全面預算管理的起源
美國杜邦公司，創(chuàng )辦于1802年7月，早期是制造火藥的工廠(chǎng)，現在是世界第二大的化工公司。1902年，杜邦是一家有家族控制的、專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)炸藥的大公司，其采購、銷(xiāo)售和遍布全國各地的40多家工廠(chǎng)卻效率低下，一盤(pán)散沙，面臨著(zhù)解體、倒閉的威脅。當時(shí)，杜邦家族中三位年輕的表胸壁接掌“帥印”，在期后幾年中建立起按只能劃分的組織結構，創(chuàng )造投資報酬率的分析體系，李勇經(jīng)營(yíng)預算（包括現金預算）和資本預算桌游成效地將財權好而監督權集中起來(lái)，成為整合縱向型集團公司的典范。
最底層：生產(chǎn)預測/日期（生產(chǎn)或制造），按照一個(gè)月期限，按天進(jìn)行劃分；
其二：財務(wù)預測（部門(mén)或成本中心）
其三：運營(yíng)預算、投資預算、年度預算過(guò)程（公司、業(yè)務(wù)單位和部門(mén)）一年為期限（按月劃分）
其四：戰略計劃，一般3-5年，按季度劃分
其五：公司愿景、戰略目標，長(cháng)期
全面預算管理作為一項科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現。他是一種吧所有部門(mén)，所有人員，所有環(huán)節都納入預算管理體系的全過(guò)程、全方位的管理模式。也是一種企業(yè)實(shí)現物流、資金流、信息流要求的經(jīng)營(yíng)指標體系。從三個(gè)維度透視全面預算管理：維度一：責任主體：全面預算的編制、執行與調整設計企業(yè)的所有單位及主要人員，包括企業(yè)所有的業(yè)務(wù)部門(mén)與智能部門(mén)。（體現全員）。維度二：實(shí)施環(huán)節：包括戰略規劃、年度運作計劃、預算編制、執行與控制、預算分析、預算考核等環(huán)節構成的閉環(huán)系統（體現全過(guò)程）維度三：內容構成：包含經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算、資本預算。（體現全方位）核心要點(diǎn)是全面預算管理的“核心”在于“全面”，體現為全員參與、全過(guò)程和全方位，任何環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )影響整體效應。
預算管理是企業(yè)管控重要組成部分：
任務(wù)、愿景；公司戰略目標；業(yè)務(wù)規劃、年度目標。-----戰略目標
經(jīng)營(yíng)計劃、目標預算、預算管理、經(jīng)營(yíng)管控、財務(wù)管控-----計劃與預算
預算執行、預算控制、經(jīng)營(yíng)分析、預算責任報告-----執行與分析
績(jì)效管理、組織機構績(jì)效、績(jì)效反饋、薪酬激勵-----績(jì)效與薪酬
全面預算管理框架
全面預算管理作用：1、落實(shí)企業(yè)目標2、晚上企業(yè)管理機制（具體化、數量化、明晰化）3、明確各主體工作目標4、協(xié)調各主體工作5、控制各主體經(jīng)濟活動(dòng)6、考評各主體業(yè)績(jì)。
業(yè)務(wù)預算 | 財務(wù)預算 | 資本預算 | |
定義 | 業(yè)務(wù)預算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的具有實(shí)質(zhì)性基本活動(dòng)的預算 | 財務(wù)預算是反映企業(yè)預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現金收支等價(jià)值指標的各種預算的總稱(chēng)。 | 針對企業(yè)中長(cháng)期資本投資進(jìn)行的預算 |
關(guān)鍵內容 | 預測企業(yè)各類(lèi)統計口徑的收入，預測企業(yè)各類(lèi)統計口徑的資源消耗（費用、現金、人力需求等） | 根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與投資方案制定相應的融資方案；根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略調整資產(chǎn)負債比率、影響企業(yè)在金融市場(chǎng)業(yè)績(jì) | 預測企業(yè)資本投資方向，預測各個(gè)項目的投資回報率，評估各個(gè)項目的優(yōu)先性 |
涵蓋范圍 | 銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、銷(xiāo)售及管理費用預算、產(chǎn)品成本預算等 | 資金預算、利潤預算、現金流量表預算、資產(chǎn)負債表預算、所得稅預算等 | 固定資產(chǎn)投資預算、無(wú)形資產(chǎn)投資預算、長(cháng)期投資預算、融資預算等 |
企業(yè)預算的內容和分類(lèi)：
全面預算管理的實(shí)施的前提：
影響全面預算管理工作的基礎體系：加強溝通（管理層支持的力度風(fēng)險）組織物理、無(wú)法確保項目按時(shí)按質(zhì)完成（組織無(wú)序風(fēng)險）未指定明確的規章制度，缺乏工作指導（無(wú)償可循風(fēng)險）預算管理流程混亂，難以實(shí)現預期目標（管理風(fēng)險）無(wú)法正確決策（決策風(fēng)險）。是一把手工程、預算管理委員會(huì )預算執行、考評機構；制度保障；堅持預算審批；基礎數據管理。
序號 | 項目 | 備注 | |
1 | 預算決策機構 | 預算委員會(huì ) | |
2 | 預算組織機構 | 總裁辦、財務(wù)部 | |
3 | 預算執行機構 | 預算管理小組 | 各部門(mén)經(jīng)理、預算員 |
4 | 預算監控機構 | 財務(wù)部、審計部 | |
5 | 預算考評機構 | 人力資源部、財務(wù)部 |
戰略規劃的機構和內容：
年度運作計劃與戰略發(fā)展規劃、部門(mén)年度計劃編制的要點(diǎn)
戰略發(fā)展規劃 | 年度運作計劃 | 部門(mén)年度計劃 | |||
計劃目標 | 完成長(cháng)期目標 | 完成企業(yè)年度目標 | 完成部門(mén)年度目標 | ||
計劃內容 | 成功關(guān)鍵因素/戰略?xún)?yōu)勢；相關(guān)活動(dòng)群；關(guān)鍵崗位職責；預算 | 相關(guān)活動(dòng)群；關(guān)鍵策略或者重大活動(dòng)；關(guān)鍵崗位職責；預算 | 具體活動(dòng)、具體工作、崗位職責、預算。 | ||
責任主體 | 企業(yè)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部分 | 企業(yè)、業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部分 | 業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén) | ||
第一責任人 | 企業(yè)負責人 | 企業(yè)負責人 | 部門(mén)負責人 | ||
參與者 | 公司負責人、部門(mén)負責人、相關(guān)活動(dòng)群負責人、內外有關(guān)專(zhuān)家 | 相關(guān)活動(dòng)群負責人、基層管理者、內外有關(guān)專(zhuān)家 | 先關(guān)活動(dòng)群負責人、基層執行人員 |
預算編制方法與要點(diǎn)：
預算種類(lèi) | 方法 | 要點(diǎn) |
固定預算 | 適用于固定成本費用預算的編制 | 固定成本費用分劃分 |
彈性預算 | 適用于變動(dòng)成本費用預算的編制 | 變動(dòng)成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可以考慮用這種方法編制 |
增量預算 | 適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預算指標編制 | 合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說(shuō)明增減變動(dòng)的原因 |
零基預算 | 適用于以前年度可能訊在的不合理或潛力比較大的預算指標編制 | 使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì )增加工作量 |
定期預算 | 適用于固定資產(chǎn)、部門(mén)費用、咨詢(xún)費、保險費、廣告費等預算的編制 | 合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量 |
滾動(dòng)預算 | 使用與定期預算意外的指標預算的編制 | 通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著(zhù)手滾動(dòng)預算工作 |
確定預算 | 適用于預算期穩定的預算指標編制 | 合理使用此方法，可以減少預算編制工作量 |
概率預算 | 適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長(cháng)期預算的編制 | 運用加權平均方法計算期望值 |
預算監控的內容
預算對業(yè)務(wù)流的監控 | 預算對資金流的監控 | ||
新線(xiàn)投資 | 新線(xiàn)投資信息反饋、差異分析以及適度授權；建立合同臺賬 | 審批權限 | 預算執行審批權限具體化、制度化 |
一般投資 | 投資信息反饋、差異分析以及預警制度；合理授權 | 支出原則 | 經(jīng)濟、有效、產(chǎn)出最大化 |
融資業(yè)務(wù) | 信息反饋、差異分析、預警；最優(yōu)的資本結構；資金占用成本最低 | 授權控制 | 不經(jīng)合法授權、不能行權，“權責利”對等；不經(jīng)授權，不能執行業(yè)務(wù) |
日常經(jīng)營(yíng) | 信息反饋、差異分析、預警；合理信用政策 | 內部結算中心 | 確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執行；日常資金運用考核 |
成本控制 | 信息反饋、差異分析、預警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權；借助內審 | 資金監控卡 | 對資金收付的原因、對象、數額、過(guò)程、授權等進(jìn)行實(shí)時(shí)監控 |
重點(diǎn)費用 | 信息反饋、分析、預警；嚴格重點(diǎn)費用開(kāi)支標準、范圍及管理程序；建立費用臺賬；合理授權 | 效益分析 | 設立信息反饋、分析、預警制度 |
全面預算管理考核評價(jià)的內容及關(guān)鍵點(diǎn)
預算考核評價(jià)的內容：1、對預算目標執行情況的評價(jià)2、對預算執行部門(mén)和執行和的評價(jià)3、對全面預算管理系統的評價(jià)
預算考核評價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)：將企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人三個(gè)層面的績(jì)效考核體系系統化；將部門(mén)及員工個(gè)人的薪酬分配方法與績(jì)效管理結果掛鉤。
全面預算落地工具：
對管控需求的理解：總部化管控特點(diǎn)：子公司單體經(jīng)營(yíng)向總部統一協(xié)同化發(fā)展的轉變。風(fēng)控化的管控特點(diǎn)：統一管控各類(lèi)風(fēng)險。多產(chǎn)業(yè)的管控特點(diǎn)：產(chǎn)業(yè)眾多，行業(yè)跨度廣。標準化：管理規范化、制度化、流程化?？偛抗芾砟芰赡苊媾R的挑戰：協(xié)同化發(fā)展需要總部層面加強管控能力的提升。風(fēng)控化可能面臨的挑戰：需要總部了解子公司經(jīng)營(yíng)及管理現狀。管理失控可能面臨的挑戰：感控力度弱可能導致子公司自主性太強，偏移實(shí)業(yè)公司統一戰略規劃。子公司管理基礎可能面臨的挑戰：各分子公司管理基礎層次不齊。
不同控制程度的管控模式：
財務(wù)管控型 | 戰略管控型 | 運營(yíng)管控型 | |
戰略計劃 | 審查、備案下屬企業(yè)戰略計劃 | 審批下屬企業(yè)戰略計劃，必要時(shí)進(jìn)行指導 | 為下屬企業(yè)制定戰略計劃 |
投資計劃 | 不參與下屬企業(yè)的投資決策，提供資金支持。關(guān)注投資回報率 | 審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用 | 為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用 |
經(jīng)營(yíng)計劃 | 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標，不參與經(jīng)營(yíng)管理 | 為下屬企業(yè)制定財務(wù)目標和重大經(jīng)營(yíng)目標，并對其考核 | 制定詳盡的財務(wù)目標和重經(jīng)營(yíng)目標，并對其考核，參與經(jīng)營(yíng) |
HR計劃 | 只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核 | 對下屬企業(yè)的高層管理人員和核心技術(shù)、管理人員進(jìn)行考核 | 為下屬企業(yè)制定詳細的人力資源規劃，并監督執行。 |
對管控需求的理解：
管控定位：組織、職能。權限劃分。制度流程?？?jì)效（統稱(chēng)為財務(wù)管控操作）。管理線(xiàn)：財務(wù)戰略管控、制度管控、財務(wù)預算管控、財務(wù)管理報告體系。業(yè)務(wù)線(xiàn)：業(yè)務(wù)預算管控、投資管控、資金管控、風(fēng)險管控、財務(wù)派駐人員管理、子公司業(yè)務(wù)指導。輔助線(xiàn)：財務(wù)信息控制、重大事項控制、雨軒指標控制、審計、監察、財務(wù)管理文化。
抓兩頭帶中間：1、戰略、計劃、預算（更好的產(chǎn)業(yè)分析；更好的管控手法；更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合；更好的預測；更好的管控與激勵。）2、過(guò)程下放（制度化、流程化、專(zhuān)業(yè)化）3、審計、稽核（評級；公布統計數字；涉及標桿；執行分析；全面預算審計評價(jià)）
全面預算發(fā)揮價(jià)值的七大要素：軟條件：全面預算參與人員你的素質(zhì)和能力（員工）、對全面預算的價(jià)值認識（概念）、全面參與的程度以及參與的方式（工作方式）。硬條件：全面預算管理組織架構、職責、權限等（組織架構）、全面預算管理的起點(diǎn)和核心主線(xiàn)（戰略與業(yè)務(wù)）、全面預算作業(yè)流程報表體系及工作底稿（程序機制）全面預算管理的信息化手段支持（信息體系）
企業(yè)預算常見(jiàn)的問(wèn)題：全面預算管理：預算理念偏差、全面預算職責不清晰、全面預算管理報表體系不完整、預算控制與績(jì)效評價(jià)機制不健全、缺乏預算考核機制及相應考評制度。預算信息系統：全面預算信息化程度較低、傳統的預算管理缺乏信息時(shí)效性、傳統的預算管理缺乏科學(xué)性。
本項目的理解：以預算管理為抓手用經(jīng)濟責任制及績(jì)效考核為輔助，日常財務(wù)及管理輔導為動(dòng)力，實(shí)現公司財務(wù)的管控。雙層次管控模型的構建，總公司制定預算管理框架、下發(fā)經(jīng)營(yíng)計劃書(shū)、下達具體預算考核指標、指導預算管理。子公司進(jìn)行預算管理：制定自身預算管理框架、涉及預算管理報表及表單、設計預算執行分析機制、制定并執行預算考核體系。
咨詢(xún)與信息化相融合的優(yōu)勢：《企業(yè)內部控制基本規則》《企業(yè)內部控制應用指引》通過(guò)財務(wù)管控體系建設，確定對各類(lèi)子公司的管控模式、內容及權限，設置科學(xué)合理的考核指標體系；通過(guò)歐全面預算管理體系建設，識別企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的各類(lèi)預算風(fēng)險，將預算管理系統化、制度化、規范化；采用“管理”與“信息化”相結合的方式，提高現代化管理水平。一財務(wù)管控為抓手，將考核指標囚化融入到企業(yè)的各業(yè)務(wù)系統中，實(shí)現對子公司的管理控制。以全面預算管理為手段，實(shí)現財務(wù)管控的有效實(shí)施；建立“預算編制-執行分析-考核運行”全面預算體系，促進(jìn)全面預算的系統化實(shí)施。是先全面預算管理體系與信息化建設對接，使內控規范體系平穩落地。
咨詢(xún)與信息化相融合的內容：1、全面預算管理體系建設：現狀調研、問(wèn)題發(fā)現、流程梳理與優(yōu)化、權限梳理與優(yōu)化、制度設計與優(yōu)化、財務(wù)管控體系對標、預算表單體系設計、預算體系全方位建設。2、全面預算的系統實(shí)施：實(shí)施調研、過(guò)程開(kāi)發(fā)、系統設計、控制建設、上線(xiàn)實(shí)施、項目驗收。3、咨詢(xún)與信息系統一體化：項目監督、項目控制、項目協(xié)調、項目審查。
項目方案的整體步驟：
1、 現場(chǎng)調研：對企業(yè)財務(wù)管控現狀進(jìn)行調研分析；對企業(yè)全面預算管理現狀進(jìn)行調研分析；對企業(yè)信息系統管理現狀進(jìn)行調研分析。
2、 方案設計：財務(wù)管理方案設計；通過(guò)調研，對標國內先進(jìn)財務(wù)管控模式，識別。評估風(fēng)險，提出財務(wù)管控應對機制和管理建議。全面預算管理體系設計；根據調研情況，總結歸納存在問(wèn)題，設計科學(xué)合理的預算管理模式。信息系統評價(jià)；根據調研情況，對需要開(kāi)展的信息系統建設進(jìn)行評估與設計。
3、 體系建立：通過(guò)調研及方案設計，對組織、制度、流程、權限進(jìn)行優(yōu)化，再次基礎上搭建融合組織體系，制度體系、流程體系、工作計劃體系、表單體系等為一體的全面預算管理體系。
4、 系統實(shí)施：在全面預算管理體系建立健全基礎上，對體系的信息化實(shí)現實(shí)施藍圖設計、項目實(shí)施、系統評估、系統試運行、項目收尾等。
5、 業(yè)務(wù)落地：通過(guò)一體化模式將單純的軟件實(shí)施擴展為前期規劃，業(yè)務(wù)流程梳理、流程優(yōu)化、軟件實(shí)施、管理和信息化應用二次提升。
6、 評價(jià)反饋：協(xié)助現場(chǎng)實(shí)業(yè)公司對全面預算管理體系的上線(xiàn)，有效促進(jìn)全面預算管理體系的實(shí)施落地，提供持續的跟蹤，并提供改進(jìn)意見(jiàn)。
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