基于銷(xiāo)售業(yè)績(jì)驅動(dòng)激勵的績(jì)效考核實(shí)務(wù) (2010/05/05 09:16)
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績(jì)效管理瀏覽字體：
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【課程時(shí)間】2010年5月28-29日
【開(kāi)課城市】深圳
【課程對象】總經(jīng)理、副總、各部門(mén)總監、直線(xiàn)經(jīng)理、人力資源總監、經(jīng)理
【課程背景】
在不斷升級的競爭背后，企業(yè)力圖尋求新的利潤突破點(diǎn)的同時(shí)，不斷探索滿(mǎn)足新利潤目標背后的業(yè)績(jì)驅動(dòng)模式?？?jì)效考核設計成為企業(yè)提升業(yè)績(jì)的首選驅動(dòng)模式。如何設計適配近階段的績(jì)效考核方案？是求助于咨詢(xún)公司還是企業(yè)獨立完成？現狀是單純依賴(lài)咨詢(xún)公司的時(shí)代正在“過(guò)氣”，企業(yè)更需要在掌握一定專(zhuān)業(yè)技術(shù)的前提下，自主設計完成適配近階段的業(yè)績(jì)驅動(dòng)方案，必將成為一個(gè)發(fā)展趨勢。為此，輔導企業(yè)掌握績(jì)效考核的設計，成為本課程的目的。
【課程目的】
●分析績(jì)效考核受阻的原因
●厘清績(jì)效考核沖突的實(shí)質(zhì)
●學(xué)習績(jì)效考核的核心知識
●掌握績(jì)效考核運行的原理
●研習績(jì)效考核設計的應用技術(shù)
【課程大綱】
●開(kāi)篇：績(jì)效考核受阻的原因分析
●案例：來(lái)自日本索尼公司的績(jì)效困惑
●討論：績(jì)效考核在企業(yè)面臨的十大障礙
1、基于業(yè)績(jì)驅動(dòng)的績(jì)效考核目的
●企業(yè)發(fā)展能力的識別
●團隊競爭能力的識別
●個(gè)人成長(cháng)能力的識別
●糾正：常見(jiàn)被歪解的績(jì)效考核
●價(jià)值：關(guān)注企業(yè)/團隊/個(gè)人成長(cháng)能力，消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第一顆雷”
2、業(yè)績(jì)驅動(dòng)的附加值
●挖掘人才的依據
●激勵人才的依據
●培養人才的依據
●糾正：人才甄選只憑借工具而喪失依據
●價(jià)值：積累人才評估數據，為員工成長(cháng)賬戶(hù)存款
第一篇：績(jì)效考核為什么走偏－－缺失績(jì)效羅盤(pán)
● 案例：JY公司的項目延期為什么成為常態(tài)
●討論：企業(yè)想做什么和能做什么哪個(gè)可取
1、什么是績(jì)效羅盤(pán)
●績(jì)效管理的定位儀
●企業(yè)戰略的描述圖
● 糾正：沒(méi)有方向的考核設計，為了考核而考核
●價(jià)值：績(jì)效羅盤(pán)牽引自上而下目標一致，消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第二顆雷”
2、如何制作績(jì)效羅盤(pán)
●工具：BSC平衡計分卡和SWOT分析
●討論：戰略分析誰(shuí)之責
●分析行業(yè)地位
●識別競爭優(yōu)勢
●確定企業(yè)的角色
● 預測盈利區域和水平
●糾正：戰略分析是老板的事情，部門(mén)“只掃門(mén)前雪”
● 價(jià)值：引導管理層識別企業(yè)的優(yōu)劣勢，探索業(yè)績(jì)驅動(dòng)的地帶
第二篇 績(jì)效考核為什么沖突不斷－－績(jì)效地圖不明確
●案例：屢演不衰的拉鋸戰
●討論：如何避免拉鋸戰，提升運營(yíng)效率
1、績(jì)效地圖是什么
● 對接公司目標的管道
●工作成果的方向標
● 應用工具：KRA分析、KSF識別、KPI界定
●了解B-3K模型的價(jià)值
● 糾正：盲目拷貝其它企業(yè)的績(jì)效指標，喪失培養差異化競爭能力的機會(huì )
●價(jià)值：確認適合自己企業(yè)/團隊的業(yè)績(jì)指標，培育差異化競爭能力
2、績(jì)效地圖能解決什么問(wèn)題
●案例：庫存成本降低為什么成為一句空話(huà)
●討論：重要的指標誰(shuí)說(shuō)了算
●方向聚焦
●目標聚焦
● 力量聚焦
●糾正：胡子眉毛全抓，什么都重要導致迷失重點(diǎn)
3、績(jì)效地圖的描述難點(diǎn)
● KPI如何界定
●KPI如何描述
●職能部門(mén)有沒(méi)有KPI（了解單位盈利模式）
●行政服務(wù)類(lèi)職位的KPI是什么
●KPI生效必須具備的條件
●學(xué)習：績(jì)效考核的核心技術(shù)
●掌握：核心技術(shù)的應用方法
第三篇：績(jì)效考核為什么流于形式－－缺失績(jì)效計劃契約
●案例：來(lái)自平安集團研發(fā)部的爭議
●討論：績(jì)效管理能否簡(jiǎn)單
●什么是績(jì)效行動(dòng)計劃
●如何制定績(jì)效行動(dòng)計劃
● A－分解部門(mén)目標
●設置部門(mén)目標檢視標準
●設置部門(mén)檢視周期
●簽訂部門(mén)績(jì)效契約書(shū)
●B－分解職位目標
●設置職位目標檢視標準
●設置職位檢視周期
●簽訂職位績(jì)效契約書(shū)
●糾正：計劃不如變化快，隨順變化來(lái)牽引
●價(jià)值：學(xué)習制定績(jì)效計劃書(shū)，讓計劃成為變化的指南針，消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第三顆雷”
第四篇：績(jì)效考核為什么怨聲載道－－績(jì)效考核走偏了
●案例：一定要讓下屬知道自己“斤兩”的主管
1、驅動(dòng)部門(mén)業(yè)績(jì)的評估要素
●識別成功因素/失利因素
●復制成功事件/成功模式
●尋找可提升業(yè)績(jì)的途徑
●商議評估媒介/評估工具
2、驅動(dòng)員工業(yè)績(jì)的評估要素
●識別成功因素和失利因素
● 復制成功事件和成功模式
●尋找可提升業(yè)績(jì)的途徑
●商議評估媒介/評估工具
●糾正：將考核當成劃分三六九等的工具
●價(jià)值：了解人人想成長(cháng)與人人懼怕成長(cháng)的真相，消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第四顆雷”
第五篇：績(jì)效考核為什么傷害了員工－－缺失員工的成長(cháng)賬戶(hù)
●案例：表現好不如主管的印象好
●討論：當公正在員工眼里消失，還將消失什么
●成長(cháng)賬戶(hù)是什么（記錄貢獻和成就檔案）
1、為什么需要成長(cháng)賬戶(hù)（驅動(dòng)員工績(jì)效的引擎）
2、成長(cháng)賬戶(hù)的分類(lèi)
●A－經(jīng)理人的成長(cháng)賬戶(hù)－部門(mén)積分
●部門(mén)業(yè)績(jì)積分、人才培養積分、特殊貢獻積分
●B－員工的成長(cháng)賬戶(hù)－職位積分
● 職位業(yè)績(jì)積分、特殊貢獻積分、能力成長(cháng)積分
3、成長(cháng)賬戶(hù)的用途
●業(yè)績(jì)標兵甄別依據、文化標兵甄別依據、儲備人才甄別依據、繼任人才甄別依據
●糾正：為了獎勵、選拔、晉級晉升臨時(shí)尋找依據
●價(jià)值：讓業(yè)績(jì)和成就有據可循，消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第五顆雷”
第六篇：為什么績(jì)效考核上熱下涼－下屬成為“案板之肉”
●案例：話(huà)事權只是幌子，員工建議是擺設
●分享：不把員工當回事兒，員工就不把企業(yè)當回事兒
1、為什么下屬成為“案板上之肉”
●決策、政策的局外人
●執行、被考核的局內人
2、如何做到上下恒溫
●邀請下屬參政
3、下屬參政做什么
●了解績(jì)效羅盤(pán)
●學(xué)習績(jì)效地圖
●商議績(jì)效計劃
● 商議績(jì)效計劃檢視規則
4、上司為下屬提供什么指導
● 高管為中層提供績(jì)效羅盤(pán)
●中層為基層解讀績(jì)效羅盤(pán)，提供績(jì)效地圖草案并商議績(jì)效計劃
●基層為員工解讀績(jì)效羅盤(pán)，提供績(jì)效計劃草案并商議分解績(jì)效計劃
5、業(yè)績(jì)驅動(dòng)從檢視切入
●確認檢視周期
● 確認檢視依據
● 確認檢視媒介
● 確認檢視權限
● 價(jià)值：?jiǎn)T工參政消除業(yè)績(jì)驅動(dòng)的“第六顆雷”
●結束篇：結果是衡量績(jì)效的硬指標
●案例：“一位勤奮而低效的經(jīng)理”
