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2014年5月休完浦乳假，原單位工作調整，重新來(lái)到了現在的這個(gè)公司。說(shuō)說(shuō)現在公司的規模與背景，是一個(gè)不算大的集團公司，下屬有七家連鎖子公司和一個(gè)駕校。子公司成立多年，集團是2013年8月份成立的。任集團公司財務(wù)經(jīng)理，直接上屬是集團公司總經(jīng)理和董事長(cháng)，董事長(cháng)也就是老板。

剛來(lái)集團財務(wù)的時(shí)候，集團財務(wù)工作基本沒(méi)有基礎，各子公司按各自的方式核算，報表也五花八門(mén)，資金分散在各子公司。

剛入職，總經(jīng)理擺在我眼前需要去解決的就是兩個(gè)工作，一個(gè)是資金集中管理，一個(gè)是快速抓取各子公司相關(guān)信息。集團總經(jīng)理當時(shí)處于相對較空的位置，因為下面子公司總經(jīng)理基本上是跟了老板多年的員工，而集團公司總經(jīng)理2013年8月入職。

集團資金集中管理，是集團財務(wù)前期一直在做，但沒(méi)做好的工作。董事長(cháng)在對外投資需要資金時(shí)，而集團在調集子公司資金的時(shí)候，總會(huì )受到各種阻撓。

解決這個(gè)問(wèn)題，在一開(kāi)始，我的做法是，用收支兩條線(xiàn)來(lái)管理，在各子公司設收入戶(hù)與支出戶(hù)，所有收入資金進(jìn)收入帳戶(hù)，收入帳戶(hù)由集團財務(wù)進(jìn)行管理，各店報資金計劃，由集團財務(wù)根據資金計劃定期下?lián)苜Y金。想好方案后，跟總經(jīng)理及董事長(cháng)溝通，達到認可后，在集團總經(jīng)理月度績(jì)效會(huì )議上宣貫推行，在實(shí)際執行過(guò)程中，還是受到了些老資格總經(jīng)理暗地阻礙。

解決了資金集中管理，在一定程度上得到了領(lǐng)導的認可，很快的辦理了提前轉正手續。

要開(kāi)始解決第二個(gè)任務(wù)，就是快速抓取各子公司的相關(guān)信息及對財務(wù)人員的垂直管理。

連鎖公司是用了統一的ERP系統，入職一周后，我去了本地的一個(gè)子公司，對每個(gè)業(yè)務(wù)模塊的工作做了大概的了解，回來(lái)核理制定了統一的經(jīng)營(yíng)報表體系，在總經(jīng)理的支持和安排下，組織了所有子公司財務(wù)的第一次會(huì )議，第一個(gè)是認識大家，第二個(gè)是進(jìn)行一些理念上的宣貫，并指導與要求大家執行新的報表體系。這樣為后期對集團整體經(jīng)營(yíng)分析墊定了一定基礎。

在對財務(wù)的逐步深入過(guò)程中，發(fā)現各子公司財務(wù)的核算口徑不一致，對相同的業(yè)務(wù)有著(zhù)不同的處理方法，影響各子公司的業(yè)績(jì)及經(jīng)營(yíng)分析，便開(kāi)始著(zhù)手制定統一的核算手冊。

制定了統一會(huì )計核算制度及報表體系，只是完成了財務(wù)核算的最基礎工作，雖然在外界來(lái)看，看不到集團財務(wù)部明顯的成果，但為后期的數據采集及經(jīng)營(yíng)分析還是做好了較好的基礎工作。

子公司每個(gè)月都會(huì )開(kāi)展月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，在后期集團財務(wù)部和集團運營(yíng)部參加了每個(gè)子公司的月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，在我看來(lái)，他們開(kāi)的僅僅是經(jīng)營(yíng)結果匯報會(huì )，對后期的經(jīng)營(yíng)提升更別提什么分析、跟進(jìn)、問(wèn)責、改善了。從中也看到了子公司財務(wù)在經(jīng)營(yíng)分析及經(jīng)營(yíng)匯報上的薄弱。

整理完各項基礎工作，在2015年年中的時(shí)候，把精力關(guān)注到了子公司的稅帳上，有點(diǎn)一看嚇一跳的感覺(jué)。

這讓我深深意識到團隊專(zhuān)業(yè)水平及溝通能力亟需提升，在2015年7月，組織了財務(wù)體系人員技能提升培訓，培訓內容包括財務(wù)人員的職業(yè)規化、職業(yè)前景、總經(jīng)理眼里的財務(wù)、財務(wù)人員的溝通與與技巧，及稅務(wù)知識、經(jīng)營(yíng)分析專(zhuān)業(yè)培訓。通過(guò)這次培訓，不能說(shuō)有很大的效果，只是讓大家在意識上有了一定的改觀(guān)，整個(gè)財務(wù)系統的人員更加凝聚在一起，對集團財務(wù)后期開(kāi)展工作配合度基本達到百分百。

在培訓后，給子公司設置了稅務(wù)風(fēng)險預警報表，經(jīng)營(yíng)分析模版，但在后期的檢查中，發(fā)現大家雖然填了表，按模版去做，但看不出問(wèn)題，即便看出問(wèn)題的，也不會(huì )想著(zhù)怎么解決，這點(diǎn)讓我很頭痛。有時(shí)候跟子公司總經(jīng)理聊天，希望他們對子公司財務(wù)提出更高的要求，因為子公司的財務(wù)更多的是服務(wù)于子公司，個(gè)人覺(jué)得總經(jīng)理的高要求會(huì )倒逼著(zhù)他們去成長(cháng)自己，會(huì )去主動(dòng)思考問(wèn)題。部份子公司總經(jīng)理把財務(wù)也僅是放在核算、管錢(qián)的定位，他們可能對財務(wù)都提不出太多的要求，而集團領(lǐng)導對財務(wù)卻有著(zhù)較高的要求，希望能對子公司的內控、經(jīng)營(yíng)起到重要的作用，希望財務(wù)參與經(jīng)營(yíng)。

困惑在這樣的公司環(huán)境下，如何去提升財務(wù)團隊能力，有沒(méi)有必要對子公司財務(wù)要求過(guò)高，個(gè)人還是希望他們能成長(cháng)自己的，即便有一天離開(kāi)公司了，有更好的優(yōu)勢條件去社會(huì )競爭。

集團領(lǐng)導對集團財務(wù)有著(zhù)較高的要求，從全面預算的推廣到年度激勵方案的制定、到內部股改政策的制定，需要集團財務(wù)去主導。

雖說(shuō)原來(lái)也有預算，激勵方案也是匹配預算目標，但前期預算無(wú)財務(wù)審核，造成最終年度激勵發(fā)放嚴重失衡，有的子公司因預算報的少而拿取高額的超額獎，有的子公司利潤完成不錯，但獎金卻很少，造成了子公司之間的怨言。

在2015年集團推進(jìn)了全面預算，集團財務(wù)對每個(gè)子公司的歷史關(guān)鍵指標進(jìn)行分析，召開(kāi)預算討論會(huì )，由子公司進(jìn)行預算匯報，集團審核，對不合理問(wèn)題提出由子公司解釋?zhuān)忉尣磺宄倪M(jìn)行修正，最后集團根據公司發(fā)展情況及歷史業(yè)績(jì)情況，進(jìn)行審定。

如何去提升子公司經(jīng)營(yíng)團隊的積極性，去激發(fā)他們的潛能，如何去幫助子公司提升業(yè)績(jì)，集團各部門(mén)在通力合作。

一就是，在董事長(cháng)的要求下，在子公司推行內部股改，由董事長(cháng)釋放相應股權，對子公司重新進(jìn)行估值，根據相應股權比例，給到分店主要管理團隊和集團中高層，目前正在推行中，對股權激勵政策，認購比例、分紅、進(jìn)入和退出機制也只能說(shuō)是在摸索中前行......

二、集團運營(yíng)部和財務(wù)部想利用好每月的月度績(jì)效會(huì )，幫助分店去找到他們的弱項，給到他們改善的方向，包括戰術(shù)，對月度經(jīng)營(yíng)會(huì )的模式進(jìn)行一定的調整......

三、重新修訂子公司績(jì)效提成方案，和總經(jīng)理的薪酬制度等等?，F在的感覺(jué)集團很忙，但不知道效果會(huì )怎樣，抽不出更多的時(shí)間去對子公司財務(wù)做更細一步的檢核和指導，也感覺(jué)自己有點(diǎn)迷茫，對自己需要提升的方向感到迷茫......

董事長(cháng)要求4月份完成對下面所有子公司內部股改工作，最近一直在忙著(zhù)子公司的估值（我們是在各地開(kāi)連鎖店的）。目前我的思路，針對持續虧損的子公司估值方法，按子公司重建成本為主，綜合考慮市場(chǎng)、店址及目前經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行估值；對盈利的子公司，根據近三年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增長(cháng)情況及毛利率、利潤率，做出未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)情況，用未來(lái)收益法進(jìn)行估值。