文|劉恒恩
企業(yè)建立內訓師機制已經(jīng)是一項非常普遍而又重要的工作。企業(yè)內部的培訓師是值得尊敬的，因為大部分是兼職的，而且，為數不少的企業(yè)對內訓師的激勵力度并不大。企業(yè)內訓師在繁忙的工作之余，還肩負著(zhù)訓練和教育他人的使命。
與此同時(shí)，企業(yè)內訓師是一個(gè)應該大力發(fā)展的職能，沒(méi)有內訓師隊伍的支撐，打造學(xué)習型組織就很可能成為一句飄在天上的口號。對于內訓師的激勵，很多公司都有自己一套成熟的機制，幾年前有幸接觸到積分制的課程，對積分制運用到培訓師的激勵方面也做了一些嘗試。
積分制在參訓學(xué)員中的運用
很多公司的學(xué)員是免費參訓的，當然也有公司是需要員工出一定的費用，員工出一定的費用，那么員工對待培訓的態(tài)度就會(huì )更加重視。不過(guò)，要達到讓員工出費用參加企業(yè)內訓的程度，我們的培訓體系和各項激勵機制一定是比較規范、全面的，否則，讓員工掏出真金白銀就比較困難了。積分制這是一個(gè)折中的做法，就是讓員工出一定的積分參加培訓，而這個(gè)積分不用員工出錢(qián)，完全是企業(yè)虛擬的，但在一定情況下，還能轉換成員工的錢(qián)，所以，員工不會(huì )隨意亂花積分。
一、員工積分獲取規定
1、員工積分每年分配（比如：每年每人1000積分，具體數額根據公司目前的人均學(xué)時(shí)來(lái)定），年底兌換后清零，新員工則是根據本年度在職時(shí)間，折算出相應的積分數。當然，如果要做得精確一點(diǎn)，可以根據部門(mén)和員工的績(jì)效情況，績(jì)效高的，積分多分配一些、績(jì)效低的，積分就少分配一些。
2、如果員工積分在本年度用完了，則可以通過(guò)自己花錢(qián)購買(mǎi)積分，同時(shí)，為了鼓勵各部門(mén)提升績(jì)效，可以對每月績(jì)效排名第一的部門(mén)，獎勵一定數額的培訓積分（比如500積分，本年度有效，具體根據部門(mén)的人數而定，可以是以該部門(mén)每人可以上一個(gè)學(xué)時(shí)的原則來(lái)定），由部門(mén)自行分配給下屬員工，這樣就盡量減少員工自行花錢(qián)購買(mǎi)積分的情況了。
二、員工參訓規定
1、支付積分報名
（1）公司事先將課程（含講師姓名）公布，每個(gè)課程后標注課程的積分價(jià)格（比如：最低20積分、最高100積分，由內訓師自行定價(jià)），員工根據自身的需求，選擇相應的課程，并按照課程的積分價(jià)格支付積分。
（2）報名后，不參加該課程培訓的，除非重要工作原因（履行相應審批手續）可退還積分，否則，積分一律不得退還。
（3）說(shuō)明
a.報名手續可以在釘釘、OA中專(zhuān)門(mén)做一個(gè)流程，為了減少統計的工作量，可以是以部門(mén)為單位。同時(shí)，新員工培訓、部門(mén)內部培訓，是不計算積分的，只有跨部門(mén)的培訓才需要支付積分，另外，培訓專(zhuān)員、專(zhuān)職培訓師是否計算積分，由企業(yè)根據現行的制度來(lái)確定。
b.如果同一個(gè)課程有好幾個(gè)內訓師在授課，那么員工的選擇權就大了，員工自由選擇，對內訓師來(lái)說(shuō)一種挑戰。
2、返還積分規則
（1）考試通過(guò)（不考試的，則無(wú)此項），返還報名價(jià)20%的積分。
（2）現場(chǎng)互動(dòng)，由培訓師獎勵積分（每個(gè)培訓講師每次課程有100積分的獎勵權限，獎勵給互動(dòng)好的員工），具體操作時(shí)，可以由內訓師先記錄員工姓名、部門(mén)等信息，然后，由內訓師提交OA或釘釘等流程，培訓專(zhuān)員見(jiàn)流程后統計。
（3）參訓三個(gè)月后績(jì)效提升的，返還報名價(jià)1/2的積分（必須是績(jì)效體系已經(jīng)很健全，否則，此項不應采納）。
說(shuō)明：很多公司并沒(méi)有積分制管理的軟件，基本上是靠手工在統計，所以，返還積分的項目應盡量少一些，以免統計的工作量太大。
三、員工培訓及積分激勵
1、當部門(mén)內員工年度月均學(xué)時(shí)達到4學(xué)時(shí)（含）及以上（即年度人均學(xué)時(shí)達到48學(xué)時(shí)以上，具體還要看公司目前的課程總數和員工人均學(xué)時(shí)情況，比目前的水平略高一些便可）的，則該部門(mén)員工剩余的積分可總和，按照一定的比例（比如：1:10，即10積分=1元），折算成部門(mén)的團建費用。也就是說(shuō)部門(mén)的團建費用是基于員工的學(xué)習而獲得，不是公司無(wú)償給的。當然，我們根據績(jì)效也做一個(gè)規則，規定績(jì)效達到多少的部門(mén)，可以獲得一定的團建費用，即部門(mén)團建費用基于學(xué)習和部門(mén)績(jì)效，而不再是一種不勞而獲的福利。
2、員工的晉升和加薪與參訓也做一些結合，這個(gè)應該很多公司都會(huì )在運用。
3、優(yōu)秀學(xué)員評選，可參照下列標準
（1）必須是本年度績(jì)效提升的，才有資格進(jìn)入評選。
（2）平均每課返還積分（總分100分），可以是公司排名第一的，得100分，第二95分，第三90分，以此類(lèi)推，20名后（根據公司人數而定，一般10%比較好），這20名中只要本年度績(jì)效提升的，就評為年度優(yōu)秀學(xué)員。
（3）當然，如果公司績(jì)效系統已經(jīng)很健全了，那么以績(jì)效的提升來(lái)確定優(yōu)秀學(xué)員，精確度會(huì )更加高一些的。
積分制在內訓師中的運用
一、內訓師積分兌換，可參考下列標準
1、初級培訓師，30積分=1元。
2、中級培訓師，20積分=1元。
3、高級培訓師，10積分=1元。
4、資深培訓師，5積分=1元。
可以是每季度結算一次，具體兌換比率，應根據企業(yè)實(shí)際人數、培訓預算等來(lái)確定。
二、內訓師晉升與降級
1、參訓人員主管評價(jià)培訓有效≥60%，且年度培訓滿(mǎn)意度≥95%，本年度積分總額排名前五（一般是前20%的比例），內訓師可晉升一級。
2、參訓人員主管評價(jià)培訓有效≤30%，且年度培訓滿(mǎn)意度≤85%，，且本年度積分總額排名最后五名（一般是最后20%的比例），內訓師應下降一級。
3、說(shuō)明
（1）為了便于參訓人員直接主管評分，內訓師應在培訓后將本課程的《培訓大綱》發(fā)一份給參訓人員的直接主管（如果參訓人員的直接主管便是該課程內訓師，則不用評分，以免失真）。
（2）培訓是否有效，具體參照下列規則評估
a.技能、能力類(lèi)培訓，主要是培訓后1、2個(gè)月內技能、能力是否提升。
b.態(tài)度類(lèi)培訓，主要是培訓后1、2個(gè)月內，參訓人員是否注意了該類(lèi)態(tài)度。
c.也有一些企業(yè)直接將員工培訓后3個(gè)月內績(jì)效的提升作為一個(gè)考核點(diǎn)來(lái)進(jìn)行評估。
三、內訓師課程授課資格取消
1、本年度該課程主管評價(jià)培訓有效≤20%，且培訓滿(mǎn)意度≤80%，應取消該培訓師該課程授課的資格，當然公司只有這個(gè)內訓師可以講這個(gè)課程的，那么就暫時(shí)不能取消了。
2、課程一年中沒(méi)有成功開(kāi)班的，取消該內訓師該課程的授課資格。
四、年度優(yōu)秀內訓師評比
可以從平均課價(jià)、總授課學(xué)時(shí)、主管評價(jià)培訓有效率、培訓滿(mǎn)意度四個(gè)維度來(lái)計算綜合得分，具體規則可見(jiàn)下表：
根據公司內訓師的數量，可以選定5%-10%作為優(yōu)秀內訓師，排名前三的，則分別為年度金牌、銀牌、銅牌內訓師，其余的則為年度優(yōu)秀內訓師，對于優(yōu)秀培訓師頒發(fā)獎杯，并給予一定的獎金。
結束語(yǔ)
積分制運用于內訓師激勵可以作為一種參考，再結合公司目前的激勵機制，找到一套適合自身企業(yè)的內訓師機制。積分制管理已經(jīng)不再是一個(gè)陌生的事物，有些公司甚至用積分制來(lái)取代績(jì)效管理體系，有關(guān)積分制管理機制，后續會(huì )做一個(gè)專(zhuān)門(mén)的分享，歡迎大家屆時(shí)關(guān)注。
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文|陳昌錦
這篇文章之前，看到有個(gè)詹嫦老師的文章，里面跟我的經(jīng)歷有些像。大家也可以去看一下。她寫(xiě)在我的前面了，為防撞車(chē)，我就不寫(xiě)解決內訓師三步驟了。我就從組建企業(yè)商學(xué)院的經(jīng)歷，解決三大難題來(lái)探討一下：
一、第一難題：經(jīng)費難題
組建內訓師團隊最痛苦的不是培訓師沒(méi)有，其實(shí)培訓師去找一下，一抓一大把，尤其是中層干部，這些部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)總監。在獎懲制度或崗位職責里將培養下屬或者培養人才的職責寫(xiě)進(jìn)去，他們一般會(huì )配合，偶爾不配合的，你強制性的寫(xiě)到課程分配里去，他們也會(huì )去做，至于效果好不好，那另當別論。第一難題首先的是經(jīng)費。
我經(jīng)歷過(guò)的老板，大部分的概念就是：公司里的講師很多啊，這些部門(mén)負責人，必須要配合公司的工作，他們理應配合，應該去講課。怎么講課還需要給他們講課費？這是唱的哪一出？在十年前，我的老板就這么一臉懵逼 一臉的憤怒看著(zhù)我。對，十年前的老板就是這樣子的。理所當然的認為給其他人員上課是必修課。后來(lái)我跟老板講了三點(diǎn)：
第一點(diǎn)，從成本考慮。他們并不是非要去上課不可，如果 沒(méi)有經(jīng)費的吸引，他們可以推脫沒(méi)時(shí)間，然后隨便找個(gè)人敷衍一下即可。找個(gè)人敷衍，不管是從效果還是成本，都是極度不劃算的。我20個(gè)人去聽(tīng)一節沒(méi)有收獲的課，一節課以2小時(shí)計算，成本浪費就是1000元，但我即使給總監級的一堂課也就才200元/2小時(shí)。
第二點(diǎn)，從積極性考慮。即使我們采用強制性的手段，讓他們去了，我相信這年頭有個(gè)詞叫消極怠工，給錢(qián)所講的內容和不給錢(qián)所講的內容。完全不一樣的。給一些講課費用，他們的內容我們才能評審、講課的要求我們也就會(huì )加強要求。如果沒(méi)有這些經(jīng)費，我們就比較難以辦到。因為沒(méi)有辦法去做一些非工作外的要求，畢竟重心還依然是本職工作。
第三點(diǎn)，從長(cháng)期性考慮。公司畢竟要搞企業(yè)商學(xué)院和企業(yè)大學(xué)的，如果公司不給一些講課費用，后續的這些講師評選、講師培養、講師淘汰的工作，根本就玩不下去的。而且，想要擴展一些其他的人員，這些人也會(huì )躲著(zhù)不參與的。即使我們采用了精神激勵、頒發(fā)講師證書(shū)，這些必不可少，但畢竟跟前比起來(lái)，從長(cháng)期性來(lái)看，還是畢竟不如金錢(qián)的。否則，開(kāi)始一旦打趴下，再想回復，難度加大很多。
后來(lái)我這個(gè)老板，你猜聽(tīng)了我的建議沒(méi)有？猜中沒(méi)有獎。
二、第二難題：時(shí)間難題
時(shí)間是難題嗎？你可別說(shuō)，時(shí)間真的是難題。這里有兩個(gè)方面，第一是上課的時(shí)間問(wèn)題，第二是講師的訓練時(shí)間的問(wèn)題。
（1）上課時(shí)間的難題：培訓是利用上班時(shí)間還是業(yè)余時(shí)間？如果一直利用上班的時(shí)間，老板會(huì )不滿(mǎn)意，他認為培訓時(shí)間占用了上班的時(shí)間了，后來(lái)我們嘗試了不少方式，先后采用了上班培訓、下班后培訓、周六培訓等方式，結果不用說(shuō)了，人力部門(mén)不是被老板批，就是被員工懟。后來(lái)逼得沒(méi)辦法，采用每天下班后五點(diǎn)開(kāi)始，七點(diǎn)結束。各占一個(gè)小時(shí)。雖然雙方都不太滿(mǎn)意，但這也是最后的雙方妥協(xié)的結果了。結果實(shí)施后，效果不錯，雖然部門(mén)負責人有點(diǎn)意見(jiàn)，但畢竟解決了不少難題。
（2）培訓師訓練的問(wèn)題：當時(shí)我們的企業(yè)規模也不大，一千多人，前后培養出三十多名內訓師（后來(lái)淘汰剩下20名），有些內訓師有些擅長(cháng)技術(shù)卻不會(huì )表達，有些擅長(cháng)口頭表達卻不擅長(cháng)內容，而有些確實(shí)連PPT都不會(huì )做。人力部門(mén)一方面給他們講一些內訓的基本事項，比如TTT，另一方面千方百計的找各種機會(huì )給他們進(jìn)行演練和訓練。后來(lái)將公司的每周總部管理層的晨會(huì )，改成了分享會(huì )，給管理層的這些人做分享，大約有七八十人。說(shuō)服老板前兩三個(gè)月坐鎮。然后讓這些內訓師和部門(mén)負責人輪流上。每周一個(gè)主題。結果三個(gè)月下來(lái)后，效果好得出奇。
三、第三難題：內訓師的優(yōu)勝劣汰問(wèn)題
任何一件事情，時(shí)間長(cháng)了、久了，也就這樣了，所以，第三個(gè)難題就是優(yōu)勝劣汰問(wèn)題了。包括榮譽(yù)激勵和淘汰。第三個(gè)難題，我認為是建立在以上兩個(gè)難題的基礎上的。起碼在我看來(lái)，沒(méi)有1和2，搞第三個(gè)，那就是有點(diǎn)扯的事情，一定會(huì )流于形式。
（1）什么時(shí)候優(yōu)勝劣汰：在內訓師團隊剛剛組建的時(shí)候，那時(shí)候的大局在于穩，也就是只要大家愿意來(lái)，經(jīng)過(guò)初選，復選，進(jìn)入培訓師的就是我們的講師了。先將內訓師的基數擴大，一千多人的企業(yè)，內訓師剛剛還是死下命令，威逼利誘才十幾個(gè)名（還包括人人力的充數的），之后達到了近40人，這個(gè)規模不算小了。有了這個(gè)規模之后，人力部門(mén)才敢去做這個(gè)淘汰的工作。所以，我建議優(yōu)勝劣汰的工作，看企業(yè)對于講師的規?；鶖?，當然，那些實(shí)在比較差一些的講師，可以限制他的講課次數。否則，剛剛有點(diǎn)雛形，就一棍子打死，這培訓工作也就差不多就得終結了。
（2）優(yōu)勝劣汰的方式：在經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間之后，內訓師的團隊擴大了，優(yōu)勝劣汰可以實(shí)施了。有兩個(gè)制度一定要有，
第一就是關(guān)于講師的評選工作。在實(shí)施一個(gè)階段時(shí)間后，講師的水平，公司內部員工也有點(diǎn)感受了，這個(gè)時(shí)候，對于講師可以進(jìn)行評選，評選根據講課的內容、講課的打分、課堂的氛圍等幾個(gè)維度進(jìn)行評估（這講起來(lái)就是另一個(gè)話(huà)題了）。然后選出高級講師、講師、初級講師和助理講師等幾個(gè)級別。
第二就是關(guān)于講師的淘汰工作。如果公司規模比較大，可以采用內部市場(chǎng)淘汰的方式，比如講領(lǐng)導力的有三個(gè)講師，每次講之前，將三個(gè)講師的風(fēng)格、視頻片段和大綱發(fā)給這次受訓人員，然后大家進(jìn)行選擇，少數服從多數。有些講師可能一兩年都沒(méi)有可能被選上。如果規模小的，則可以采用絕對分值法，比如10分滿(mǎn)分，在6分以下就淘汰。但這有個(gè)前提，就是每個(gè)課程，你得要有兩講師以上才行。
總結一下，開(kāi)始想寫(xiě)三段法的，一看已經(jīng)有老師寫(xiě)了，我這就換個(gè)寫(xiě)法吧，解決三大難題，并且將過(guò)程寫(xiě)了下來(lái)。
三大難題，從重到輕，大頭不解決，你解決后面的問(wèn)題，意義其實(shí)不太大。畢竟這個(gè)年頭不是雷鋒的時(shí)代了。不說(shuō)了，銀行催我交房貸了。
文|葛貝貝
作為人力資源六大模塊之一，培訓的江湖地位一般較為撲朔迷離。怎么說(shuō)呢，當業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jì)下滑或者公司出現危機事件時(shí)，一般大家會(huì )把茅頭指向培訓，顯而易見(jiàn)培訓沒(méi)做到位；當培訓安排與各類(lèi)部門(mén)會(huì )議客戶(hù)接待相沖突時(shí)，培訓一般主動(dòng)退居二線(xiàn)，業(yè)務(wù)優(yōu)先嘛。培訓看起來(lái)可有可無(wú)，卻在背鍋時(shí)發(fā)揮首當其沖的價(jià)值。
是我們舍身取義高風(fēng)亮節？其實(shí)也不是。因為我們有自知之明。
談到內訓，我先說(shuō)說(shuō)我所經(jīng)歷的一次針對儲備干部開(kāi)展的外訓。
作為整個(gè)項目的操盤(pán)手，我艱難地完成了為期6個(gè)月的外訓項目。
為什么說(shuō)艱難？明明知道效果平平，還要努力配合老板完成演出。
也不是說(shuō)外部培訓機構不優(yōu)秀，畢竟光培訓費就花了15萬(wàn)。有時(shí)候，我們需要外部培訓機構為公司注入活力，讓大家見(jiàn)賢思齊。但如果把主動(dòng)權全權交托給一家對公司業(yè)務(wù)沒(méi)有任何了解的外腦機構，讓他們對公司未來(lái)青年才俊負責，實(shí)屬冒險。
事實(shí)證明，那次培訓最大的價(jià)值是，大家收獲了一系列管理工具以及若干次雞湯洗禮。
那時(shí)，我就想，如果公司有一批成熟的講師隊伍，隨隨便便進(jìn)行排列組合，效果都比這強。
那么如何在公司內部搭建講師隊伍？
這事，你說(shuō)了不算，要BOSS點(diǎn)頭才行。BOSS光點(diǎn)頭還不夠，還得簽字畫(huà)押，要隆重地在公司周會(huì )上向各部門(mén)負責人宣貫。這第一步無(wú)論如何得由他先跨出，這樣我們才有信心走完剩下的九十九步。我們不怕艱辛，唯獨怕唱獨角戲。很多時(shí)候，我們豪情萬(wàn)丈地在前面搖旗吶喊，一回頭，發(fā)現相關(guān)部門(mén)消失在茫茫人海中。
有了皇帝詔書(shū)，接下來(lái)的事就變得名正言順了。
首先，在公司內部發(fā)布招募令選擇優(yōu)秀講師。宣傳造勢，昭告天下，讓各路豪杰積極響應。他們得有一技之長(cháng)，在公司的某個(gè)領(lǐng)域有話(huà)語(yǔ)權，比如業(yè)務(wù)小能手，比如洞悉公司發(fā)展歷程的元老，又或者是口才出眾喜歡閃光燈聚焦的青年才俊。
其次，對講師進(jìn)行全方位培訓。這個(gè)階段，有條件的可以引入外部專(zhuān)業(yè)培訓機構，專(zhuān)業(yè)的事交給專(zhuān)業(yè)的人去做。對于講師的培訓，包含技術(shù)層面的，如PPT制作、如何設計開(kāi)場(chǎng)白結束語(yǔ)、如何設計課程等，也有個(gè)人形象層面的，如語(yǔ)言表達、商務(wù)禮儀、課程設計等。我所在公司的集團公司，引入了一個(gè)“TTT培訓師項目”，效果非常顯著(zhù)。通過(guò)培訓，講師前后對比明顯，仿佛脫胎換骨一般。畢竟，有些進(jìn)步在短期內能看到顯著(zhù)的效果，比如職業(yè)形象、語(yǔ)音語(yǔ)調、PPT設計等等。講師從一級提升到三級，可能不需要花費太多心力，但再往上走，就要苦練內功方能百煉成鋼。說(shuō)到這，想起了大學(xué)時(shí)的一件趣事，當時(shí)我們有個(gè)教經(jīng)濟法的老師，到了退休的年齡還是助教級別，不過(guò)他樂(lè )在其中，副業(yè)紅紅火火。
接下來(lái)，組織講師開(kāi)發(fā)課程。這個(gè)時(shí)候，培訓部門(mén)就要起到關(guān)鍵的督導作用。我們要幫助講師確定課程目標，參與課程方案設計，還要扮演學(xué)員，試聽(tīng)并提出修改意見(jiàn)。優(yōu)秀的培訓專(zhuān)員，本身就應該是優(yōu)秀的講師，必要的時(shí)候扮演咨詢(xún)師。
開(kāi)發(fā)好課程，把所有的培訓課程放在一個(gè)池里歸歸類(lèi)，專(zhuān)業(yè)課有哪些，通用課有哪些。當然，我們也可以根據培訓需要定向地開(kāi)發(fā)課程。
關(guān)于講師的激勵，我有經(jīng)歷過(guò)兩家不同風(fēng)格的公司。一家公司財大氣粗，按課時(shí)付費，課時(shí)費開(kāi)得很誘人，普通講師500元/時(shí)，高階講師1000元/時(shí)。簡(jiǎn)單粗暴，效果立竿見(jiàn)影。每年有很多優(yōu)秀員工頭破血流想躋身于講師行列。
還有一家500強企業(yè)，也支付課時(shí)費，但比大佬們的工資基本可以忽略不計。But講師們都以能登講臺授課為榮，因為臺下皆為“211”“985”。
還有很多激勵辦法，精神激勵物質(zhì)激勵雙管齊下，相信你們的方法比我多。
前幾日有個(gè)三茅小朋友讓我推薦有關(guān)績(jì)效的書(shū)，我想說(shuō)書(shū)上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行。在學(xué)習中成長(cháng)，在實(shí)踐中精進(jìn)。
管理工具就那些，不同的人去運用，效果自然也不同。
文|李麟
內訓師相對于職業(yè)講師，內訓更具有內容針對性、案例經(jīng)驗更適用于企業(yè)，所以?xún)扔枎熢谄髽I(yè)管理培訓中越來(lái)越重要、在培訓中的占比也越來(lái)越高，同時(shí)內訓師相對于外面的職業(yè)講師，成本低不說(shuō)、對內訓師還有很好的培養提升作用，是個(gè)多方得益的項目。
但是我們在籌建內訓師時(shí)，常常遇到一個(gè)困境，是找到那些有潛質(zhì)并且有興趣做內訓師的人，由他們去開(kāi)發(fā)他們擅長(cháng)能講的課進(jìn)而實(shí)現內訓師體系構建，還是基于公司需要的培訓課程體系去找適合的人擔任講師呢？很多剛剛開(kāi)始首次做內訓師體系的企業(yè)都會(huì )選擇前者，因為更容易啟動(dòng)、更容易找到感興趣的人。而實(shí)際管理中我們需要從終點(diǎn)去思考這個(gè)問(wèn)題。
1、以人找課
人找課是企業(yè)最容易陷入的謎團。在內訓師發(fā)起時(shí)最容易陷入的問(wèn)題是沒(méi)有多少人有興趣參與，落的冷清尷尬收場(chǎng)，如果有人有興趣站出來(lái)、有意愿分享就難能可貴，所以很多時(shí)候企業(yè)會(huì )選擇只要有興趣的人愿意就甄選、培養為內訓師。
而這樣選定的內訓師因為沒(méi)有基于公司的課程需要的產(chǎn)生，所以其開(kāi)發(fā)的課程是其感興趣或擅長(cháng)的領(lǐng)域，這樣的領(lǐng)域的課程則不一定滿(mǎn)足公司培訓需求，如果僅僅是感興趣的領(lǐng)域則大概率會(huì )無(wú)法輸出有品質(zhì)的課程內容。
這也就是“人找課”時(shí)存在最大的問(wèn)題，最后比較理想的情況就是內訓師能夠做得熱熱鬧鬧，但學(xué)習內容都不在企業(yè)需求的核心區域，導致變成一種福利、一種活動(dòng)，沒(méi)有實(shí)現內訓本身的戰略?xún)r(jià)值和意義，這也是很多企業(yè)老板不認同內訓師的根源所在：解決不了企業(yè)的問(wèn)題。
2、以課找人
而通過(guò)課找人就有大不同。通過(guò)公司整體培訓需求的規劃分析，建立整體培訓課程體系，然后根據這些培訓課程體系來(lái)找到公司內能夠講這樣課程的目標群體、目標人群，最后用管理機制、激勵機制、培養機制等去激發(fā)這部分人意愿，進(jìn)而最終實(shí)現內訓師的籌建，而這樣的內訓以及其輸出的課程又都是基于公司培訓需求而產(chǎn)出的，它就具備針對性，能解決具體問(wèn)題。
課找人過(guò)程中較難的是培訓課程需求的精準挖掘以及激發(fā)潛在內訓師意愿的配套機制。
培訓需求的分析與規劃需要通過(guò)從公司的經(jīng)營(yíng)目標、崗位要求、績(jì)效表現、人才測評等多種手段綜合分析所得，而如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)需求分析的培訓課程更石錘了“培訓做熱鬧、效果看不到”。
在配套激勵機制中，影響員工在選擇是否做內訓師時(shí)通常面臨的問(wèn)題包括沒(méi)有時(shí)間、影響工作、沒(méi)有動(dòng)力、對自己沒(méi)好處沒(méi)幫助等等，員工是否選擇去做內訓師就是在這些顧慮以及所得中去權衡得失的。所以過(guò)程中我們通過(guò)管理機制，從上到下打通管理要求，讓其上級都給于最大的支持與鼓勵，他才能在時(shí)間和工作問(wèn)題上打通環(huán)節。而激勵機制和培養機制則是讓他看到所得與成長(cháng)、能看到更大的提升空間，那么他的意愿也就激活了。
人找課，輸出的課程企業(yè)不需要，而需要培養感興趣的人講企業(yè)需要的內容無(wú)異于讓這個(gè)人換了一個(gè)專(zhuān)業(yè)，培養成本、投入資源遠遠大于培養激勵一個(gè)有專(zhuān)業(yè)知識但是不善于講課的人，所以課找人：先有課程再找適合講師輸出，是內訓師選擇種子選手的底層邏輯、是內訓師體系構建的前提基礎。
文|李正治
內訓師，顧名思義就是為企業(yè)內部員工進(jìn)行培訓的授課老師，肩負著(zhù)傳承與創(chuàng )新企業(yè)文化理念、服務(wù)理念以及知識技能的重要職責。相信大家都有所體會(huì )，隨著(zhù)企業(yè)人才培養與發(fā)展的工作越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化，企業(yè)對于內訓師的培養也越來(lái)越重視，眼下，已經(jīng)有相當多的企業(yè)不僅費盡心思地在人才市場(chǎng)上尋找培訓師，而且在企業(yè)內部投入相當的精力來(lái)栽培自己的培訓師。為什么會(huì )出現這種情況呢？為什么許多企業(yè)開(kāi)始培養自己的內訓師隊伍？
內部培訓師的4大優(yōu)勢：
1.對企業(yè)內部存在的問(wèn)題非常熟悉，因而在培訓教學(xué)中能教到點(diǎn)子上；
2.樹(shù)立好榜樣，能激勵員工的上進(jìn)心，有利于形成良好的企業(yè)文化；
3.非常方便與學(xué)員和上司溝通，了解培訓需求；
4.和外請的培訓師相比，成本低；
基于以上的優(yōu)勢，很多企業(yè)對組建自己的內訓師團隊還是情有獨鐘的。但是在“栽培”人的過(guò)程中，也會(huì )遇到一些問(wèn)題，例如：
（1）企業(yè)內部培訓師候選人應該具備哪些能力/條件？
（2）如何讓優(yōu)秀的員工自愿參與進(jìn)來(lái)，搭建內訓隊伍？
（3）隊伍建立之后，如何更好地激勵他們？
那么今天，老師主要針對以上三個(gè)問(wèn)題，淺談一下我的看法。
企業(yè)的內訓師選拔都經(jīng)歷過(guò)一個(gè)嚴格篩選的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程也是企業(yè)內訓師不斷自我學(xué)習和自我提升的過(guò)程。一個(gè)優(yōu)秀的內訓師最應具備的能力遠遠不止專(zhuān)業(yè)能力那么簡(jiǎn)單，還要具備更多的核心能力和基本條件：
核心能力：
（1）自我審視的能力，能用更快的速度去適應企業(yè)和時(shí)代的發(fā)展，發(fā)掘自身潛能；
（2）與組織共同生長(cháng)發(fā)展，分享所得所感的能力（共生與眾享能力）；
（3）授人以漁的能力，讓受訓學(xué)員不僅僅收獲知識，更愿意去主動(dòng)學(xué)習、探索知識；
基本條件：
（4）熱愛(ài)培訓工作，對培訓活動(dòng)安排能考慮得周密、細致；
（5）有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和知識，善于判斷，能夠靈活應變；
（6）語(yǔ)言表達清楚、明確，態(tài)度友好、謙虛而且自信；
（7）在培訓過(guò)程中情緒飽滿(mǎn)，能夠激發(fā)學(xué)員熱情，有效控制和調整課堂氣氛；
（8）善于根據企業(yè)人才計劃設計培訓方案，眼光長(cháng)遠有前瞻性；
（9）能夠向學(xué)員和企業(yè)提供改進(jìn)方案，完善培訓的合理建議；
對于內訓師團隊的搭建，意愿的選拔要先于能力的選拔。千萬(wàn)不要靠行政命令手段要求優(yōu)秀員工來(lái)做內訓師。我曾經(jīng)形容內訓師培養就是生孩子的過(guò)程，課件就是他們的孩子，如果他們沒(méi)有生孩子的意愿，你逼他生是生出不來(lái)的。
我的建議是采取自愿報名的方式，但是你又有顧慮了，擔心“來(lái)的人不是對的人”。正所謂“功夫在身外”，你需要提前做至少3項工作：
（1）搞定業(yè)務(wù)領(lǐng)導
內訓師培養首先是為了業(yè)務(wù)發(fā)展，千萬(wàn)別忘記這個(gè)“本”。那就要通過(guò)私下溝通、方案介紹等方式去搞定業(yè)務(wù)領(lǐng)導，讓他們意識到該項工作的意義和價(jià)值，還要挖掘他們日常工作中遇到的痛點(diǎn)問(wèn)題，了解他們對于這項工作的期待，并達成共識和一致。如果業(yè)務(wù)領(lǐng)導能夠支持該項工作，那就成功了一半。
（2）大肆宣傳
要給內訓師“一個(gè)來(lái)參與的理由”，正所謂“無(wú)利不起早”。具備內訓師潛質(zhì)的員工往往是內驅型員工，也就是稻盛和夫在《干法》里提到的“自燃型”員工。蘇格拉底說(shuō)“教育不是灌輸，而是點(diǎn)燃火焰”。那內訓師就是一個(gè)“點(diǎn)火”的人，點(diǎn)燃他們首先要點(diǎn)燃自己，所以要找到這些自燃型員工。就要通過(guò)宣傳來(lái)點(diǎn)燃他們。
（3）個(gè)別溝通
內訓師培養除了贏(yíng)得業(yè)務(wù)領(lǐng)導的支持外，還要找到“托”。什么是托？托就是第一批燃燒起來(lái)的學(xué)員，他們點(diǎn)亮自己，點(diǎn)亮他人。培訓經(jīng)理在日常工作中，尤其是在舉辦各種培訓班的過(guò)程中，要像星探一樣對內訓師的苗子要獨具慧眼。因為他們往往是意見(jiàn)領(lǐng)袖，是各個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專(zhuān)家，與他們搞好關(guān)系，就是在擴大“朋友圈”，對于組織各種培訓都大有裨益。所以，要與他們一對一溝通，單獨游說(shuō)，逐一突破。讓他們做形象代言人，帶動(dòng)身邊的優(yōu)秀伙伴們參與到這一偉大工程中來(lái)。
絕大多數企業(yè)的內部培訓師都是由員工兼職擔任的，例如某些業(yè)務(wù)骨干、某些領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家或者某些較為優(yōu)秀的管理者等。不過(guò)，這部分人平時(shí)大都工作多，任務(wù)忙，如果還要抽出時(shí)間備課、做課件、試講、開(kāi)課、解答學(xué)員疑問(wèn)，不僅對他們體力和精力的挑戰很大，而且因為這本身就不是他們的本職工作，其意愿波動(dòng)性也很大，情緒不容易持續。所以，就必須要想出一些激勵措施來(lái)鼓勵他們了。
（一）物質(zhì)獎勵
1、一定的課酬；
2、培訓物品支持，例如激光筆、移動(dòng)硬盤(pán)、學(xué)習書(shū)籍/資料等；
3、花式福利，例如多余的假期，免費的旅游機會(huì )，實(shí)用的商家卡券等；
（二）職業(yè)激勵
1、舉辦評選并頒獎，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)；
2、建立內訓師俱樂(lè )部，賦予成員榮譽(yù)感；
3、榮譽(yù)走廊展示內訓師風(fēng)采；
4、積極構建學(xué)習型組織，讓內訓師感到付出有所回報；
5、組織師資交流會(huì )，例如拍磚會(huì )，扒皮會(huì )等， 擴大內訓師的交際，提升其能力；
6、組織跨公司交流授課，這主要是針對有子公司/分公司的企業(yè)，因為外來(lái)的和尚好念經(jīng)，可以提升內訓師的成就感、擴大其交際圈；
（三）晉升激勵
1、將培訓貢獻納入績(jì)效考核，晉升上可以?xún)?yōu)先晉級等；
（四）價(jià)值激勵
1、建立內訓師檔案庫，設置內訓師成長(cháng)護照，幫助他們實(shí)時(shí)跟進(jìn)自我的進(jìn)步與成長(cháng)；
2、將學(xué)員對內訓師的評價(jià)積累成冊，輔以課堂照片，做成相片語(yǔ)錄冊，贈送給內部講師；
3、給予內訓師平時(shí)很少感受的生活體驗。內訓師工作忙碌，陪伴家人的時(shí)間較少，可以贈送他們親子活動(dòng)的門(mén)票、全家旅行的機會(huì )，或是兩張演唱會(huì )門(mén)票、話(huà)劇門(mén)票等，從心出發(fā)給內訓師不一樣的關(guān)懷；
內訓師是公司寶貴的財富，也是公司發(fā)展的永動(dòng)機。物質(zhì)激勵也許是千篇一律的，但我們的“感情牌”卻可以花樣百出！今天正好是9月10日教師節，值此之際也是我們激勵講師的好時(shí)機，各位HR不如趁此機會(huì )組織一場(chǎng)給講師送祝?；蚋卸髟?huà)語(yǔ)的活動(dòng)，讓公司所有人為這群在企業(yè)里平凡細致、默默奉獻、答疑解惑、精益求精的內訓師們表達我們的敬意與感謝！
祝平凡又偉大的內訓師們節日快樂(lè )！
文|劉暢LC
內訓師建設，這些年一直很熱門(mén)，隨著(zhù)經(jīng)濟下行，企業(yè)培訓預算的下調，內訓師的作用顯得更加突出，筆者作為今年中國內訓師大賽的評委和導師，也有幸見(jiàn)證過(guò)許多企業(yè)的內訓師建設，有很多閃光點(diǎn)，也有很多凸顯的問(wèn)題，今天值此教師節來(lái)臨之際，分享下內訓師隊伍的建設與激勵。
內訓師在支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展，員工能力提升，以及對戰略的有效支撐方面發(fā)揮很大作用，精通自身業(yè)務(wù)，熟悉本公司文化，能夠將企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、經(jīng)驗與技能生動(dòng)有效的復制！至于內訓師的作用我們今天就不花時(shí)間贅述了，我今天想談?wù)剝扔枎熽犖榻ㄔO和激勵的幾個(gè)誤區。
一、 內訓師選拔誤區
以往的內訓師選拔和培訓中，基于講師的背景及能講授的內容、課程的內容、內部業(yè)務(wù)專(zhuān)家，能提供什么內容，后期企業(yè)就學(xué)習什么內容，所以可以說(shuō)以往我們很多企業(yè)內訓師的選拔是這樣的：
這樣會(huì )造成什么結果，內訓師能講的，大家并不是那么需要，學(xué)員需要學(xué)習的，反而我們沒(méi)有這樣的內訓師和課程。很多企業(yè)內訓師選拔培養完了后會(huì )面臨一個(gè)尷尬的局面，內訓師排不了課，沒(méi)有舞臺可以提供個(gè)內訓師，往往更要命的是我們對內訓師有所謂的管理制度進(jìn)行考核，一般考核的兩大指標就是培訓評估分數和課時(shí)數，達不到一定的課時(shí)，講師會(huì )降級或取消內訓師資格。內訓師這個(gè)時(shí)候可能就有話(huà)說(shuō)了，不是我不講啊，你們人資部門(mén)或培訓部門(mén)排不了我的課啊，培訓部門(mén)也有苦衷，他的課不知道放進(jìn)哪個(gè)人才培養項目??？所以我更希望我們的內訓師選拔和培養是這樣的：
這里有一個(gè)很關(guān)鍵的因素，就是聚焦業(yè)務(wù)，我在給企業(yè)內訓師進(jìn)行輔導的時(shí)候會(huì )用到一個(gè)破題圖，從聚焦的業(yè)務(wù)收益開(kāi)始到業(yè)務(wù)場(chǎng)景從而一步步推導出課程內容，如下圖，供大家參考：
二、 內訓師建設缺乏體系
前面我有講到，內訓師講的課程不取決于自己會(huì )什么，而是企業(yè)有什么業(yè)務(wù)需求，所以?xún)扔枎燇w系構建的出發(fā)點(diǎn)并不在于內訓師本身，而在于課程。內訓師并不是在憑借自己的自由意志講述自己想將的內容，也許養生、保健、國學(xué)、品鑒的課程在很多企業(yè)都會(huì )做，但是應該不會(huì )有企業(yè)以此作為培訓的主要內容。講師授課體現的是組織的意志：組織為了更好地發(fā)展，會(huì )期望圍繞組織能力建設中的文化力、領(lǐng)導力、專(zhuān)業(yè)力和基礎能力中的一些或全部來(lái)開(kāi)展培訓培養?；谶@樣的需求，內部講師體系才能作為一種解決方案被企業(yè)所接受。
課程規劃是內訓師體系構建的核心，也是企業(yè)人才發(fā)展體系的核心。從內訓師體系建設的角度。所有課程都要進(jìn)行兩個(gè)維度的定位：一個(gè)維度是課程價(jià)值，通過(guò)課程的重要性和需求量?jì)蓚€(gè)維度來(lái)確定，包含核心、重要和一般三類(lèi)，另一個(gè)維度是課程質(zhì)量，即從課程開(kāi)發(fā)的角度來(lái)講，一門(mén)課的優(yōu)劣，通?？梢园跫?、中級、高級和不合格四個(gè)檔次。課程價(jià)值和課程質(zhì)量，以及課程開(kāi)發(fā)的報酬之間都應當有一定程度的正相關(guān)。對具體課程的定位可以通過(guò)內部研討的方式，通過(guò)一定的分析流程確定。
三、內訓師所有企業(yè)都要做
我不太建議所有的企業(yè)，不分階段的一股腦上內訓師項目，不能因為這個(gè)流行，我們大家都來(lái)做這個(gè)。內訓師項目應該以組織發(fā)展為基礎，下面有幾個(gè)小選項供大家參考：
1．企業(yè)業(yè)務(wù)同競爭對手有明顯區別，員工知識技能獨特性明顯
2．企業(yè)內部培訓，或者某些類(lèi)別崗位的培訓需求量大
3．企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的傳播對業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性高
4．員工流動(dòng)率高，同時(shí)某些崗位對某一小部分員工的依賴(lài)性強
5．培訓預算縮減但培訓任務(wù)加重
以上5點(diǎn)我認為起碼滿(mǎn)足2點(diǎn)以上，我們再開(kāi)始著(zhù)手做內訓師建設時(shí)比較合理的。
四、內訓師激勵重物質(zhì)輕精神
由于是內訓師，所以一般課酬也不會(huì )特別多，特別是對于一些職位比較高的內訓師，課酬激勵對他的刺激性是有限的，我們可以在精神激勵上下點(diǎn)功夫，以下也是幾點(diǎn)建議，供大家參考：
1. 講師標識類(lèi)，可制作講師徽章，作為榮譽(yù)體現，亦可在授課時(shí)進(jìn)行佩戴；
2. 可向內訓師發(fā)放印有個(gè)人印記的制式化物品，如講師專(zhuān)用筆記本、中性筆、書(shū)簽、印章等；
3. 內部企業(yè)文化宣傳，為講師拍攝職業(yè)形象照，張貼在宣傳欄，可命名為“講師風(fēng)采”或“師者之道”，也可以張貼本月或者本季度優(yōu)秀內訓師；
4. 除培訓課程外，建議開(kāi)展定期或不定期的交流分享，增強講師粘性，可以每月一次線(xiàn)上交流，每季度至少一次線(xiàn)下活動(dòng)；
5. 建立內訓師群組，成立講師俱樂(lè )部，制定講師成長(cháng)計劃
以上算是在企業(yè)實(shí)操過(guò)的一些內訓師激勵方法，在此就拋磚引玉了，再次祝各位老師節日快樂(lè )！
2019年9月10日，第35個(gè)教師節。在這美好的節日里，衷心祝福每一位老師身體健康，事事如意；同時(shí)也祝福每位身在一線(xiàn)的內訓師節日快樂(lè )，您們辛苦了。
教師節到來(lái)之前，群里針對如何感恩回饋內訓師的話(huà)題已經(jīng)愈演愈熱。今天，我們也來(lái)聊一聊內訓師的建設與激勵。
內訓師體系的建立與內訓師激勵，這兩項是相輔相成，密不可分的，我們必須兩手都要抓。
一、內訓師體系的建立
1、內訓體系建立的三個(gè)階段
首先要解決從0到1的問(wèn)題。這個(gè)階段，先要有一定數量的內訓師，然后才是激勵與管理。我們可以將中層以上的管理者以及意愿強烈的優(yōu)秀員工納入內訓師隊伍；我們可以將內訓師設置為晉升的一個(gè)必備條件；成為企業(yè)的內訓師，每年有一定的授課時(shí)長(cháng)要求。
其次是解決從1到N的問(wèn)題。當企業(yè)有了內訓師團隊，并開(kāi)始發(fā)揮一定作用時(shí)，我們需要對內訓師全面升級，即進(jìn)行量的突破和質(zhì)的要求，開(kāi)始關(guān)注內訓師課程的實(shí)用性。
最后讓內訓師從量變到質(zhì)變。內訓師的授課風(fēng)格與授課內容的匹配度，授課形式與內容的匹配度，以及課程內容與解決問(wèn)題的匹配度，內訓師開(kāi)發(fā)課程的數量與質(zhì)量……都是我們關(guān)注的要點(diǎn)。
這樣的內訓師體系，不同版塊內訓師的數量與質(zhì)量得到保障，可以在內部形成競爭機制，即一門(mén)課可以有多人講，一人也可以講多門(mén)課程，把內訓師打造成企業(yè)管理中傳播思想，變換思維的主要陣地。
2、內訓師的選拔與培養
有特殊貢獻的人，可以進(jìn)入內訓師隊伍；解決問(wèn)題分享者可以進(jìn)入內訓師隊伍；管理者可以進(jìn)入內訓師隊伍；有愛(ài)好的可以進(jìn)入內訓師隊伍……
選拔的時(shí)候，課程結構、內容把握、講課方式、實(shí)地分享時(shí)間、開(kāi)題、結尾、內容互動(dòng)的把握上，都是關(guān)注的方向。我們可以先入初級講師，隨著(zhù)課題量、分享量、質(zhì)量的提高，再進(jìn)入中級、高級。課程的內容質(zhì)量是重要的把握。
定期組織打磨課的工作，對于邏輯的結構如何展現更容易接受，什么樣的分享形式，提問(wèn)方式，一起進(jìn)行探討。內訓師真正的了解要解決的問(wèn)題是什么，如何把實(shí)踐與理論結合起來(lái)，進(jìn)行提煉升華。
3、內訓師的管理
每年的培訓計劃中，找到適合的主題，每個(gè)主題有幾個(gè)人可以分享，分享的風(fēng)格可以不一樣，實(shí)現的目標是一樣的。
內訓師管理可以是層層管理，也可以直屬管理，視企業(yè)的規模來(lái)確定。
二、激勵內訓師的三駕馬車(chē)
激勵內訓師的三駕馬車(chē)是：績(jì)效考核、師資交流會(huì )、課程評審會(huì )。
1、績(jì)效考核：年初根據培訓計劃，責任到人，課題量、課時(shí)量、效果以及評估四個(gè)維度是內訓師的考核指標，與績(jì)效進(jìn)行掛鉤。并對重大的課題給予一次性課酬獎勵，年底給予榮譽(yù)獎項。課題量、課時(shí)量小的，按照工作時(shí)間、業(yè)余時(shí)間給予課酬費用。每次課程開(kāi)始前是需要進(jìn)行認證，調研實(shí)際需求，以及對象對課題了解的程度。同時(shí)了解是理論層面還是實(shí)操層面或者是提煉總結層面的，不同的情況有不同的考核。
2、師資交流會(huì )
內訓師有觀(guān)摩課，分享前，小范圍的進(jìn)行交流討論，提出建議修改，保證分享成功進(jìn)行，并能真正落地。
3、課程評審會(huì )
建立內部課程評審委員會(huì )：包含的有高層、中層管理者，高級講師，不同的課程邀請相對培訓對象參加。課程進(jìn)行一至三次的分享，層層進(jìn)階，直至打磨成可使用的課程。對于不能進(jìn)階的可以來(lái)年進(jìn)行再次申請。
除這三駕馬車(chē)外，內訓師也是內部晉升通道的一個(gè)標志，向上晉升，首先要進(jìn)入內訓師的隊伍，并每年有一定分享的課題與量。
內訓師需要物質(zhì)激勵，同時(shí)也需要精神榮譽(yù)，如領(lǐng)導的首肯贊揚，同事的認可支持。最后我們會(huì )發(fā)現，通過(guò)擔任內訓師獲得更多人脈資源，整合各方資源，這應該是激勵之外最大的收獲。
文|劉世東
內訓師隊伍靠的是需求激勵
——如何讓內訓師一直被模仿，從未被超越
在法規上，雖然說(shuō)企業(yè)有對自己?jiǎn)T工進(jìn)行教育培訓的義務(wù)，卻未對企業(yè)到底應該如何培訓教育教育什么內容有過(guò)明確的規定，同時(shí)法規也無(wú)法明確。
因此，企業(yè)員工，并沒(méi)有一定要開(kāi)課教授自己知識的義務(wù)。要讓他們來(lái)當一個(gè)內訓師，需要考慮他們的需求，給予適當的激勵。
一、如何讓員工心甘情愿的做內訓師
就如俗話(huà)說(shuō)的：教會(huì )徒弟餓死師傅一樣。企業(yè)的內部培育，其實(shí)在很多員工內心中，也一直存在這樣的顧慮，并不是那么想將自己會(huì )的都教出來(lái)。不是很心甘情愿的教育培訓，帶來(lái)的效果自然不如第三方以賺錢(qián)為目的的培訓機構。畢竟第三方的培訓其實(shí)就是他的產(chǎn)品，而企業(yè)內訓師他的培訓，在某種程度上就是增加自己的競爭者。
所以，當要讓企業(yè)內部人員成為一個(gè)既要靠工作為主業(yè)，還要兼任培訓師這個(gè)副業(yè)的時(shí)候。
我們需要考慮的是：
如何讓他們心甘情愿的來(lái)做培訓，才是內訓師隊伍得以建立并持續發(fā)展的基石。
而這需要三個(gè)條件：
一是內訓師工作作為副業(yè)不影響他的主業(yè)。
就如在昨天有關(guān)副業(yè)剛需的分享中，我在《副業(yè)，要正當有用，就是興趣——有興趣對主業(yè)有幫助，副業(yè)才長(cháng)遠》一文中說(shuō)的一樣。要想讓自己對副業(yè)有長(cháng)期的運作興趣，需要兩個(gè)條件：一是自己的興趣；二是對自己的主業(yè)有幫助。
而當自己的副業(yè)對自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有影響的時(shí)候，也許員工會(huì )因為自己作為企業(yè)員工的教育培訓義務(wù)會(huì )勉為其難的帶帶自己的新同事。
但如果只有這么一個(gè)條件的時(shí)候，這時(shí)的內訓師，那對內訓就是三個(gè)字的態(tài)度“無(wú)所謂”。
二是內訓師工作作為副業(yè)要讓員工有所收獲。
在昨天晚上寫(xiě)上述有關(guān)副業(yè)態(tài)度的文章的時(shí)候，我其實(shí)還想說(shuō)一個(gè)影響因素的：那就是要有激勵因素（雖然大部分激勵都更形象的轉化為了錢(qián)）。
這樣的激勵因素一般有兩個(gè)：一個(gè)是自己的興趣愛(ài)好。因為喜歡所以去做。另一個(gè)就算不喜歡，但喜歡錢(qián)，錢(qián)能帶來(lái)其他的喜歡。
在三茅的眾多老師中，其實(shí)所有寫(xiě)文都是沒(méi)有什報酬收入，都是大家在按自己的興趣在分享。雖然并不排除有老師有推廣自己的產(chǎn)品，作為銷(xiāo)售手段的一種方式。但不可否認，在文章本身是沒(méi)有關(guān)注收益的。
但更多的老師都是因為是企業(yè)HR，喜歡學(xué)習和分享才來(lái)到這個(gè)平臺。因為愛(ài)，所以來(lái)，沒(méi)有講究回報。希望的是自己的興趣和愛(ài)好能給人其他的快樂(lè )分享。
三是要讓內訓師可以一直被模仿，從不被超越。
在開(kāi)篇說(shuō)的很多人都怕教會(huì )徒弟餓死自己。畢竟自己不是第三方的培訓機構。
那么如何消除這樣的顧慮，就是我們要通過(guò)什么樣的機制來(lái)保證這樣的徒弟競爭不會(huì )淘汰師傅了。
俗話(huà)又說(shuō)，青出于藍而勝于藍。這話(huà)的意思不是要讓徒弟超過(guò)師傅嗎？
這其實(shí)只是對那些已經(jīng)快要退休的員工才適用。退休了，也就不再需要進(jìn)行資源的爭奪了。
但在職場(chǎng)奮斗的人來(lái)說(shuō)，哪能那么快的退休。就算是當內訓師教員，那也只是副業(yè)的為之。
可作了內部的培訓師，如果不好好教，卻也是與任職不合。
所以，能讓老師不被淘汰的唯一辦法就是：讓老師一直都有足夠其他員工學(xué)習的。讓培訓師一直都能走在企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)的前列，不被學(xué)員給超越。
二、給資源讓內訓師能擁有更好的成長(cháng)機會(huì )
作為將自己知識往外掏的人，如何才能讓自己一直有知識和思想往外掏？
這樣的知識光靠個(gè)人的底蘊是不夠的，畢竟站在巨人的肩膀上起點(diǎn)就夠高了。但要讓巨人再行成長(cháng)，就很困難了。
而要讓自己一直站在業(yè)務(wù)的前列，才能讓自己真正的成為一個(gè)不會(huì )被自己的學(xué)生給超越。
所以我們可以看到在三茅的很多咨詢(xún)、培訓的老師，他們不斷的研究各種管理，形成各種新的HR知識。無(wú)論現階段是否適用，但至少是在不斷的開(kāi)發(fā)和充實(shí)自己的知識體系。
而這，就是不會(huì )被業(yè)主給問(wèn)窮的唯一手段。
而要讓員工具有明顯的成長(cháng)，我們除了引導，還需要給予資源。
首先：精神上的引導。
在企業(yè)內部，要讓培訓師具有這樣的成長(cháng)手段，光靠一句教學(xué)相長(cháng)，還不夠。
一是告訴員工作內訓師能讓你從專(zhuān)長(cháng)成為專(zhuān)家。
我們可以用邊教邊學(xué)來(lái)做一時(shí)的激勵之用。我們可以告訴擬定為內部培訓師的員工：
你可以將自己的經(jīng)驗和知識進(jìn)行梳理的總結。能讓自己的知識形成一個(gè)更完善的能力體系。能讓你以后的工作和職場(chǎng)生涯更加具有競爭力。
你還可以因為要輸出自己的知識，而會(huì )進(jìn)行系統化的規范自己的碎片能力，補充自己的短處，讓自己所長(cháng)，變成專(zhuān)業(yè)，最后讓自己實(shí)現專(zhuān)家的蛻變。
二是告訴員工作為老師都會(huì )收獲學(xué)員的尊敬并樹(shù)立權威。
就如在三茅如我一樣愛(ài)進(jìn)行分享的人一樣。有不少朋友以為我們都上專(zhuān)家了。其實(shí)不然，我們大家都是一樣的。雖然我們分享得多一些，其實(shí)那也不過(guò)是經(jīng)驗之談。但無(wú)論怎么說(shuō)，還是能在內心里有一些小滿(mǎn)足，至少還是有那么多的朋友訂閱了我。有那么多學(xué)員有問(wèn)題會(huì )找我來(lái)詢(xún)問(wèn)取經(jīng)。
這些都不錯。是我們的一點(diǎn)收獲。
而我們的付出也真的會(huì )收獲一些學(xué)員朋友的尊敬。
三是告訴內訓師這是一個(gè)完善自己備胎的好時(shí)機。
就如在昨天的分享中一樣?，F代職場(chǎng)人都有顧慮自己離開(kāi)現在的行業(yè)，還能做什么？能找得到飯吃嗎？
我們要告訴員工，你做了內訓師，說(shuō)不定哪天因為內訓而讓你自己可有機會(huì )形成外訓。在外面的培訓機構中，其實(shí)不乏一些培訓老師，其實(shí)就只靠一堂不斷重復的課程就到處穿金撈銀。這并不是說(shuō)就不好，其實(shí)這是也是培訓機構的正常專(zhuān)業(yè)分工。沒(méi)有人能將課程說(shuō)全職。
但作為企業(yè)里從實(shí)際工作中成長(cháng)起來(lái)的培訓師，一定與那些只是為培訓而成為的培訓有區別。那就是實(shí)際。不會(huì )是理論一套，舉的事例全部都是聽(tīng)說(shuō)的。
其次：機制上的傾斜。
作為培訓體系中的重要板塊——內訓師的培養。如果我們能從機制上明確內訓師的成長(cháng)激勵。會(huì )讓員工能有更明確的內訓師成長(cháng)信心。只有看得見(jiàn)的東西，才能更具有說(shuō)服力。雖然我們常說(shuō)，眼睛有時(shí)也會(huì )欺騙人的。但畢竟是少數。
在機制上，我們應該明確這樣的內容。
一是內訓師的成長(cháng)機會(huì )。
愿意當老師的人一般都是愛(ài)好學(xué)習的人。所以將各種學(xué)習的機會(huì )，給予內訓師明確的傾斜。才能讓內訓師有明確的對專(zhuān)業(yè)能力的學(xué)習提升渠道。不會(huì )為自己專(zhuān)業(yè)能力被快速超越而擔憂(yōu)。
二是主業(yè)上的業(yè)績(jì)保證。
每個(gè)內部培訓師有時(shí)都會(huì )有這樣的顧慮。我哪有時(shí)間去教他們，我自己的工作都做不完。如果業(yè)績(jì)不好，又要扣績(jì)效工資。所以從機制上將內訓師的主業(yè)問(wèn)題從工作量上的縮減，或從績(jì)效考核上進(jìn)行內訓師的加分，或者單列內訓師的業(yè)績(jì)補充等。都能讓內訓師不會(huì )為自己的主業(yè)任務(wù)怕完不成，而放棄搞內訓。
三是讓內訓這個(gè)副業(yè)有收益。
就如昨天我們說(shuō)為了減輕自己的職場(chǎng)焦慮，而讓自己有一個(gè)退路，所以副業(yè)成了剛需。就算這個(gè)退路只是一條羊腸小道，那也是一條路。
而路就是路，一定可以有通向目標的功能。
而作為企業(yè)員工的副業(yè)，不能因此產(chǎn)生最直接的錢(qián)這個(gè)目標。往往就會(huì )感覺(jué)很空虛。不說(shuō)月入多少，至少要在機制上明確授一堂課應該具有多少的報酬。
就算是要對學(xué)生的內容的轉化進(jìn)行考核。那也一定要有考核的余下成績(jì)。如果連基本收益都沒(méi)有。愿意來(lái)的人，會(huì )有幾個(gè)就不敢保證了。
四是讓學(xué)員的轉化收益與教員相連。
這樣的轉化成功，原則上會(huì )產(chǎn)生工作效率的增加。不論是否帶來(lái)效益的增加，但效率的增加那就是內訓師的成績(jì)。
而如何讓學(xué)員的成績(jì)轉化一部分給培訓師，我們可以借鑒一般在技研中心對于產(chǎn)品的提成辦法。
在一段時(shí)間內，如果經(jīng)測驗學(xué)員的工作效率的提升有明顯的效果?？梢赃M(jìn)行測量并明確一個(gè)數據。在以后學(xué)員的所相對以往而增加的工作成績(jì)所帶來(lái)的收益，要按如0.5%或其他一個(gè)適合的比例轉嫁給內訓師員工的報酬。（這個(gè)比例可以拍腦也可以測量，測量就麻煩些。）
這樣，就不會(huì )讓內訓師覺(jué)得自己是枉然教了。畢竟很多時(shí)候，學(xué)員員工一轉身也許除了HR有培訓記錄，可能就忘了自己接受培訓時(shí)的教員是誰(shuí)了。
小結：
如何讓內訓老師能心甘情愿的當內訓師，是能讓內訓真正的實(shí)現成果的保證。畢竟用心教，才能有真正的關(guān)鍵的知識與技能的教授。
如果大家喜歡，請在評論區留言，我將在下一期為大家分享，如何提升內部培訓的技巧。
文|詹嫦
企業(yè)內訓隊伍如何建立的？?jì)扔枎熑绾渭睿?/span>
內訓師隊伍搭建，可能階段認可就是最好的激勵！
看到這個(gè)話(huà)題，讓我想到之前的一個(gè)經(jīng)歷：我之前工作過(guò)的一個(gè)企業(yè)，因為前期沒(méi)設培訓部，而且中高層90%都沒(méi)有上過(guò)講臺，甚至大多數連PPT都不會(huì )做。所以企業(yè)也沒(méi)有一個(gè)正兒八經(jīng)的內訓師，但企業(yè)隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，培訓的需求越來(lái)越大，企業(yè)也開(kāi)始籌備組建培訓部，著(zhù)手員工培養?？墒瞧髽I(yè)剛剛開(kāi)始從無(wú)訓轉到有訓，BOSS能給的培訓經(jīng)費太有限，所以對于員工的培養不能寄托于外訓，所以搭建內訓師團隊這件事，應運而生。
都說(shuō)，事情從2到N易，從0到1難。從無(wú)到有組建內訓師隊伍這件事，確實(shí)不易。我們當時(shí)的組建也算是將軟磨硬泡、強制執行、激勵先行都試了，最后“一波三折”后才稍有了一點(diǎn)起色。整個(gè)搭建我將其分了三個(gè)階段，不喜啰嗦想直接看效果的可跳過(guò)第一波，直接從第二波起看。
01 設好機制，等君入甕
當時(shí)我們團隊都沒(méi)有從無(wú)到有的組建過(guò)內訓師隊伍的經(jīng)驗，所以第一階段的時(shí)候，我們想的很簡(jiǎn)單，想在企業(yè)招募內訓師，只要做好激勵，然后讓全公司感興趣的人自己主動(dòng)報名，我們從中選取合適的就行了。
于是，第一步，我們第一時(shí)間報批了我們的講師選拔辦法（我們在指定的時(shí)間會(huì )有個(gè)選拔大會(huì )，報名參選的員工，需要在現場(chǎng)自己做3-5分鐘即興演講，然后中高層及培訓小組成員進(jìn)行評分選舉。）及激勵方式（大致就是講課給補貼，然后晉升加薪講師會(huì )有加分。）這個(gè)方案順利的得到了BOSS的肯定。當時(shí)，這讓我們信心大增。
第二步，我們做了電子和紙質(zhì)的宣傳海報，發(fā)布在了公司群和公司信息公布欄。內容大概就是在某個(gè)時(shí)間段，我們要選拔內訓師，感興趣的就來(lái)報名，選上的待遇優(yōu)厚之類(lèi)的。
第三步，我們團隊進(jìn)行了分工，對我們看中的幾個(gè)內部人選，進(jìn)行一對一私下溝通，并通過(guò)早會(huì )對全員進(jìn)行宣傳，呼吁企業(yè)員工積極主動(dòng)報名參加。
最后，結果非常不理想，可以說(shuō)是失敗的，因為除了我們私下去溝通，求支持的幾個(gè)人而外，沒(méi)有人主動(dòng)報名了。后來(lái)我們也去做了進(jìn)一步的調查，發(fā)現原因是他們不敢，怕自己做不了，做不好被笑話(huà)。雖然我們還是竭盡全力的去說(shuō)服，但最終還是沒(méi)有再增加什么人。
于是第一波，以失敗告終。
02 強制分配，軟磨硬泡
無(wú)知則無(wú)畏，內訓師搭建第一次的勇敢嘗試讓我們還是收獲了很多經(jīng)驗。也是鑒于之前的經(jīng)歷，我們調整了策略，我們放棄了自主招募，我們準備從管理層下手，畢竟管理層本身就該具備帶教的責任。我們也考慮到了管理層現在能力上的不具備，所以我們準備先建立“預備講師培訓營(yíng)”，然后最終選對培訓后感興趣的，再培養，并留任為內訓師。
第一步，溝通。人力資源部管理層挨個(gè)部門(mén)的去進(jìn)行溝通，分享建立內訓師對于公司的意義，并軟硬兼施的讓部門(mén)負責人參與到這次的講師培訓營(yíng)中來(lái)，為部門(mén)起個(gè)表率。
第二步，找影響力賦能。我們找尋了公司一名有影響力的高層，也是培訓擅長(cháng)和愛(ài)好者，由他來(lái)作為講師營(yíng)的主講老師，當然也應邀了一些外部的朋友（其他企業(yè)的專(zhuān)業(yè)培訓師）前來(lái)支持課程。
第三步，建“預備講師培訓營(yíng)”。將第一階段報名的幾名同事，還有部門(mén)第一負責人拉到了一起組建了第一批預備講師培訓營(yíng)。并召開(kāi)會(huì )議討論了這次我們的開(kāi)營(yíng)的初衷。
第四步，課程設計。我們設計了第一階段的預備講師培訓課程并實(shí)施。比如：
1） 講師的認知與定位
2） PPT的操作技巧
3） TTT培訓技巧
4） 課件設計技巧
5） 培訓形式與輔助工具等
第五步，公開(kāi)選拔賽。課程完結后，我們進(jìn)行了預備講師階段選拔賽，選出評分最高的前5名，我們提前晉升為初級講師，并公開(kāi)頒布了聘書(shū)。
第六步，試課。我們安排這5名初級講師進(jìn)行了小范圍的授課，并在早會(huì )上進(jìn)行了預備講師培訓營(yíng)的總結，并進(jìn)行了講師課酬的頒發(fā)和獎勵內訓師外訓的信息公布。
這一波獲得了一些效果，收獲了幾名內訓師，不過(guò)效果不明顯。
03 全員學(xué)習，優(yōu)中選優(yōu)；階段激勵，成就員工。
第三次調整了方案，我們啟動(dòng)了“全民分享計劃”。主要內容就是讓全員都開(kāi)始學(xué)習，并在內部進(jìn)行分享的模式。具體學(xué)習內容不限，分享形式也不限。
首先，溝通。我們開(kāi)啟了會(huì )議溝通以及面對面深入溝通。主要目的就是邀請部門(mén)第一負責人了解我們的全員學(xué)習計劃。
第二，全員自行分享。由部門(mén)負責人在部門(mén)內進(jìn)行以自己的形式引領(lǐng)全員都參與到培訓中來(lái)。我以人力資源部為例。我們啟動(dòng)了每周例會(huì )抽簽分享。抽到的同事，不管級別如何，經(jīng)驗如何都需要在兩周后做一場(chǎng)培訓。不管內容，可以是工作經(jīng)驗分享、生活經(jīng)驗分享、愛(ài)好分享、工具分享之類(lèi)的；也不管形式，可以是授課式，情景模擬，觀(guān)影評論等等。
我記得當時(shí)人力資源部就發(fā)展處了除人力資源經(jīng)驗而外的，日語(yǔ)學(xué)習課、PS技巧分享課、旅游英語(yǔ)學(xué)習課、效率提升實(shí)操課（EXCEL公式學(xué)習）。
第三，設置了階段性激勵機制：①部門(mén)培訓有成效的，可以向培訓部進(jìn)行部門(mén)申請獎勵100-500元不等；②培訓課程內容是與工作相關(guān)，而且部門(mén)認可度高的，部門(mén)負責人可推薦其為內訓師候選人。申請考核通過(guò)的，部門(mén)負責人可以獲得舉薦獎，個(gè)人可以獲得一次性學(xué)習帶頭獎，并入駐內訓師隊伍，定為試用講師，試用講師課酬減半，獎勵內訓師外訓培養課程。③外訓結束后，在進(jìn)行自己課程的轉正試講，通過(guò)的可轉為正式講師，轉正后，個(gè)人課程在公司累計采用3次以上的，給與初級知識貢獻獎，并增加部門(mén)當月30%的團建費用。④個(gè)人課程在公司累計采用6次以上的，給與中級知識貢獻獎，并增加部門(mén)當月50%的團建費用。⑤個(gè)人課程在公司累計采用9次以上的，給與高級知識貢獻獎 企業(yè)內部個(gè)人成長(cháng)歷程報道 年度優(yōu)秀講師稱(chēng)號，并增加部門(mén)當月100%的團建費用。
第四，選拔試用講師。建立了培訓委員會(huì )，主要由1名高層、3名中層，部門(mén)負責人、培訓小組成員共同組成。并設計了舉薦選拔機制。主要針對課程的內容、課程實(shí)用度、課程邏輯思維、講師培訓技巧、學(xué)員接受度為選拔評分項。平均得分在90分以上的可以聘用為試用講師。
第五，有意識的讓部門(mén)形成比拼模式。我們會(huì )每月公布各部門(mén)的獎勵情況，和講師推薦情況。并在公眾場(chǎng)合表?yè)P優(yōu)秀部門(mén)，呼吁其他部門(mén)向優(yōu)秀學(xué)習。
第三次的方案的實(shí)施，在企業(yè)中形成不錯的學(xué)習氛圍，深得大家的喜歡。因為在部門(mén)內人人都要講課，人人都要分享，所以學(xué)習-分享對于大家而言逐漸的就不再是個(gè)難事。而且階段性的激勵機制，一直將個(gè)人和團隊捆綁了起來(lái)，部門(mén)支持力度也大了，在這個(gè)內訓師推薦和選拔上也上心多了。
所以，我認為第三次，算是獲得了不錯的成效。有些細節記不太清了，要是有不清楚的地方可以留言，我空了會(huì )來(lái)回復大家。
好了，關(guān)于內訓師隊伍的建設與激勵，我就分享到這兒吧，感謝你們的閱讀，也歡迎你們關(guān)注我，我們一起學(xué)習，一起為人力資源行業(yè)助力。
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