我們之前有一篇文章什么樣的項目才算成功？（點(diǎn)擊即可閱讀）時(shí)，談到了項目成功的其中一個(gè)要素便是穩定的項目團隊。
團隊成員離開(kāi)項目組和公司職員離開(kāi)公司常常有著(zhù)類(lèi)似的原因。這些原因大多不是因為收入，也不是因為公司或項目的好壞，而是因為主管的好壞。
在組織中，主管往往有權開(kāi)除或冷落不合“標準”的員工，而當員工面臨不適任的主管時(shí)，卻往往只能選擇忍氣吞聲地適應。當這種容忍到達極限時(shí)，好員工很有可能為了“開(kāi)除一個(gè)壞主管”而連帶“開(kāi)除了一個(gè)好公司”。無(wú)論對于哪一方而言，這都無(wú)異于一場(chǎng)悲劇。
而對于項目經(jīng)理而言，如何確保項目團隊的穩定和樂(lè )于效命呢？我們有以下八點(diǎn)建議。
本文閱讀需要約8分鐘。
發(fā)掘強項，用人之長(cháng)
研究發(fā)現，人們愿意樂(lè )此不疲地做一件事，除了利益的驅動(dòng)外，更多地是因為這件事所帶來(lái)的成就感，這就是為什么游戲常常讓人欲罷不能的原因。
作為項目經(jīng)理需要清楚地知道主要團隊成員的優(yōu)點(diǎn)和強項，而不是盯著(zhù)他們的缺點(diǎn)和不足。把正確的人放在正確的位置上，是其可以從做事的過(guò)程中產(chǎn)生成就感并進(jìn)而自我驅動(dòng)的重要前提。
當項目經(jīng)理不能了解將團隊成員的優(yōu)點(diǎn)和強項，而將其放在錯誤的位置上，同時(shí)又緊盯著(zhù)其工作的不足之處而時(shí)不時(shí)加以批評時(shí)，這種內外煎熬所帶來(lái)的挫敗感將很快把他推離團隊。
分享信息，適當透明
層級性組織的運作模式是決策和指令由上而下層層傳遞，到達執行層后被被動(dòng)地執行。這種模式的結果是團隊效率極低，同時(shí)由于指令的層層傳遞導致的信息衰減，往往使得最后一層無(wú)法正確理解和領(lǐng)會(huì )最上層的意圖。
這是項目工作所不愿意看到的。因此，項目經(jīng)理需要常常與團隊分享信息，讓他們了解項目的進(jìn)展、問(wèn)題、風(fēng)險和目標。即便具體的工作由各層級主管負責安排，項目經(jīng)理也需要通過(guò)某些途徑與所有項目組成員共享關(guān)系全局的信息。
分享信息并不代表完全地透明。對于某些可能會(huì )對團隊造成負面影響或帶來(lái)消極情緒的信息，項目經(jīng)理需要慎重處理，而不可不假思索地全盤(pán)托出。
傾聽(tīng)心聲，體察民情
想象我們還是團隊成員的時(shí)候，在某個(gè)會(huì )議上想要表達一些自己的看法和建議時(shí)，被領(lǐng)導草率打斷是多么尷尬而掃興的事，這有時(shí)甚至會(huì )產(chǎn)生恨意。
經(jīng)常打斷下屬說(shuō)話(huà)的主管和經(jīng)理，一定無(wú)法贏(yíng)得部署的信任和支持。這對于項目經(jīng)理而言顯得格外重要，因為往往項目經(jīng)理是沒(méi)有實(shí)權的領(lǐng)導。這需要我們用更多地軟技能去獲取支持和信賴(lài)。
長(cháng)期的高負荷工作難免讓人產(chǎn)生各種消極情緒和疲憊感，項目經(jīng)理應該充分理解并創(chuàng )造某種渠道消除團隊的不適，為保持項目的可持續性不懈努力。
保護團隊，承擔責任
項目經(jīng)理的工作更多地是在給團隊安排任務(wù)之后。在團隊執行項目任務(wù)的過(guò)程中，無(wú)論遇到任何阻礙和困難，項目經(jīng)理都應該第一個(gè)跳出來(lái)給予支持和幫助。例如，公司高層的跨級介入、客戶(hù)的不合理擾亂、或公司某些浪費時(shí)間的無(wú)效率會(huì )議。面對這些問(wèn)題時(shí)，項目經(jīng)理都應該加以制止或協(xié)調，以確保團隊成員能集中精力地完成項目工作。
除此之外，當項目團隊出現失誤或錯誤而導致領(lǐng)導和客戶(hù)的指責時(shí)，項目經(jīng)理應獨擋一面，承擔所有的責任，而不是將問(wèn)題推給團隊。
有了這樣的擔當，不僅能使團隊專(zhuān)注于工作，更能獲取團隊滿(mǎn)滿(mǎn)的信賴(lài)和支持。
目標清晰，理解一致
曾有過(guò)很多次這樣的經(jīng)歷，在領(lǐng)導安排完任務(wù)之后，突然發(fā)現完全不知道如何下手和做到什么樣的程度才算好的結果。從員工的角度而言，我們需要主動(dòng)和領(lǐng)導確定工作的具體要求和考核標準。而從管理者角度而言，我們則需要思考安排的任務(wù)是否已被團隊清楚地理解。
團隊的低效，某種程度上是由于項目經(jīng)理認為“應該做的事”和團隊成員認為“應該做的事”出現偏差。這種偏差導致無(wú)效的努力和令人氣餒的結果。創(chuàng )造有效率的生產(chǎn)行為，不是某一方的職責，而是需要從上到下的全體努力。
項目經(jīng)理在安排任務(wù)時(shí)需要明確任務(wù)的完成的時(shí)間、責任人和考核標準，盡量避免會(huì )令人產(chǎn)生誤解，甚至連自己也搞不太清的指示。團隊需要反向確認，以確保理解的一致性。通過(guò)這種磨合，隨著(zhù)團隊默契的加深，執行力將會(huì )越來(lái)越高效。
不吝贊美，及時(shí)反饋
團隊從工作中獲得的成就感更多來(lái)自于主管的贊美。當團隊完成分派的任務(wù)并達到“好的結果”之后，項目經(jīng)理應及時(shí)地給予肯定和贊美。
有效的贊美應滿(mǎn)足兩個(gè)條件：
公開(kāi)。贊美的過(guò)程應在公開(kāi)的場(chǎng)合，這可以將私下贊美的正面激勵放大很多倍；
潛力。贊美的內容應不至于事情本身，還應該涉及到對象的潛力，以暗示其可以做得更好。
針對事件，及時(shí)指正
評估團隊的績(jì)效時(shí)，如果發(fā)現并未達到設定的目標或發(fā)生偏差時(shí)，應及時(shí)給予指正，對于嚴重的問(wèn)題，不應縱容。
需要強調的是，主管的指責應對事不對人。一切因情緒失控所導致的對團隊成員人格侮辱的用詞造句，是項目經(jīng)理需要努力避免的。
批評和贊美一樣是一門(mén)學(xué)問(wèn)。正確而有效的批評和指點(diǎn)所最終指向的應該是如何幫助團隊更好的成長(cháng)和未來(lái)做得更好，而不是僅僅批評其當下做的不好。
充分授權，助其成長(cháng)
團隊的成長(cháng)是項目和項目經(jīng)理成功的重要標志。而成長(cháng)離不開(kāi)充分的授權。
海爾在構建以客戶(hù)為導向的團隊型組織架構時(shí)，其中一個(gè)重要因素便是充分授權。只有團隊擁有了一定范圍內的自主決策權才能獲得足夠的活力和靈敏度。
授權不代表不承擔責任。公司主管常犯的錯誤是，在授權的同時(shí)也將責任一推干凈。作為項目經(jīng)理，應該知道的一點(diǎn)是，無(wú)論怎樣授權，項目經(jīng)理都應該是項目的第一責任人。這與第四條，保護團隊，承擔責任并不矛盾。
—— 總結 ——
做一個(gè)讓團隊不離不棄的項目經(jīng)理，我們的八個(gè)建議是：
1. 發(fā)掘強項，用人之長(cháng)
2. 分享信息，適當透明
3. 傾聽(tīng)心聲，體察民情
4. 保護團隊，承擔責任
5. 目標清晰，理解一致
6. 不吝贊美，及時(shí)反饋
7. 針對事件，及時(shí)指正
8. 充分授權，助其成長(cháng)
最后，關(guān)于什么是團隊（TEAM），我很喜歡的一個(gè)解釋跟大家分享一下（見(jiàn)下圖）
聯(lián)系客服
