2010年1月，艾申巴赫在東藝指揮倫敦愛(ài)樂(lè )樂(lè )團2010新年音樂(lè )會(huì )
2009年9月，祖賓·梅塔為東方市民音樂(lè )會(huì )題詞
2010年5月“慶世博交響日”，觀(guān)眾駐足觀(guān)賞東藝五周年音樂(lè )會(huì )海報展
本報記者 徐 漣
編者按：改革開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)中國經(jīng)濟實(shí)力的遞增和各地文化建設意識的加強，投資過(guò)億、十幾億甚至幾十億的大劇院、博物館的建設成為各地打造文化強省、文化強市的文化地標，為中國藝術(shù)市場(chǎng)特別是高雅藝術(shù)市場(chǎng)的繁榮提供了舞臺，也極大地提升了中國城市文化形象。
然而，與硬件建設嚴重不匹配的是“軟件”。除了少數幾家劇院，許多劇院沒(méi)有自身定位、缺乏藝術(shù)特色、沒(méi)有節目來(lái)源，一年中的絕大部分時(shí)間只能閑置，寄望高額場(chǎng)租維持生存的辦法無(wú)異于殺雞取卵，也使演出團體怨聲載道。一些外表光鮮的劇院成為各地政府財政投入的“無(wú)底洞”，慘淡的演出狀況也很難談得上有多大的社會(huì )效益，在很大程度上悖離了政府財政投入建設國有劇院的本意。
在此背景下，上海東方藝術(shù)中心的成功管理和運營(yíng)值得審視。作為國內第一家嘗試所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的國家劇院，上海東方藝術(shù)中心在五年多的時(shí)間里，以“國際化的運作模式、專(zhuān)業(yè)化的管理標準、市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)理念”建立起核心競爭力，至今已有中國和世界80多個(gè)國家的表演團體和藝術(shù)家累計在此舉辦各類(lèi)演出2300余場(chǎng)，觀(guān)眾260余萬(wàn)人次，獲得了經(jīng)濟效益與社會(huì )效益的雙豐收。上海東方藝術(shù)中心也成為全國第一家通過(guò)中國質(zhì)量認證中心ISO9001質(zhì)量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證的劇院，被首屆莫斯科音樂(lè )論壇、英國ABO大會(huì )（英國交響樂(lè )協(xié)會(huì )全國大會(huì )）等邀請作為中國劇院的唯一代表前往演講。
總結上海東方藝術(shù)中心的成功經(jīng)驗，不僅對于應對和消解當下劇院建設與管理所面臨的困境具有借鑒作用，也對文化體制改革與機制創(chuàng )新具有重要的啟示作用。
金秋的上海美奐美輪。9月9日晚，倫敦交響樂(lè )團在克里斯蒂安·雅爾維的帶領(lǐng)下，讓上海觀(guān)眾一睹世界頂級樂(lè )團的精彩藝術(shù)表演，也拉開(kāi)了上海東方藝術(shù)中心（簡(jiǎn)稱(chēng)“東藝”）2010/2011演出季的序幕——包括三支位列“世界十大交響樂(lè )團”的演出團體在內，40余支中外名團、20多個(gè)國家的藝術(shù)家參與，奉獻90余臺劇目120多場(chǎng)演出、跨越10個(gè)半月……作為中國劇場(chǎng)第一個(gè)與世界接軌的跨年度演出季，這已是上海東方藝術(shù)中心演出季從2006年7月首次公布并啟動(dòng)以來(lái)的第五度盛裝登場(chǎng)。
世界指揮大師祖賓·梅塔在兩次到東藝考察和演出后向媒體公開(kāi)表示：“上海東方藝術(shù)中心的演出季給我的印象非常深刻。我對上海能有這樣國際水準的劇院感到震驚！”
上海東方藝術(shù)中心的成功秘訣到底在哪里？他們的成功經(jīng)驗有沒(méi)有復制的可能？
第一個(gè)突破：體制
上海率先嘗試國有劇院所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，為現代化劇場(chǎng)尋找市場(chǎng)經(jīng)濟體制條件下破解運營(yíng)難題的良方。
上海東方藝術(shù)中心是由上海市、浦東新區兩級政府投資興建的大型公益性文化設施，2004年底建成，2005年7月正式投入運營(yíng)。作為上海浦東新區自1990年建立以來(lái)最重要的文化設施，上海東方藝術(shù)中心的建設顯然是想要承擔浦東新區重要的社會(huì )與文化作用。
按照以往的慣例，大型劇院建成以后，由某個(gè)文化事業(yè)單位進(jìn)行管理，政府每年再劃撥相應的運營(yíng)費用。然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，許多文化經(jīng)營(yíng)單位“事業(yè)單位體制”的局限性越來(lái)越強，缺乏面向市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)意識與開(kāi)拓精神，演出場(chǎng)次嚴重不足，演出收入入不敷出，劇場(chǎng)冷冷清清沒(méi)有人氣，有些劇院甚至要靠出租場(chǎng)地挪作他用來(lái)維持生存。
上海不愧有“海納百川”的胸懷。盡管上海素來(lái)在現代化管理上具有豐富的經(jīng)驗， 有關(guān)方面還是決定向全國招標，在上海東方藝術(shù)中心率先嘗試國有劇院所有權和經(jīng)營(yíng)權分離的管理新模式。結果保利文化藝術(shù)有限公司中標（2009年6月劃轉北京保利劇院管理有限公司），隨后聯(lián)合文匯新民聯(lián)合報業(yè)集團共同組建了上海東方藝術(shù)中心管理有限公司，全面負責東方藝術(shù)中心劇場(chǎng)及相關(guān)附屬設施的管理和運營(yíng)，首開(kāi)全國劇院創(chuàng )新管理體制、機制之先河。這家管理公司獨具慧眼，將上海文藝界一位經(jīng)驗豐富的資深管理者林宏鳴任命為總經(jīng)理。
其實(shí)，對于經(jīng)濟領(lǐng)域而言，這早已不是什么新鮮事。酒店行業(yè)聘請專(zhuān)業(yè)管理公司早就是通行的做法。但問(wèn)題是，大型劇院畢竟是公益性文化設施。公司作為市場(chǎng)經(jīng)濟的一分子，追求利潤的最大化是合理的，但一旦僅以經(jīng)濟效益作為唯一評判標準，就失去了國家投資建設的公益性事業(yè)的原有意義。
突破體制限制、吃“第一只螃蟹”的勇氣固然可嘉，但更重要的是，上海從一開(kāi)始就著(zhù)手建立委托管理及考核評估相關(guān)制度，確保所有權與管理權分離后劇場(chǎng)持續健康運營(yíng)。在實(shí)施合同的管理上，業(yè)主方對運營(yíng)方每半年進(jìn)行一次考評，從經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)和設備管理、人才引進(jìn)和培養等三個(gè)方面細化了25項指標，不僅對國際頂尖劇樂(lè )團演出劇目質(zhì)量、國際國內頂尖藝術(shù)家演出場(chǎng)次、作為國內主辦藝術(shù)盛會(huì )舉辦場(chǎng)所、世界作品中國首演與中國作品世界首演標志性演出、自辦節目演出場(chǎng)次、服務(wù)水準超過(guò)同類(lèi)劇場(chǎng)并成為行業(yè)標桿等方面作了具體規定，還對觀(guān)眾滿(mǎn)意度、公益性演出活動(dòng)場(chǎng)次、為社區和學(xué)校進(jìn)行藝術(shù)培訓及藝術(shù)知識傳播的場(chǎng)次等提出了明確要求。在考評程序上，則明確由業(yè)主方派駐代表參加管理公司的重要會(huì )議，及時(shí)了解日常經(jīng)營(yíng)管理情況；組織專(zhuān)家開(kāi)展考評工作，征求合作單位、演出院團、同行專(zhuān)家和競爭對手的意見(jiàn)；以及通過(guò)第三方進(jìn)行觀(guān)眾滿(mǎn)意度調查等等。
量化、細化的指標，替代了“社會(huì )效益與經(jīng)濟效益雙豐收”的模糊概念，成為考評能夠得以切實(shí)進(jìn)行的關(guān)鍵，也使上海東方藝術(shù)中心的現代化管理成為可能。
第二個(gè)突破：定位
作為位于浦東新區的一家新劇院，上海東方藝術(shù)中心究竟要以什么內容作為自己的經(jīng)營(yíng)特色，并以此建構自己的核心競爭力？準確定位成為上海東方藝術(shù)中心的成敗關(guān)鍵。
上海東方藝術(shù)中心建成之時(shí)，上海大劇院已經(jīng)經(jīng)過(guò)了6年的運營(yíng)，逐漸走向了成熟。與上海大劇院位于上海市中心的人民廣場(chǎng)不同，上海東方藝術(shù)中心坐落于浦東行政文化中心，環(huán)境優(yōu)越，卻并非位于興建一個(gè)文化設施的最佳場(chǎng)所——每到下班，人流散盡，而周?chē)譀](méi)有居民區。除非專(zhuān)程來(lái)觀(guān)看演出，否則行人都很稀少。
用什么方式來(lái)讓市民、讓業(yè)界認識上海東方藝術(shù)中心？還在東藝正式運營(yíng)之初，他們就冒著(zhù)巨大的商業(yè)風(fēng)險，請來(lái)了世界一流的柏林愛(ài)樂(lè )樂(lè )團。結果該樂(lè )團的首次訪(fǎng)滬演出獲得了巨大成功，被業(yè)界譽(yù)為“一流樂(lè )團與一流水準運作的完美結合”。柏林愛(ài)樂(lè )上海音樂(lè )會(huì )后來(lái)入選2005年“上海十大文化新聞”，東藝也因“上海最新的高雅藝術(shù)發(fā)布地”之譽(yù)而被評為“上海十大時(shí)尚地標”。這場(chǎng)音樂(lè )會(huì )不僅讓上海觀(guān)眾認識了上海東方藝術(shù)中心，也將上海東方藝術(shù)中心推向了世界——一位經(jīng)常在世界各地觀(guān)賞演出的國際級樂(lè )迷在刊物上寫(xiě)道：“柏林愛(ài)樂(lè )在征服了上海樂(lè )迷的同時(shí)，也被東藝世界水準的軟硬件所深深折服。6個(gè)月后，筆者在柏林愛(ài)樂(lè )音樂(lè )廳欣賞音樂(lè )，幕間休息時(shí)驚喜地看到東藝夜景的大幅照片懸掛在大廳正中，來(lái)自世界各地的樂(lè )迷紛紛與之合影。” 而獲得了柏林愛(ài)樂(lè )的好口碑，更意味著(zhù)東藝打開(kāi)了世界的大門(mén)，為世界一流樂(lè )團在東藝的演出贏(yíng)得了機會(huì )。
在廣泛調研的基礎上，上海東方藝術(shù)中心以交響樂(lè )作為自己的主打品牌。借柏林愛(ài)樂(lè )的成功演出為契機，東藝和《新民晚報》社等一起策劃組織了大規模的“我心目中的世界十大交響樂(lè )團”評選活動(dòng)，計劃把入選的十大樂(lè )團全部請到東藝來(lái)，并逐步確立了“聽(tīng)交響到東方”的品牌戰略。
高雅藝術(shù)曲高和寡，有一定的進(jìn)入門(mén)檻，但并不是沒(méi)有知音，否則也就不可能同時(shí)在世界上存在著(zhù)那么多的一流樂(lè )團了。因為長(cháng)期受經(jīng)濟發(fā)展的制約，中國人不可能在溫飽都沒(méi)解決的情況下培養欣賞交響樂(lè )的習慣，而經(jīng)濟一旦迅猛發(fā)展，很多人又不可避免地浮躁起來(lái)，很難靜下心來(lái)欣賞交響樂(lè )，因此推廣高雅藝術(shù)有相當的難度。但當社會(huì )發(fā)展已經(jīng)到達一定程度，必然會(huì )產(chǎn)生對高雅藝術(shù)的強烈渴望，只不過(guò)需要因勢利導，以合適的方式來(lái)進(jìn)行。上海東方藝術(shù)中心接軌世界，將演出季作為演出經(jīng)營(yíng)的主要方式。
2006年，上海東方藝術(shù)中心率先啟動(dòng)了中國劇場(chǎng)的第一個(gè)跨年度演出季。國外做演出季一般需要具備三個(gè)條件，即有預算、有駐場(chǎng)表演團體和觀(guān)眾成熟的文化消費習慣，而這些都是中國的劇院需要從零開(kāi)始的。單說(shuō)演出季菜單向社會(huì )公布之際，就有40場(chǎng)演出5萬(wàn)張票同時(shí)發(fā)售，其策劃、組織、管理工作量之巨大就足以令許多劇院望而卻步。而東方藝術(shù)中心更以“中國作品世界首演、世界作品中國首演”的要求打造開(kāi)閉幕式，以“中外并舉、經(jīng)典一流”作為自己的藝術(shù)追求，還在每一個(gè)演出季都推出富有創(chuàng )意的新單元。東方藝術(shù)中心始終堅持“三個(gè)優(yōu)先”的原則，即在世界范圍內好項目?jì)?yōu)先，在好項目中知名度高的優(yōu)先，在知名度高的好項目中沒(méi)有到過(guò)中國、沒(méi)有到過(guò)上海的優(yōu)先。這個(gè)原則，保證了上海東方藝術(shù)中心具有的核心競爭力，也是其他劇院難以超越的。
第三個(gè)突破：營(yíng)銷(xiāo)
在市場(chǎng)經(jīng)濟中，更重要的問(wèn)題是如何找到產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)?？鋸堃稽c(diǎn)說(shuō)，演出票是最難賣(mài)的商品。少吃一頓飯不行，少看一場(chǎng)戲卻餓不死人?，F代劇場(chǎng)如何營(yíng)銷(xiāo)，成為生存的關(guān)鍵。
時(shí)至今日，還有不少劇場(chǎng)或許三兩個(gè)月有一場(chǎng)演出，水平還不高；或許好不容易碰上一場(chǎng)好演出，觀(guān)眾想看時(shí)已經(jīng)演過(guò)了，而下一場(chǎng)演出什么時(shí)候，誰(shuí)也不知道。許多演出團體也仍然處在無(wú)固定演出時(shí)間、無(wú)全年演出安排的境地。在此種情況下，演出營(yíng)銷(xiāo)只能是演一個(gè)劇目做一次廣告，成本可想而知，效果也難如人意。
上海東方藝術(shù)中心在廣泛市場(chǎng)調查的基礎上，首先花很大精力來(lái)做項目策劃和演出布局。如以規劃邀請世界十大樂(lè )團、跨年度演出季、貫穿全年的四大系列公益演出為主線(xiàn)，以每年元旦、春節之際的辭舊迎新系列演出，3、4月份的名家名劇月，6、7月份的東藝周年慶系列演出，9月份的演出季開(kāi)幕，每年秋天的“金秋看東方”系列演出為亮點(diǎn)，使得東藝任何時(shí)候都有值得關(guān)注的熱點(diǎn)。在每年一度的中國上海國際藝術(shù)節、上海之春國際音樂(lè )節期間，東藝在節目質(zhì)量和數量上的貢獻巨大，使之成為藝術(shù)節、音樂(lè )節的主會(huì )場(chǎng)。到現在，東藝常年保持每天有100場(chǎng)左右各類(lèi)演出同時(shí)售票，最多時(shí)同時(shí)售票場(chǎng)次高達140場(chǎng)，為國內所僅見(jiàn)。這樣的演出布局和演出密度，使得上海東方藝術(shù)中心能夠成為高雅藝術(shù)的“專(zhuān)賣(mài)店”，很快地在目標群體間建立起密切關(guān)系，品牌效應也才可能得以實(shí)現。
善于抓住媒體進(jìn)行宣傳是上海東方藝術(shù)中心成功秘訣之一。上海東方藝術(shù)中心每年出現在平面媒體上的報道文章約在1000篇左右，平均每天有近3篇——以新聞報道為主，固定演出信息鋪排相配合，并不間斷地策劃專(zhuān)題報道，引起媒體的關(guān)注，甚至成為媒體的熱點(diǎn)。與此同時(shí)，他們也舍得在廣告上投入。一位觀(guān)眾在乘坐出租車(chē)時(shí)甚至可以同時(shí)收聽(tīng)收看到東藝的三個(gè)演出廣告——汽車(chē)的收音機里在播出德累斯頓國家交響樂(lè )團音樂(lè )會(huì )的電臺廣告，觸動(dòng)傳媒的移動(dòng)視頻里播放著(zhù)愛(ài)爾蘭《凱爾特傳奇》演出廣告，出租車(chē)的海報欄上張貼著(zhù)美國國家交響樂(lè )團音樂(lè )會(huì )的演出海報?？囱莩霎吘故菨M(mǎn)足衣食住行需求之外的精神享受，多看一場(chǎng)少看一場(chǎng)也沒(méi)有本質(zhì)區別，如何以巧妙的方式引起觀(guān)眾對演出的向往與期待，并最終買(mǎi)下演出票，是需要宣傳來(lái)巧做文章的。相比之下， 許多劇院和劇團的演出營(yíng)銷(xiāo)，往往是一臺演出排演出來(lái)之后，經(jīng)費早已用完，根本沒(méi)有余力進(jìn)行宣傳廣告，結果只能是“酒香也怕巷子深”。
在持續不斷的宣傳推廣的基礎上，上海東方藝術(shù)中心著(zhù)力構建推進(jìn)演出營(yíng)銷(xiāo)的六大支撐：一是構建與購票服務(wù)和會(huì )員增值服務(wù)相關(guān)聯(lián)的從勃拉姆斯卡到莫扎特卡至巴赫卡自動(dòng)升級的會(huì )員網(wǎng)絡(luò )；二是遠程售票服務(wù)，除了不斷完善手機訂票、網(wǎng)絡(luò )訂票，還在上海獨家實(shí)行外環(huán)線(xiàn)內免費送票上門(mén)服務(wù)；三是建立中英文網(wǎng)站，年年更新升級，擴充功能；四是出版《東方藝術(shù)》雙月刊雜志和每月發(fā)行東藝演出月訊；五是常年舉辦三大免費系列藝術(shù)講座；六是推出全年套票、家庭套票、親子套票、學(xué)生票和越早購票越優(yōu)惠等辦法。
打造低票價(jià)的東方市民音樂(lè )會(huì )，是上海東方藝術(shù)中心營(yíng)銷(xiāo)的另一個(gè)秘訣。盡管它的出發(fā)點(diǎn)是公益性服務(wù)，但最低票價(jià)30元、學(xué)生票僅15元、觀(guān)眾一年多達10余萬(wàn)人次的市民音樂(lè )會(huì )，至今已累計有來(lái)自30多個(gè)國家的演奏家和中外30余支音樂(lè )團體演出了13種藝術(shù)樣式的節目，使得許多從未走進(jìn)劇場(chǎng)的觀(guān)眾有了藝術(shù)欣賞的第一次。而“月月有開(kāi)放日，周周有公益場(chǎng)，場(chǎng)場(chǎng)有學(xué)生票”，在體現企業(yè)“高貴不貴、文化親民”的社會(huì )公益理念的同時(shí)，也為自己培養了潛在的觀(guān)眾群。
第四個(gè)突破：服務(wù)與管理
現代企業(yè)核心競爭力一是質(zhì)量，二是服務(wù)。作為提供演出場(chǎng)所的劇院而言，做好全方位服務(wù)是贏(yíng)得觀(guān)眾、實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵。在東方藝術(shù)中心，倡導的是讓觀(guān)眾“享受藝術(shù)，享受服務(wù)”的理念。
2008年，上海市180多個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì )推薦1萬(wàn)多家企業(yè)參評首屆上海市“年度企業(yè)誠信獎”，上海東方藝術(shù)中心成為48家獲獎企業(yè)之一，也是上海市演出行業(yè)入選該獎的唯一單位。而在已經(jīng)連續舉辦三屆的上海市“優(yōu)秀演出場(chǎng)館”評比中，東藝每年都名列第一。成績(jì)的得來(lái)，靠的是東方藝術(shù)中心過(guò)硬的管理與服務(wù)。
有一件小事頗能說(shuō)明問(wèn)題。上海東方藝術(shù)中心長(cháng)年實(shí)行外環(huán)線(xiàn)內免費送票上門(mén)服務(wù)。有一次一位家住浦東機場(chǎng)附近的觀(guān)眾買(mǎi)了一張30元的市民音樂(lè )會(huì )票，要求馬上送達。東藝立即用加急快遞送到顧客家中，光是加急快遞費就是70元，使這位觀(guān)眾非常感動(dòng)。而對東方藝術(shù)中心來(lái)說(shuō)，花70元買(mǎi)了一個(gè)好口碑，這樣的投入合算！
在無(wú)數肯定和好評中，上海航空公司總經(jīng)理范鴻熹在寫(xiě)給市、區有關(guān)領(lǐng)導的信中這樣寫(xiě)道：“（某天下午演出）結束時(shí)正碰上暴雨，東方藝術(shù)中心從領(lǐng)導到管理人員，都表現出了良好的職業(yè)素質(zhì)，不僅開(kāi)放了300人的演奏廳請觀(guān)眾休息，并且派出了面包車(chē)和小轎車(chē)免費來(lái)回擺渡觀(guān)眾至地鐵站。前后足足兩個(gè)小時(shí)，中心領(lǐng)導、工作人員和保安在門(mén)口冒著(zhù)風(fēng)雨熱忱為觀(guān)眾打傘，此情此景令人感動(dòng)，受到在場(chǎng)觀(guān)眾的嘖嘖稱(chēng)贊……”
從整潔的環(huán)境，優(yōu)雅的氛圍，到提供高質(zhì)量的演出劇節目；從建立完善售票系統到滿(mǎn)足觀(guān)眾所需舉辦市民音樂(lè )會(huì )；從免費送票到冒雨打傘……上海東方藝術(shù)中心總是想觀(guān)眾所想，讓觀(guān)眾在享受藝術(shù)的同時(shí)，也享受到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而優(yōu)質(zhì)服務(wù)的背后，是嚴格的管理機制，以及精益求精、不斷超越的自我挑戰。
上海媒體都還記得著(zhù)名小提琴家穆特在東方藝術(shù)中心的那場(chǎng)音樂(lè )會(huì )。穆特是世界知名的藝術(shù)家，她對藝術(shù)的嚴謹與對觀(guān)眾的挑剔也是盡人皆知。那一晚穆特在東藝的演出原本非常完美，觀(guān)眾的表現也足令上海人自豪。然而就在下半場(chǎng)演出進(jìn)行了大半時(shí)，穆特突然停止了演奏，要求坐在六排的一位觀(guān)眾退場(chǎng)，原因是這位觀(guān)眾使用了照相機，紅色指示燈干擾了她的演奏。最終，那位觀(guān)眾選擇了退場(chǎng)，而全場(chǎng)則響起了有節奏的掌聲。這件事引發(fā)上海媒體熱議，有說(shuō)穆特耍大牌的，有說(shuō)觀(guān)眾素質(zhì)差的，而東方藝術(shù)中心則從這件事出發(fā)，對全體職工進(jìn)行了討論教育：假設那位觀(guān)眾拒不離開(kāi)現場(chǎng)，怎么辦？僵持不下、現場(chǎng)騷動(dòng)、爭吵不休直至演出無(wú)法進(jìn)行，都將產(chǎn)生嚴重后果。他們最后得出結論：首先樹(shù)立“觀(guān)眾永遠是對的”觀(guān)念，演出前要更好地做好告知工作；無(wú)論如何，不能與觀(guān)眾動(dòng)粗；要用妥善的方式，處理好相關(guān)觀(guān)眾的要求，最終目的是要使演出順利進(jìn)行。
讓觀(guān)眾滿(mǎn)意，讓演出團體滿(mǎn)意，正是東藝一貫的優(yōu)質(zhì)服務(wù)理念，這也使得東藝成為全國第一家通過(guò)中國質(zhì)量認證中心ISO9001質(zhì)量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證的劇院。世界鋼琴和指揮大師弗拉基米爾·阿什肯納齊這樣寫(xiě)道：“恰適東藝5周年之際，獻上我最誠摯的祝福和感謝。東藝是個(gè)國際一流的音樂(lè )圣殿，有著(zhù)一流的音響設備。我為能來(lái)此演出而深感榮幸。”中國著(zhù)名指揮家陳?ài)脐?yáng)說(shuō)：“東方藝術(shù)中心的建成實(shí)現了我們音樂(lè )人多年的夢(mèng)想，我們曾為她歡欣鼓舞；她是藝術(shù)的圣殿，國際文化交流的中心。五年來(lái)成績(jì)斐然，流淌著(zhù)管理人員的心血，祝愿她的業(yè)績(jì)更加輝煌。”
第五個(gè)突破：人才
歸根結蒂，人才是一切事業(yè)成功的決定性因素。正是有了由總經(jīng)理林宏鳴帶領(lǐng)的一支年輕、有朝氣的人才隊伍，才最終有了上海東方藝術(shù)中心今天的成功。
再好的體制機制，最終的體現要靠人。上海東方藝術(shù)中心的成功，離不開(kāi)總經(jīng)理林宏鳴的綜合文化素養、管理策劃才能與敬業(yè)奉獻精神。
林宏鳴，長(cháng)期從事文化藝術(shù)管理工作，早已是國內文化戰線(xiàn)中的知名人物。他做過(guò)政府文化部門(mén)管理工作，也有院團管理經(jīng)驗，曾擔任上海兩個(gè)最大的表演藝術(shù)團體負責人職務(wù)，每每將工作做得有聲有色。在擔任上海京劇院總經(jīng)理兼黨委書(shū)記期間，他率團進(jìn)行了影響深遠的“上海京劇萬(wàn)里行”。由他負責統籌創(chuàng )作的新編歷史京劇《貞觀(guān)盛事》，參加了第六屆中國藝術(shù)節和第三屆中國京劇節，榮獲中國藝術(shù)節大獎、中國京劇節金獎第一名、文華大獎第一名等獎項，后被列入首批十臺國家舞臺精品劇目之一。他籌劃組織“梨園星光”青年人才培養工程，構建了全國處于相對優(yōu)勢的上海京劇新生代群體。在任上海歌劇院黨委書(shū)記兼常務(wù)副院長(cháng)后，他先后擔任了歌劇《蝴蝶夫人》、《波西米亞人》、《茶花女》、《卡門(mén)》、《奧塞羅》、《托斯卡》和清唱劇與舞蹈《卡爾米·布拉那》等一系列重要劇目的總統籌，還擔任原創(chuàng )歌劇《賭命》、《半生緣》總監制。在他的任期內，被稱(chēng)為“高雅藝術(shù)中的高雅藝術(shù)”的歌劇演出場(chǎng)次不斷翻番，上歌的演出收入從上海最困難的院團一舉名列全國第二，創(chuàng )造了諸多歷史紀錄，實(shí)現了每年數百場(chǎng)的演出。2005年初，上海歌劇院被列為唯一新增加的上海市重點(diǎn)文藝院團，并被破格評為上海市市級文明單位。將這樣一位有著(zhù)豐富管理經(jīng)驗和劇院團工作經(jīng)歷，特別是有著(zhù)高度敬業(yè)精神和高超管理能力的人才聘任為上海東方藝術(shù)中心總經(jīng)理，可以毫不夸張地說(shuō)，就等于成功了一半。
在上海東方藝術(shù)中心，林宏鳴將其策劃、管理的能力發(fā)揮得淋漓盡致，一系列的創(chuàng )意、點(diǎn)子幾乎都來(lái)自林宏鳴，這使得上海東方藝術(shù)中心總是能夠準確抓住觀(guān)眾的心理。特別是在拿出別出心裁的宣傳口號方面，總能吸引媒體關(guān)注的目光，引發(fā)觀(guān)眾的欣賞熱情。就以上海東藝連辦三屆的“名家名劇月”為例：為了將民族戲曲搬上東藝的舞臺，林宏鳴選擇了國內一流的戲曲演員和代表劇目，精心編排了節目，憑心而論，真是能夠代表當代中國戲曲的最高水平。但在戲曲不斷滑坡的今天，如何將觀(guān)眾領(lǐng)進(jìn)劇場(chǎng)，卻大費周折。為此，東藝打出了“讓每一個(gè)中國人一生中至少看一場(chǎng)戲”的口號，并輔以十場(chǎng)藝術(shù)欣賞講座，幫助觀(guān)眾學(xué)會(huì )欣賞戲曲。由此，頗具煽動(dòng)力與感染力的口號，加上扎扎實(shí)實(shí)的工作和堅持不懈的努力，名家名劇月又成為東藝演出淡季里的一個(gè)新品牌項目。
事實(shí)上，在林宏鳴的帶領(lǐng)下，一支98%以上沒(méi)有任何演出相關(guān)經(jīng)歷但卻充滿(mǎn)朝氣、事業(yè)為先的年輕團隊逐步成長(cháng)起來(lái)，他們成就了東方藝術(shù)中心的今天，也同時(shí)完善了自己。如果沒(méi)有他們，很難想像，在2008年和2009年兩年983場(chǎng)演出中，東藝自辦演出能夠占總場(chǎng)次的42.5％，最多的一個(gè)月自辦演出達到29場(chǎng)，甚至出現過(guò)同時(shí)接待四個(gè)國外表演團體的情況。在這樣巨大的工作量背后，可以想像是什么樣的精神與理想在支撐。林宏鳴曾經(jīng)開(kāi)玩笑地說(shuō)過(guò)，東藝成功經(jīng)驗可以總結，卻難以復制。東藝員工也總忘不了林總當初為了柏林愛(ài)樂(lè )的上海之行，破釜沉舟立下的軍令狀。也許，成功的經(jīng)驗可以復制，但奉獻精神卻需要理想的浸潤與滋養！
北京大學(xué)曾專(zhuān)門(mén)邀請林宏鳴就演出市場(chǎng)的繁榮發(fā)展做過(guò)專(zhuān)題講演。他認為，當前演出市場(chǎng)的“三困”問(wèn)題非常突出，即文化的精神價(jià)值和市場(chǎng)的世俗利益之間對立帶來(lái)的困惑，文化長(cháng)遠的潛移默化的巨大作用和追求立竿見(jiàn)影最大利潤的商業(yè)法則之間的沖突帶來(lái)的困擾，市民觀(guān)演意愿過(guò)弱、收入偏低與演出成本居高不下而造成的票價(jià)過(guò)高之間的矛盾帶來(lái)的困難，這些都是制約演出市場(chǎng)繁榮發(fā)展的嚴重問(wèn)題。解除這樣的困境，決非一朝一夕，而要靠多方面的努力與支持。
好在上海東方藝術(shù)中心在上海市、浦東區政府的支持下，在保利和文新集團的領(lǐng)導下從體制機制、市場(chǎng)定位、營(yíng)銷(xiāo)策劃、服務(wù)管理、人才培養等方面入手，已經(jīng)開(kāi)始破解困境與難題，闖出了一種符合中國國情的有特色的現代化劇場(chǎng)管理運營(yíng)模式。期待著(zhù)這樣的成功模式能夠為那些還在生存困境當中的劇場(chǎng)與院團提供有益的借鑒與指導，以早日形成合力，使文化體制改革與機制創(chuàng )新在更廣、更深的層面獲得全面推進(jìn)。
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