合理的薪酬戰略是企業(yè)留住人才、提升核心競爭力的利器。然而，錯誤的薪酬戰略會(huì )使企業(yè)陷入發(fā)展的泥潭。如何為企業(yè)量身定制符合自身特點(diǎn)的薪酬戰略，是困擾眾多企業(yè)的一道難題。本案例中的超能水泥集團（案例討論名稱(chēng)，非企業(yè)實(shí)名，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“超能集團”）正是因為薪酬戰略的不合理而使企業(yè)陷入了難以擺脫的三重困境。首先，薪酬水平的錯誤定位，導致人力成本居高不下，企業(yè)的流動(dòng)資金不堪重負；其次，內部分配的明顯不公，導致員工滿(mǎn)意度不斷下降，關(guān)鍵人才流失嚴重；最后，薪酬結構的比例失當，導致薪酬的激勵作用始終不能有效發(fā)揮，員工工作積極性低下，企業(yè)缺乏活力。這三大問(wèn)題使超能集團面臨一場(chǎng)前所未有的發(fā)展危機。如何為企業(yè)量體裁衣，制定真正符合企業(yè)發(fā)展要求的薪酬戰略，是超能集團亟待解決的問(wèn)題。
泛太平洋的解決方法
泛太平洋管理研究中心基于自身多年的咨詢(xún)經(jīng)驗和對超能集團的深入調研，打出了三招“組合拳”，重新為該企業(yè)制定了薪酬戰略，成功化解了困擾超能集團的三大難題（見(jiàn)圖 1）。
1. 權衡職位相對價(jià)值，保證薪酬的內部公平性
通過(guò)對超能集團的調研發(fā)現，導致企業(yè)關(guān)鍵人才流失的一個(gè)重要因素，是薪酬分配的不公平。根據美國心理學(xué)家約翰·斯泰西·亞當斯（John Stacey Adams）的公平理論，員工不僅關(guān)心自己薪酬的多少，還會(huì )關(guān)心薪酬的公平性。一旦感到薪酬分配不公平，員工便會(huì )降低工作的努力程度，甚至離開(kāi)企業(yè)。超能集團出現薪酬分配不公平的原因在于，該集團是以聯(lián)合重組的方式建立的，收購和兼并了眾多規模不一、新舊不同的水泥企業(yè)，各成員企業(yè)之間相同職位的薪酬差異很大，客觀(guān)上導致了集團內部薪酬的不公平。
為此，泛太平洋幫助超能集團進(jìn)行了一次徹底的職位價(jià)值評估，通過(guò)從各個(gè)職位在知識技能水平、解決問(wèn)題的能力及職位責任承擔等方面對任職者的要求進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，確定不同職位之間相對價(jià)值的大小，從而建立企業(yè)的職位價(jià)值序列。職位價(jià)值序列的建立，為薪酬的內部公平性提供了基礎。價(jià)值序列高的職位，所得薪酬就高；價(jià)值序列低的職位，所得薪酬也低；價(jià)值序列相同的職位，所得薪酬持平。職位價(jià)值評估看似只是職位管理的一部分，實(shí)則是企業(yè)薪酬管理中極其重要的一環(huán)。
2. 根據企業(yè)發(fā)展階段，確保薪酬的外部競爭性
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，財務(wù)狀況往往是不一樣的，流動(dòng)資金擁有量也大不相同。因此，在不同的發(fā)展階段應采取不同的薪酬戰略（見(jiàn)表 1）。
3. 依據職位工作特點(diǎn)確定基薪的結構和比例
在超能集團下屬的成員企業(yè)中，薪酬的叫法五花八門(mén)：基本工資、崗位工資、工齡工資、浮動(dòng)工資、計件工資、提成、獎金、津貼、補助，等等。我們認為，不論薪酬組成部分的叫法有多少種，員工的薪酬從總體上應該只劃分為工資與福利兩大部分，其中，工資又分為“固定工資與崗位津貼”和“績(jì)效工資”兩個(gè)部分。這樣的薪酬結構體現了付薪的“3P”原則（見(jiàn)圖 3）。
不同的職位，因其管理層級（決策層、貫徹層、實(shí)操層等）和工作特點(diǎn)（銷(xiāo)售類(lèi)、行政類(lèi)、后勤類(lèi)等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦應有所區別。薪酬比例制定得當，能夠起到激勵員工、提高效率的正面作用；相反，則會(huì )導致員工積極性低落、生產(chǎn)效率降低，甚至導致關(guān)鍵員工流失等嚴重后果。所以，合理制定薪酬結構和比例，對企業(yè)至關(guān)重要。
在超能集團現行的薪酬結構中，固定工資的比例過(guò)大，只有少數職位設置了績(jì)效工資。而且，其績(jì)效工資的比例也不能起到足夠的激勵作用。這樣導致的結果必然是干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，員工積極性低落，企業(yè)缺乏活力。為了解決這一問(wèn)題，我們運用泛太平洋的“M-R”模型，從“工作的可客觀(guān)衡量性”（Measurability）與“職位的責任”（Responsibility）兩個(gè)維度，對不同職位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行分析，并把三種薪酬比例模式應用于不同的職位，從而確定了各職位固定工資和績(jì)效工資的比例（見(jiàn)圖 4 ）。
實(shí)施結果
超能集團采納了泛太平洋為其量身定制的改進(jìn)建議，摒棄了原來(lái)不合理的薪酬戰略，結合企業(yè)自身的發(fā)展階段，在薪酬的內部公平性、外部競爭性、薪酬結構與比例等方面做出了大的調整。僅僅用了不到一年的時(shí)間，就將企業(yè)的人員流失率從原來(lái)的 12% 降低到 4.2%，企業(yè)整體人力成本降低了 15.7%，吸引并培養了一支業(yè)務(wù)過(guò)硬的技術(shù)隊伍和一支團結高效的管理隊伍，員工滿(mǎn)意度大幅提升，企業(yè)活力明顯增強，整個(gè)集團走上了一條良性循環(huán)的快速發(fā)展之路。
其實(shí)，不管薪酬戰略以怎樣的形式出現，或昭示天下于標語(yǔ)口號，或潛移默化于潤物無(wú)聲，對于我們的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它都是客觀(guān)存在的。遺憾的是，很多企業(yè)的薪酬戰略實(shí)際上并不“合身”，結果自然是阻礙了企業(yè)的發(fā)展。希望越來(lái)越多的企業(yè)家能夠認清企業(yè)的狀況，掌握科學(xué)的方法，為企業(yè)量體裁衣，制定真正符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬戰略。
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