參加君說(shuō)
1989年，美國《財富》雜志在介紹杰克·韋爾奇的人格特征和經(jīng)營(yíng)理念時(shí)，進(jìn)行過(guò)中肯的六點(diǎn)歸納：掌握自己的命運，否則將受人掌握；面對現實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學(xué)會(huì )領(lǐng)導；在被迫改革之前就進(jìn)行改革；若無(wú)競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭?，F在來(lái)看，仍然條條閃光。
作者 | 吳建國 原華為人力資源副總裁、組織建設和人才管理專(zhuān)家、深圳基業(yè)長(cháng)青首席顧問(wèn)
整理 | 參加君
韋爾奇先生留下了一些不朽的管理學(xué)遺產(chǎn)，其中“271活力曲線(xiàn)”和“數一數二”堪稱(chēng)兩大兵器，在中國的很多企業(yè)被長(cháng)期運用。
第一個(gè)兵器是“271活力曲線(xiàn)”，亦被稱(chēng)為“末位淘汰曲線(xiàn)”。
員工被劃分成A、B、C三類(lèi)：A類(lèi)是超出期望的員工，占全體員工的20%，簡(jiǎn)單理解是有獎金、有股票；B類(lèi)是符合期望的員工，占全體員工的70%，有獎金、沒(méi)股票；C類(lèi)是低于期望的員工，占整體員工的10%，直接干掉。
第二個(gè)兵器是“數一數二”。
GE是一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的公司，為了實(shí)現真正的價(jià)值，杰克·韋爾奇提出，不管投資哪個(gè)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，都要做到細分行業(yè)中的第一或第二，如果做不到，就關(guān)掉或賣(mài)掉。這在投資領(lǐng)域以及業(yè)務(wù)多元型公司里非常有效，復星集團的郭廣昌就十分認可這一點(diǎn)。其他類(lèi)型的企業(yè)也許沒(méi)有多元化，但會(huì )有不同的業(yè)務(wù)，如果做新業(yè)務(wù)，也要爭取新業(yè)務(wù)在細分領(lǐng)域中數一數二，否則將很難長(cháng)期生存和發(fā)展。
此外，國內出版過(guò)5本韋爾奇自撰或與其關(guān)系密切者撰寫(xiě)的著(zhù)作，產(chǎn)生過(guò)廣泛影響，它們分別是：《杰克·韋爾奇自傳》《贏(yíng)》《商業(yè)的本質(zhì)》《執行》與《人才管理大師》。在我看來(lái)，韋爾奇自己撰寫(xiě)的《杰克·韋爾奇自傳》以及他最青睞的副手拉里·博西迪和他的教練拉姆·查蘭撰寫(xiě)的《執行》兩本書(shū)，最有價(jià)值。
兩大武器與五本著(zhù)作讓韋爾奇管理思想在中國深入人心，并對中國企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響。
其中，韋爾奇在中國有兩個(gè)“優(yōu)等生”——華為與阿里。下面重點(diǎn)談?wù)勅A為與阿里在企業(yè)文化建設、組織建設和人才管理三個(gè)方面是如何學(xué)習和運用韋爾奇思想的。
無(wú)論是華為的《華為基本法》，還是阿里前COO關(guān)明生進(jìn)入阿里后開(kāi)始打造的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，都源自韋爾奇。
使命驅動(dòng)，價(jià)值為綱
偉大的企業(yè)都是使命驅動(dòng)的，沒(méi)有例外。與使命驅動(dòng)相比，金錢(qián)驅動(dòng)、權力驅動(dòng)、道德驅動(dòng)都無(wú)法長(cháng)期持續。
一是崇高性。阿里提出的“讓天下沒(méi)有難做的生意”，華為早年提出的“實(shí)現客戶(hù)的夢(mèng)想”，都是非常崇高的理想，能讓人感受到生命的意義。 二是永無(wú)止境。以上提到的兩個(gè)使命的例子，都是一直可以做得更好，但永遠達不到終極目標，必須拼命去干，如此就可以形成強大的底層驅動(dòng)力。
企業(yè)的使命驅動(dòng)之外，還要以?xún)r(jià)值為綱。
夢(mèng)想越大，困難越大，坎坷越多，一不小心就可能死掉，所以必須堅守底線(xiàn)、堅守規則，價(jià)值觀(guān)就變得非常重要。比如，華為和阿里的第一條價(jià)值觀(guān)都與客戶(hù)有關(guān)，分別是“以客戶(hù)為中心”與“客戶(hù)第一”，規避掉了以領(lǐng)導為中心、以技術(shù)為中心、以個(gè)人私利為中心、以短期利益為中心等一些導致夭折的常見(jiàn)問(wèn)題。
關(guān)明生當年對人才評判時(shí)就采用了價(jià)值觀(guān)與業(yè)績(jì)兩大維度。價(jià)值觀(guān)低于底線(xiàn)的人被視為亂咬人的“野狗”，堅決不能要。尤其是選拔中高層時(shí)，勝任力都達標的情況下必須以?xún)r(jià)值觀(guān)為先。如關(guān)明生所說(shuō)，企業(yè)文化不是道德標準，而是游戲規則，組織選擇認同同一種游戲規則的人，才能降低組織的“游戲成本”，健康地成長(cháng)下去。
使命驅動(dòng)、價(jià)值為綱是本質(zhì)的東西，但知易行難，沒(méi)有幾家企業(yè)能做到。正如韋爾奇的那句話(huà)，“你們知道了，但是我們做到了”。
考核激勵是企業(yè)文化最直接的體現
要想使企業(yè)文化得到踐行，最核心的是考核激勵制度要與企業(yè)文化具有一致性。韋爾奇在《贏(yíng)》中講過(guò)一句話(huà)，大意是不用聽(tīng)公司講什么價(jià)值觀(guān)，只要看看這家公司的考核激勵制度就知道了。
第一，文化認同與干部的職業(yè)發(fā)展緊密結合。比如，華為在干部選拔中實(shí)行德才兼備、以德為先的原則，“德”就是認同企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。
第二，建立與核心價(jià)值觀(guān)一致的考核評價(jià)體系。比如，提倡團隊協(xié)作就要有團隊協(xié)作的考核，以客戶(hù)為中心就要有客戶(hù)的評價(jià)。分享一個(gè)華為的案例：2002年，英國電信到華為來(lái)做供應商資格的審查，一位副總問(wèn)，為了讓我們客戶(hù)滿(mǎn)意，你們的供應鏈有怎樣的評價(jià)指標？當時(shí)的華為供應鏈總裁非常自豪地說(shuō)，我們有個(gè)非常棒的指標叫做及時(shí)發(fā)貨率。結果，英國電信副總搖頭說(shuō)，對客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們不關(guān)心所謂的“及時(shí)發(fā)貨率”，只會(huì )關(guān)心“及時(shí)到貨率”。他的話(huà)對華為的震動(dòng)非常大，此后華為的指標體系跟客戶(hù)的關(guān)聯(lián)性變得很強。
第三，考核結果與物質(zhì)、精神激勵手段掛鉤。物質(zhì)激勵不僅僅是短期激勵，文化認同評價(jià)和長(cháng)期激勵的關(guān)系更加密切。
馬云曾說(shuō)：“阿里歷史上所有的重大決定，都跟錢(qián)無(wú)關(guān)，都跟價(jià)值觀(guān)有關(guān)?！?我想稍作補充：企業(yè)重大決定都跟使命和核心價(jià)值觀(guān)有關(guān)。這正是華為和阿里從韋爾奇那里得到的真傳。
在韋爾奇擔任CEO的20年中，GE的人均銷(xiāo)售收入提高了大約6倍，市值提高了30倍，非常驚人。華為和阿里現在的人均產(chǎn)出都在300多萬(wàn)元，屬于同行中的佼佼者，它們的共同特點(diǎn)就是講究效率。阿里有句話(huà)是，五個(gè)人的活三個(gè)人干，發(fā)四個(gè)人的錢(qián)。華為也有跟阿里類(lèi)似的話(huà)，即五個(gè)人的活四個(gè)人干，發(fā)五個(gè)人的錢(qián)。雖然略有差別，但強調的都是人均產(chǎn)出。
高效是生存的基礎
無(wú)論是淘寶取代傳統零售，還是美團在餐飲行業(yè)的快速擴張，新的商業(yè)模式之所以能夠成功，就在于它們利用新的技術(shù)，指數級地提升了生產(chǎn)效率。
提效是永恒的主題，主要包括兩個(gè)維度：一是提高現有業(yè)務(wù)的效率，比如交付能力更強、成本控制得更好、質(zhì)量提升得更快；二是新業(yè)務(wù)、新模式的快速裂變成長(cháng)。
第一，組織持續進(jìn)化。層級多、分工細的傳統科層制組織已經(jīng)過(guò)時(shí)，韋爾奇在幾十年前，就曾將三四十萬(wàn)人的GE，從16個(gè)層級減少到了6個(gè)層級。當下常見(jiàn)的組織形態(tài)包括兩種：一是以華為、阿里為代表的平臺型組織，即前方小團隊，中后方大平臺；二是以頭條、騰訊為代表的液態(tài)型組織或者說(shuō)項目式組織。
第二，人才不斷迭代。一是人才結構要迭代。比如，目前我們已經(jīng)進(jìn)入到大數據時(shí)代，華為、阿里都在拼命招學(xué)算法、學(xué)數學(xué)的人才；再如，一家想要進(jìn)入新行業(yè)的公司，不光要有技術(shù)人才、銷(xiāo)售人才，也必須有行業(yè)專(zhuān)家，這也是一種結構性變化。二是能力要迭代，比如針對能力老化的人才，要通過(guò)賦能使其掌握新的能力。三是內外部交換，內部人才要流動(dòng)，外部人才要引入，形成內外循環(huán)的機制。
第三，技術(shù)應用。比如，未來(lái)AI技術(shù)系統，將重新定義人和機器的關(guān)系，大幅增加組織效率提升的空間。
堅毅才能持續高效
企業(yè)要想不斷地提高效率，需要從業(yè)務(wù)布局、組織架構和人員三方面進(jìn)行調整。在作以上調整時(shí)，管理者經(jīng)常會(huì )受情感因素的影響，經(jīng)常會(huì )下不去手。
《韋爾奇自傳》里講到，一家被韋爾奇收購的公司的CEO說(shuō)，韋爾奇和我是十幾年的好朋友，我太太跟韋爾奇的太太也是七八年的朋友，但是我知道如果有一天我不能勝任我的崗位，韋爾奇一定會(huì )把我叫到他的辦公室，對我說(shuō)明天你不用再來(lái)上班了，同時(shí)會(huì )給我一個(gè)深情的擁抱。這就叫“情感強度”，一碼歸一碼，朋友是朋友，事業(yè)是事業(yè)。韋爾奇也因此在美國得到了一個(gè)不中聽(tīng)的強悍綽號——“中子彈杰克”。
金一南將軍到華為講課時(shí)說(shuō)到，古今中外的偉人都有三大特征：揮金如土、愛(ài)才如命、殺人如麻。很多中國的優(yōu)秀企業(yè)能做到前面兩條，卻很難當“劊子手”。
阿里有一個(gè)詞叫“心慈刀快”，心要慈，但刀要快，下手的時(shí)候千萬(wàn)不能手軟，不管是業(yè)務(wù)調整、組織變革還是人才優(yōu)化。任正非有句話(huà)叫“大浪淘沙”，意思是只有通過(guò)大浪把沙子都淘掉，留下來(lái)的才會(huì )是真金。
一是花大力氣選人。韋爾奇曾說(shuō)，“人選錯了，業(yè)績(jì)就沒(méi)了”。他用了30年時(shí)間把GE的人才甄別率從50%提升到80%。這是一個(gè)很高的數字，中國企業(yè)高管的人才識別率還不到30%。 二是打造企業(yè)人才供應鏈。GE是赫赫有名的CEO基地，人才供應鏈相當出色，曾輸出過(guò)100多位500強企業(yè)的CEO。GE內部培養、選拔經(jīng)理人的標準也一直是業(yè)界標桿。韋爾奇在自傳里曾提到，GE每個(gè)事業(yè)部的老總都有三個(gè)候選人，候選人是動(dòng)態(tài)的，每年4月份和11月份要做兩次評估，好的留下等待機會(huì )，縱向晉升或者橫向晉升，如果不好就拿下去，保證池子里是活水。
華為和阿里也非常重視人才管理。
華為一直重視干部梯隊建設，做到了每個(gè)高層人才有兩個(gè)候選接班人，踐行了韋爾奇說(shuō)的“不能培養接班人的中高層領(lǐng)導人永遠不能提拔”這句話(huà)。
馬云在選人這件事情上也絕不偷懶，創(chuàng )業(yè)時(shí)所有人都是自己選，企業(yè)大了之后，關(guān)鍵人才也是他來(lái)選定。阿里首席人才官童文紅曾在湖畔大學(xué)揭秘了阿里良將如潮背后的三個(gè)重要的人才培養手段：一是隔代帶兵，領(lǐng)導帶兵要關(guān)注到再下一代的成長(cháng)，不能只是下面的一層；二是貼身親戰，人才培養不能光靠培訓，必須親自去跟他溝通、幫助他成長(cháng)；三是以戰養兵，人才必須在戰斗中歷練成長(cháng)。
總結下來(lái)，華為和阿里人才制勝的做法包括三個(gè)要素。
第一要素是選才。選拔人才要注意畫(huà)像準和比對準。
第二要素是組隊。團隊的一把手定了，副手也要定，要形成價(jià)值觀(guān)一致、優(yōu)勢互補的團隊。
第三要素是成長(cháng)。一方面，以賽代練，訓戰結合。另一方面要循環(huán)賦能，注入新鮮血液，去除不良成分。有關(guān)這方面的內容，大家可以參閱《華為團隊工作法》一書(shū)去深入了解。
有人說(shuō)，韋爾奇的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。我同意，畢竟韋爾奇代表著(zhù)工業(yè)時(shí)代，現在已經(jīng)進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。但是他給我們留下了不朽的遺產(chǎn)，只要學(xué)以致用，不生搬硬套就好。
我認為有兩點(diǎn)非常重要。
第一，這是個(gè)高速變化的時(shí)代，不存在可復制的領(lǐng)導力。很多人詬病韋爾奇，認為他走之后留下了一個(gè)大坑，后來(lái)的人誰(shuí)都填不上，畢竟再出現一個(gè)韋爾奇或喬布斯的可能性是很小的。
未來(lái)，韋爾奇式的人才會(huì )越來(lái)越少，更多會(huì )出現另外一種人才。張一鳴在2017年提到，過(guò)去的CEO是一個(gè)超級計算機，現在則是集體智慧，需要分布式?jīng)Q策。韋爾奇一直在努力實(shí)現“群策群力”，但我認為他還沒(méi)有做到極致，現在的新生代企業(yè)完全可以做得更好。
第二，新生代企業(yè)正在形成一種自下而上的自組織模式，這是組織不斷演化迭代的結果。
自組織有四個(gè)基本特征：一是系統開(kāi)放式，華為、阿里、騰訊、小米等企業(yè)的系統都越來(lái)越開(kāi)放，呈現生態(tài)化的特征；二是決策分布式，原來(lái)的企業(yè)是老大或高管決策，現在越來(lái)越多的是項目決策，皮克斯的很多創(chuàng )意來(lái)自基層創(chuàng )意團隊，經(jīng)高層討論后最后決定，騰訊的微信也是如此；三是運作項目式，即以項目為組織最基層的單元，并讓項目更加自主、靈動(dòng)；四是活力自發(fā)式，即不靠領(lǐng)導來(lái)激發(fā)員工活力，而是由組織氛圍自動(dòng)點(diǎn)燃員工的活力，新生代企業(yè)中的共創(chuàng )模式就是一種范例。
答：不是。1999年阿里創(chuàng )立，2001年關(guān)明生來(lái)到阿里任COO，他把價(jià)值觀(guān)評估、“271法則”這些GE的老東西帶到了當時(shí)處于創(chuàng )業(yè)階段的阿里，消化吸收得就很好。華為早期曾向IBM學(xué)習，IBM也是一個(gè)“百年老店”。所以，“百年老店”沉淀出來(lái)的東西其實(shí)非常值得學(xué)習。任正非說(shuō)過(guò)“向死人學(xué)習”，關(guān)鍵只是在于怎么結合你的場(chǎng)景、結合你的發(fā)展階段、結合你的業(yè)務(wù)模式來(lái)學(xué)以致用而已。
問(wèn)：“知道但做不到”是一個(gè)十分普遍的現象，企業(yè)在學(xué)習標桿做法的時(shí)候常常會(huì )選擇性學(xué)習，有時(shí)候也許知道卻未必要做到？您怎么看？
答：選擇性學(xué)習本身并沒(méi)有錯，因為學(xué)習必須進(jìn)行重要性排序和選擇。你選擇誰(shuí)做標桿、先做什么、后做什么，都非常重要。但有一點(diǎn)必須做到，就是說(shuō)到就要盡最大努力做到。“做不到”最關(guān)鍵的原因往往在于公司的核心領(lǐng)導層、管理團隊，所以堅毅非常重要。你做到了但做錯了，可以改；但是如果你做不到，就白學(xué)了。
答：什么樣的人該“殺”？一是價(jià)值觀(guān)不達底線(xiàn)的，比如就華為而言，不以客戶(hù)為中心、不以?shī)^斗為本、惰怠的、官僚的、腐敗的都屬于“該殺”的。二是崗位勝任力，如果連續兩個(gè)季度或者連續一年業(yè)績(jì)不達標，可能就會(huì )被調崗，調崗還不行就要辭退。
員工的安全感要靠自己：第一，你選擇優(yōu)秀的企業(yè)。第二，你要在優(yōu)秀的企業(yè)內持續奮斗。假如華為為了讓一部分人安全，結果導致華為的大船不能持續成長(cháng)的話(huà)，它就會(huì )讓19萬(wàn)人不安全，它就會(huì )讓上百萬(wàn)供應鏈、生態(tài)鏈的伙伴不安全，損失就太大了。
至于如何不傷人心，在中國有很多方法，馬云說(shuō)是“心慈刀快”，任正非叫“厚葬”，自己去理解一些內涵吧。
問(wèn)：使命驅動(dòng)如何傳導到一線(xiàn)員工并持續不斷地做到驅動(dòng)？
答：使命驅動(dòng)一下子做到基層員工是不可能的。馬云肯定是先做到“十八羅漢”，然后再逐步擴展，華為也是類(lèi)似的做法，這樣做相對容易。
針對基層員工，先不要談使命感，先通過(guò)考核激勵制度進(jìn)行支撐，比如先用利益驅動(dòng)。對多數基層員工來(lái)說(shuō)，他們希望多拿錢(qián)，希望能夠快速成長(cháng)，最后員工會(huì )發(fā)現，不斷地多拿錢(qián)和快速成長(cháng)，是因為自己認同了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，過(guò)個(gè)五年十年，員工的使命感就能慢慢建立起來(lái)。
這是一個(gè)一步步分層來(lái)的過(guò)程，每一層對文化認同的要求是不一樣的，沒(méi)必要進(jìn)行全面的使命驅動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)是先營(yíng)造一個(gè)好的氛圍，使命驅動(dòng)的根基就會(huì )越生長(cháng)越深厚。
問(wèn)：對快速成長(cháng)中的企業(yè)，你對組織協(xié)同的建議是什么？
答：業(yè)務(wù)發(fā)展越快，就越容易出現組織能力不匹配的情況，因為業(yè)務(wù)發(fā)展常常是指數級增長(cháng)，但組織能力卻很難指數級增長(cháng)。
快速成長(cháng)的企業(yè)最重要的問(wèn)題就是戰略跟組織能力不匹配，大致表現是：第一，你的戰略快速調整和變化，但基于業(yè)務(wù)的組織架構沒(méi)有調整。第二，你的組織架構調整了，但關(guān)鍵崗位的人才并沒(méi)有調整，人崗不匹配，這樣的組織仍然玩不動(dòng)。第三，你的組織架構調整了、人也匹配了，但考核激勵沒(méi)有有效支撐。第四，賦能不夠，新業(yè)務(wù)的人才能力沒(méi)有匹配戰略。解決這四個(gè)匹配問(wèn)題，就是戰略與組織能力動(dòng)態(tài)匹配的關(guān)鍵。
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