合伙人。
我們的團隊非常強大，兩個(gè)審計出身，一個(gè)是內資所出身的我，另一個(gè)是澳洲工作七年的審計大神。我們的技術(shù)也非常強大，來(lái)自于新西蘭的世界五百強技術(shù)總監。另外，我們還有一個(gè)國內的技術(shù)實(shí)施團隊，幾乎都有美國工作的經(jīng)歷，而且不僅僅懂技術(shù)，有幾個(gè)還是內控方面的專(zhuān)家。
創(chuàng )業(yè)的出資，三個(gè)人，股權比例各占50，30和20，這也是最初的股權比例，我們很正式的簽署了合同。
老大負責市場(chǎng)，新西蘭的負責技術(shù)，我負責產(chǎn)品。
由老大牽頭，我們獲得了一筆資金的資助，于是股權進(jìn)行了集體稀釋?zhuān)謩e變成了45%，27%和18%，新進(jìn)來(lái)的占比10%
就在這個(gè)時(shí)候，也就是產(chǎn)品正大步向前，已經(jīng)看到曙光的時(shí)候，團隊出現了問(wèn)題。
由于技術(shù)遠在新西蘭，國內的技術(shù)實(shí)施團隊與新西蘭方面溝通不暢，產(chǎn)生了矛盾。
老大更依賴(lài)于國內的技術(shù)實(shí)施團隊，于是對新西蘭方面做了很多的隱瞞，最終導致矛盾激化。
新西蘭提出退出，這時(shí)候，就涉及到了股權的回購，如果按照融資額的原價(jià)回購，其實(shí)我們根本沒(méi)有那么多錢(qián)。
最終，我就像是一個(gè)菩薩，所有人都來(lái)找我抱怨，我每天換著(zhù)角色的安慰這幾方人。
結果可想而知。
我們不去討論這個(gè)項目和結果，單單從股權來(lái)看，你看到問(wèn)題了嗎？
由于新加入的成員占股10%，就對整個(gè)局面造成了十分巨大的影響。
他的這個(gè)10%是起著(zhù)決定作用的，也就是，他跟誰(shuí)站在一起，誰(shuí)就有決定權。
他成了真正可以垂簾聽(tīng)政的那個(gè)人。
因為老大占股45%，技術(shù)和我加起來(lái)也是45%，在很多決策上，只要我和技術(shù)站在一起，就擁有決定性的權力。
另外，由于很多意見(jiàn)和老大都產(chǎn)生了分歧，那個(gè)新進(jìn)來(lái)的10%，就是決定性因素。
后來(lái)，很多人想找我合伙創(chuàng )業(yè)，我都拒絕了。
這種事情發(fā)生了不止一次，項目失敗是可惜，失去的兄弟感情卻也再難挽回。
很多公司，股權失敗的原因很簡(jiǎn)單，因為不懂，不懂股權應該如何分配，不懂控制權，不懂法律。
我見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng )業(yè)公司，對于協(xié)議不夠重視，我同樣會(huì )犯這種問(wèn)題，總覺(jué)得大家關(guān)系好，合作是基于信任，協(xié)議只是一張紙而已，很多內容就口頭約定了，最后換來(lái)的就是踩坑。
所以，不管我們做什么，紙面文件非常重要，尤其是合伙合作，丑話(huà)必須說(shuō)在前，拉不下的臉也要拉的下，這也是一種坦白和坦誠。
我們做事情常常喜歡豪放，總覺(jué)得逼逼叨叨的事多，但是，一份好的協(xié)議，是可以防止日后撕逼的。
如果我們在協(xié)議里約定，日后的退出規則，那么在團隊出現變故的時(shí)候，至少可以保證團隊的運行。
再回到我上次寫(xiě)的四項原則，可控，安全，公平和激勵
股權實(shí)務(wù) I 01 從滴滴的股權危機說(shuō)股權
先說(shuō)可控
合伙做事情，不能講民主
一個(gè)領(lǐng)導者，必須具備獨裁的品質(zhì)，能決策，能拍板，能承擔，能帶領(lǐng)兄弟們帶上砍刀沖鋒和拼命。
獨裁，就意味著(zhù)控制，這就是股權的控制權的體現。
很多人剛剛考完CPA，在公司法中，股權的三條線(xiàn)，67%絕對控股，51%相對控股，34%一票否決。
所以在我們的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，老大不僅沒(méi)有做到絕對控股，而且多疑、優(yōu)柔的性格，讓團隊對他產(chǎn)生了不信任。
合作一定是會(huì )產(chǎn)生分歧的，任何公司和團隊都會(huì )，如果老大沒(méi)有絕對控制權，矛盾就難以平息。
控制權的實(shí)現，其實(shí)有很多工具，比如公司的董事會(huì )，股東會(huì )，持股平臺，代持的股權，公司章程的約定等等。
你在看一個(gè)公司的時(shí)候，對這些的關(guān)注是不是足夠的。
如果公司能夠具備絕對的控制權，下一步就是安全
也就是我們之前說(shuō)的，要保證公司的正常運轉。
我們設計股權的時(shí)候，很多人問(wèn)過(guò)我，大家的腦子里最初都在想，股權就是利益分配，每個(gè)人占多少股，盈利的時(shí)候分錢(qián)就可以了。
這種認知就太浮于表面了。
不管是股權，還是我之前所說(shuō)的很多東西，如果要做好，那么它一定是動(dòng)態(tài)的，靜態(tài)的東西沒(méi)有任何專(zhuān)業(yè)性可言。
什么是動(dòng)態(tài)，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，股權的機制設計，也就是對于可能出現的條件，進(jìn)行設計/
比如，合伙人退出，出資沒(méi)有到位，發(fā)現很多人不干事情，甚至發(fā)生矛盾，這些都是一個(gè)團隊的風(fēng)險，這些風(fēng)險就可以設置條件進(jìn)行規避。
一個(gè)團隊的穩定決定著(zhù)一個(gè)公司的成長(cháng)，像我們這樣的，團隊不穩定，可能就是散伙。對于上市公司來(lái)說(shuō)，同樣要求董監高不允許出現重大變化，都是同樣的道理。
一個(gè)重要人員的退出，或者意外，對一個(gè)公司影響是難以衡量的，能打你個(gè)措手不及，無(wú)計可施。
前幾天在飛機上，朋友準備創(chuàng )業(yè)開(kāi)一個(gè)舞蹈公司，計劃明年上海和蘇州開(kāi)設舞蹈教室，由于朋友是拉丁舞，招生年齡最小也要五歲以上，她需要找人合伙，同時(shí)開(kāi)設中國舞，中國舞的招生可以在三歲左右。
她提出先合作再合伙的想法，我比較認同她的想法，因為對方中國舞的學(xué)生年齡小，如果3歲的孩子長(cháng)得5歲，轉學(xué)拉丁舞，這時(shí)候就會(huì )涉及雙方的利益了。而對于我的朋友來(lái)說(shuō)，她其實(shí)有更好的銷(xiāo)售渠道，如果拉來(lái)的學(xué)生都去學(xué)中國舞了，也會(huì )產(chǎn)生影響。
尤其是合伙的團隊在信任基礎不夠的情況下，可以不分股權，當業(yè)務(wù)達到一定的里程碑之后，論功行賞，再計算貢獻，分配股權。
這時(shí)候，你就能看到一個(gè)問(wèn)題，也是我們之前提過(guò)的，公平
為什么我認同先合作再合伙的做法，就是怕她重蹈我們的覆轍。
話(huà)說(shuō)不患寡而患不均，世間沒(méi)有絕對的公平
那么就需要量化，量化的方式，通常要考慮出錢(qián)和出力兩個(gè)方面。
我們很多時(shí)候，股權都拍腦袋出來(lái)的，只是覺(jué)得很公平，但是一旦出現分歧，一切公平就會(huì )變得不公平。
最后，還是股權激勵
股權激勵，其實(shí)就是一種共享，共創(chuàng )。
上半年，我與一個(gè)朋友合作，最后也算是淡淡而散。
主要原因就是，我一直以來(lái)對這個(gè)項目的認可度不夠。
不管我們倆各占多少股份，至少要對這個(gè)項目保持高度的價(jià)值認可，那么拿到這個(gè)股權之后，才會(huì )對此產(chǎn)生責任感，對這個(gè)項目的未來(lái)和價(jià)值，有所期待。
我始終對這個(gè)價(jià)值，沒(méi)有任何的期待，所以，淡淡而散也是注定的結果。
五年前的例子，給我的啟示是，大家不僅沒(méi)有因為成為這個(gè)項目的股東而凝聚在一起，反而發(fā)生了內部斗爭。
當我們需要引進(jìn)新的投資者的時(shí)候，預留一部分期權池應該是一種選擇和方式，給未來(lái)的新人留下空間，其實(shí)上半年，我們已經(jīng)這樣做了，只不過(guò)我對項目的預期不足。
預留了空間，就會(huì )減少后期股權稀釋而產(chǎn)生的風(fēng)險。
股權是一道非常具有藝術(shù)性的話(huà)題，不管是審計，財務(wù)，業(yè)務(wù)等等，我們看有些挺好的團隊，挺牛的公司，突然死了，突然亂了，看看股權結構，常常能品出很多故事。
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