如何凝聚來(lái)自全國各地、不同背景、成分復雜的人？
蔣介石是靠高官厚祿挖將領(lǐng)，但物質(zhì)凝聚人始終是有限的，正所謂“金多則奮勇附蟻，利盡則冷落獸散”，這也是當下很多企業(yè)的痛點(diǎn)。
而毛澤東則不然，他是靠精神信仰凝聚人。
一支沒(méi)有文化和信仰的隊伍，戰斗力再強，也許勝得快，但會(huì )敗得更快。
毛澤東曾說(shuō)“不但要有一班刻苦勵志的人，而且要有一個(gè)大家都信守的主義，好比一面旗幟，豎起來(lái)之后人們才有所趨附。剩下的任務(wù)就是把信守這個(gè)主義的人組織起來(lái)，并通過(guò)這些人去聯(lián)絡(luò )更多的人?！?/span>
據統計，在幾千名開(kāi)國將軍和新中國第一批地市以上高級領(lǐng)導干部中，有90%以上的人出身低微，沒(méi)有文化。而他們就是靠著(zhù)自己對理想的執著(zhù)，靠著(zhù)對解放全中國信念的追求，靠著(zhù)對領(lǐng)袖的信仰，最終在建立了新中國，同時(shí)獲得了個(gè)人人生輝煌。
放到當代企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是使命驅動(dòng)，企業(yè)“過(guò)去為什么而生、今天為什么存在，未來(lái)為什么而發(fā)展”。
比如阿里的使命：讓天下沒(méi)有難做的生意；小米的使命：始終堅持做“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的好產(chǎn)品，讓全球每個(gè)人都能享受科技帶來(lái)的美好生活；以及華為最早期的“科技興國”。
把每個(gè)人的生命與某種具有絕對價(jià)值、超越性的東西聯(lián)系起來(lái)，從中獲得意義。這樣不論如何艱難困苦，只要還有一個(gè)人，這個(gè)人就會(huì )繼續戰斗下去。
思想是一切的底層平臺，統一思想了，才能更好克服行動(dòng)中的障礙。
“領(lǐng)導經(jīng)常要做決策，許多人參與決策，如果大家思想方法一致，考慮問(wèn)題有一個(gè)共同的思想平臺，那么就容易形成一致的意見(jiàn)。
就怕事到臨頭了，你一個(gè)意見(jiàn)，我一個(gè)意見(jiàn)，大家誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，如果不學(xué)習，那打起仗來(lái)就不得了了，諸子百家都出來(lái)了。
誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，那時(shí)候再想學(xué)就晚了。”
因此，即使在極其艱苦的環(huán)境中，毛澤東也會(huì )倡導大家學(xué)習理論，特別注重提高官兵的思想覺(jué)悟。
每當遇到重大轉折/國際國內形勢發(fā)生重大變化/黨的路線(xiàn)方針調整，毛澤東也會(huì )下沉到基層進(jìn)行廣泛深入的思想教育。
這就告訴我們，企業(yè)必須懂教育，企業(yè)家必須會(huì )教育。
特別要緊扣企業(yè)實(shí)際需求和人員現狀，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標任務(wù)出發(fā)，有的放矢、系統科學(xué)設計年度培訓計劃。同時(shí)利用標桿學(xué)習、工作輪崗、交流分享、師帶徒、學(xué)習小組、行動(dòng)學(xué)習等多種方式，讓干部員工切實(shí)感受到學(xué)習帶來(lái)的價(jià)值。
道理很簡(jiǎn)單，人才成長(cháng)了，企業(yè)才能升級。向下扎到根了，才能向上捅破天。
不管是傳統金字塔型組織，還是扁平化組織，都有一條領(lǐng)導力到執行力的中軸線(xiàn)貫穿組織。
這條中軸線(xiàn)有三種角色進(jìn)行領(lǐng)導組織，分別是領(lǐng)導者、中層干部、骨干員工。
稻盛和夫也曾把工作者分為三類(lèi)：自燃型的人、助燃型的人和阻燃型的人。
只有這三種角色各自發(fā)揮正確的作用，才能真正實(shí)現有力量的組織。
《中國共產(chǎn)黨在民族戰爭中的地位》一文指出：“領(lǐng)導者的責任，歸結起來(lái)主要是出主意、用干部兩件事。
一切計劃、決議、命令、指示等都屬于出主意一類(lèi)。使這一切主意見(jiàn)之實(shí)行，必須團結干部，推動(dòng)他們去做，屬于用干部一類(lèi)。”
在具體工作方法上，《關(guān)心群眾生活，注意工作方法》一文指出：“我們不但要提出任務(wù)，而且要解決完成任務(wù)的方法問(wèn)題。
我們的任務(wù)是過(guò)河，但是不解決橋或船的問(wèn)題，過(guò)河就是一句空話(huà)。不解決方法問(wèn)題，任務(wù)也只是瞎說(shuō)一頓。”
當代很多企業(yè)領(lǐng)導者都只會(huì )簡(jiǎn)單下命令，以結果為導向，每天高高在上，抱著(zhù)“我是領(lǐng)導，我只要結果”的心態(tài)去做管理。
根本不會(huì )考慮員工達成目標會(huì )遇到的阻力或困難，當員工沒(méi)完成任務(wù)時(shí)，就一味責怪員工沒(méi)有執行力或態(tài)度不行，全然忘記了自己作為領(lǐng)導人的責任。
作為領(lǐng)導者，大局觀(guān)上需要有推功攬過(guò)精神。要在調查研究、了解情況的基礎上做出決議和命令，即使下級執行出錯了，領(lǐng)導者也首先要在自己的指示/命令上查找原因。
其次是反思，自己在吩咐干部隊伍執行落實(shí)的過(guò)程中，是否做到指導他們、提高他們、幫助他們，這些都是檢視領(lǐng)導者是否盡責的重要維度。
《中國人民解放軍宣言》一文指出：“我全軍將士必須提高覺(jué)悟性，人人學(xué)會(huì )殲滅敵人、喚起民眾兩套本領(lǐng)，親密團結群眾，把新區迅速建設成為鞏固區?！?/span>
企業(yè)中的干部隊伍應該有兩大覺(jué)悟性：一是學(xué)會(huì )有效工作，完成任務(wù)；二是提高員工的思想認識水平和工作積極性。
前者實(shí)現業(yè)務(wù)戰線(xiàn)的勝利，后者實(shí)現思想戰線(xiàn)的勝利。
現在的企業(yè)大都只關(guān)注業(yè)務(wù)戰線(xiàn)的勝利，忽視了思想戰線(xiàn)的勝利。
如何實(shí)現團結，毛澤東提出的辦法之一是定期召開(kāi)民主生活會(huì )，開(kāi)展批評與自我批評。越是能自我批評的團隊，凝聚力越強。
放在當代企業(yè)就是每周團隊例會(huì )，定期談心交心，真誠不做作，交心不虛偽。關(guān)鍵還是思想統一，步調一致。
員工心明眼亮了，腳下才生力量，前路才有方向。
企業(yè)基層部門(mén)的員工由兩類(lèi)員工組成：一類(lèi)是工作態(tài)度比較積極但數量不多的骨干員工，一類(lèi)是工作態(tài)度尚可或消極但數量占多數的普通員工。
要提高績(jì)效、激活組織，企業(yè)必須重視骨干員工，并發(fā)揮他們的三大作用：
第一，發(fā)揮帶頭作用。
不僅是工作意愿、態(tài)度上積極努力，而且要有高的工作標準，梳理標桿，帶動(dòng)其他員工向高標準看齊，以此推動(dòng)整個(gè)組織的績(jì)效標準。
第二，發(fā)揮骨干作用。
團結、凝聚、帶動(dòng)其他員工，成為小范圍核心，推動(dòng)組織實(shí)現自上而下有機統一，成為有戰斗力的集體。
第三，發(fā)揮橋梁作用。
基層的骨干員工就像一個(gè)組織的神經(jīng)末梢，把下邊的情況及時(shí)向上傳遞，使決策機構了解情況，又把上邊的決策、指令向下傳達到每一個(gè)基層成員，成為下情上傳，上令下達的溝通橋梁。
總而言之，企業(yè)家們必須坦誠面對自己的短板與性格秉性，放低姿態(tài)躬身入局，做好經(jīng)營(yíng)細節與員工素質(zhì)能力的培養。
學(xué)會(huì )傾聽(tīng)業(yè)務(wù)骨干的聲音，帶領(lǐng)中層干部手把手參與細節，做到有耐心、有耐性、有耐力，否則即使手握再大再多資源，也沒(méi)有強有力的組織團隊轉化為成果。
我們知道，一個(gè)組織要想有超越個(gè)體自由的整體性，就要有組織紀律性。
雖然未必能直接創(chuàng )造效益，但卻可以防止撞車(chē)，讓組織的未來(lái)可持續。
但是，有生命力的組織紀律，一定是把重心放在“自覺(jué)”二字，而非“強制”二字。
《毛澤東選集》中《組織起來(lái)》一文指出：“從前江西紅色區域叫做勞動(dòng)互助社，又叫耕田隊，現在前方有些地方也叫互助社。
無(wú)論叫什么名稱(chēng)，無(wú)論每一單位的人數是幾個(gè)人的，幾十個(gè)人的，幾百個(gè)人的，又無(wú)論是由全勞動(dòng)力組成的，或有半勞動(dòng)力參加的，也無(wú)論是臨時(shí)性的，還是永久性的，總之，只要是群眾自愿參加（決不能強迫）的集體互助組織，就是好的?！?/span>
企業(yè)或團隊在做機制設計時(shí)，不管是不是物質(zhì)激勵，要想發(fā)揮效果，一定要遵從兩個(gè)原則：自愿參與、決不強迫，以及個(gè)人利益和集體利益一致、共同獲益。
因為人是團隊最重要的資產(chǎn)，也是團隊最重要的產(chǎn)品，所以一切制度規則制定都需要從人的角度出發(fā)。
想一想，人會(huì )為了什么拼盡全力？金錢(qián)還是榮譽(yù)？
初始是為了金錢(qián)、往后是為了榮譽(yù)、最終落腳到價(jià)值上。
如何從強制遵守到自愿自覺(jué)，關(guān)鍵就在于緊抓本質(zhì)，把管理目標和大家的切身利益捆綁在一起。
作為管理者，一定要讓個(gè)人覺(jué)得呆在團隊里有可能實(shí)現個(gè)人價(jià)值的最大化，一個(gè)是讓人更堅定，一個(gè)是讓人更堅韌。
個(gè)人訴求與團隊訴求高度一致能讓團隊每一個(gè)人彼此兼容，需求同一東西，朝著(zhù)同一目標奮斗，戰斗力就不是1 1=2，而是呈幾何倍數倍增了。
一句話(huà)，失敗的團隊沒(méi)有成功者，成功的團隊成就每一個(gè)人。
中國雖說(shuō)一直豎立著(zhù)儒家文化這面旗幟，但從來(lái)沒(méi)得到真正的落實(shí)。
即使到處在宣揚儒家思想，但真正在操作層面上遵循的仍舊是法家思想——集權與帝王之道。
但是，有人曾問(wèn)周恩來(lái)，為什么蔣介石飛到哪里、哪里就打敗仗，毛澤東天天在陜北，共產(chǎn)黨卻處處打勝仗。
周恩來(lái)說(shuō)：“我們的軍隊不但在政治方面是民主的，在軍事方面也有民主。我們有時(shí)還容許士兵討論作戰命令。每個(gè)戰斗小組都開(kāi)'諸葛亮會(huì )’，取'三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮’之意。這在短兵相接的今天是特別需要的?！?/span>
怎么集權？怎么分權？重點(diǎn)就是一般集中，具體分散。
當情況明了的時(shí)候，適合集中指揮，當情況不明了的時(shí)候，可以在指出工作方向或原則的基礎上，授權一線(xiàn)指揮人員因地制宜靈活指揮。
應該集中的不集中，在上者叫做失職，在下者叫做專(zhuān)擅。應該分散的不分散，在上者叫做包辦，在下者叫做無(wú)自動(dòng)性。
很多企業(yè)雖然科學(xué)地進(jìn)行了各組織、部門(mén)、崗位的職責分工，但對于領(lǐng)導和組織的動(dòng)態(tài)管理、指揮的靈活性考慮卻是比較少的。
任正非2009年的一次內部演講中有這樣一段話(huà)：“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。
而現在我們恰好是反過(guò)來(lái)的。機關(guān)不了解前線(xiàn)，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營(yíng)的風(fēng)險，自然而然設置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權。
過(guò)多的流程控制點(diǎn)，會(huì )降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！?/span>
中國企業(yè)最大的問(wèn)題就是老板不信任員工、員工不信任老板，導致交易成本過(guò)高，過(guò)度內耗。
太多企業(yè)家只知道機械地布置任務(wù)，做“甩手掌柜”式的管理，以為只要等待著(zhù)下級去執行，就能坐等deadline查收任務(wù)。
然而，從某種意義上說(shuō)，分權對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是大勢所趨。
無(wú)論是企業(yè)規模擴大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴張，還是經(jīng)營(yíng)人員日益成熟以及企業(yè)管理更加完善，都預示著(zhù)在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，分權是必然的。
對企業(yè)最高領(lǐng)導層來(lái)說(shuō)，最重要的就是拿捏好分權的節奏。
只有發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，洞察任務(wù)和公司戰略的關(guān)系、各個(gè)子任務(wù)的關(guān)系，進(jìn)而完成樞紐環(huán)節，才能通過(guò)逐步勝利實(shí)現整體勝利。
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《中國革命戰爭的戰略問(wèn)題》一文指出：“沒(méi)有全局在胸，是不會(huì )真的投下一著(zhù)好棋子的。”
自新中國成立以來(lái)，毛澤東思想就像一盞指路明燈，指引、影響著(zhù)國民大眾的精神思想和生活方式。
毛主席領(lǐng)導的人民革命更是一個(gè)偉大的創(chuàng )業(yè)過(guò)程，不僅生動(dòng)形象，而且鮮明具體，可彪炳史冊。
其組織發(fā)展智慧更是留給我們的瑰寶，它的價(jià)值并不因時(shí)間的流逝和條件改變而逝去，值得每一個(gè)組織管理者思考。
如今，我們處于時(shí)代新形勢下，更加要堅持運用好毛澤東思想的靈魂，在新的歷史條件下充分發(fā)掘它、使用它、發(fā)展它，以推進(jìn)中華民族偉大復興的事業(yè)。
將“革命”進(jìn)行到底，將事業(yè)進(jìn)行到底，應該成為每個(gè)企業(yè)家的追求！
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