目標確定了，腳步也就堅定了。
目標管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)標準，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過(guò)劃分組織目標與個(gè)人目標的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結合起來(lái)，實(shí)現全面、有效的管理。目標管理的內涵可以從以下幾方面加以理解：目標管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標的實(shí)現者同時(shí)也是目標的制定者；強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jì)，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了；促使權力下放。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因。推行目標管理有助于協(xié)調這一對矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機與活力；注重成果第一的方針。實(shí)行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻大小如實(shí)地評價(jià)一個(gè)人。
施工企業(yè)為何要進(jìn)行目標管理
有一個(gè)古老的寓言：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)，“我在養家糊口。”第二個(gè)石匠一邊打石子一邊說(shuō)，“我在做最棒的石匠活兒；第三個(gè)石匠眼中帶著(zhù)想象的光輝仰望著(zhù)說(shuō)，“我在造一所大教堂。”第三個(gè)石匠當然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠會(huì )努力的工作以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會(huì )是一位管理人員。那么第二個(gè)石匠呢？技藝當然是重要的，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個(gè)優(yōu)秀的石匠在精心雕琢石塊時(shí)，認為這本身就是成就了，對組織也是一種潛在的危險，因為技藝始終應該同整體的需要相聯(lián)系。
“理論是灰色的，而生活之樹(shù)常青”。在探討目標管理的思想與理論基礎上，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，更現實(shí)的問(wèn)題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來(lái)競爭優(yōu)勢。九十年代初以來(lái)，我國建筑施工企業(yè)普遍采用了以項目法施工為核心的企業(yè)管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業(yè)整體目標的指引和誘導，就可能會(huì )出現德魯克所說(shuō)的三種導致“錯誤領(lǐng)導”的情況，即過(guò)分強調個(gè)人技術(shù)、過(guò)分注意頂頭上司的個(gè)人偏好及不同層次的不同觀(guān)點(diǎn)。也許，項目部和企業(yè)的各級職能管理部門(mén)就可能會(huì )成為第一個(gè)或第二個(gè)石匠，前者僅僅滿(mǎn)足于掙錢(qián)吃飯，后者也僅僅希望做全國最好的石匠而忘了他其實(shí)是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見(jiàn)，建筑施工企業(yè)采納并實(shí)施目標管理是很必要的。
施工企業(yè)如何來(lái)實(shí)施目標管理
建筑施工企業(yè)在目標管理的實(shí)踐中必須重視目標管理的特點(diǎn)，整合企業(yè)的資源，建立符合企業(yè)需要的目標管理模式。
制定企業(yè)的總目標。目標制定前，要對企業(yè)目前的現狀和所處的市場(chǎng)及政策環(huán)境進(jìn)行全面的調查、研究，并在此基礎上考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，建筑施工企業(yè)的總目標可以分為管理目標和經(jīng)濟目標兩大類(lèi)。管理目標主要針對工程項目管理制定，可以進(jìn)一步細化為工程項目施工預算編審率、工程項目管理目標責任書(shū)簽訂率、工程項目管理風(fēng)險抵押金收繳率、在建工程財務(wù)狀況分析率、工程項目送審決算編報率、工程項目考核決算編審率、工程項目成本歸集率、工程項目竣工決算辦理率、工程項目財務(wù)結算辦理率、工程項目考核審計率、工程項目目標責任獎賠兌現率、資金回收率、資金周轉率、工程項目合同履約率、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)及文明施工、工程技術(shù)管理等指標；經(jīng)濟目標則包括資產(chǎn)保值增值率和利潤率等指標。
目標分解?？偰繕嗽谄髽I(yè)的縱向行政管理層和橫向職能部門(mén)之間進(jìn)行層層分解，便形成了企業(yè)的目標管理體系。在目標管理中，如何進(jìn)行目標分解，進(jìn)而形成覆蓋全企業(yè)各個(gè)層次各部門(mén)的目標體系，是一個(gè)難點(diǎn)。首先，在縱向上可根據企業(yè)的總目標，結合各項目的具體情況制定出項目目標，再把項目目標分解形成項目員工的分目標；在橫向上以項目目標管理為主線(xiàn)，落實(shí)各職能部門(mén)的目標責任，確定他們在項目部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的義務(wù)與權利，讓職能部門(mén)成為項目部職能管理的支持者與監督者。通過(guò)目標的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標體系。
在目標體系的制定中，企業(yè)最高管理者應與項目經(jīng)理——為項目目標的第一責任人之簽訂項目目標管理責任書(shū)。在項目目標管理責任書(shū)中應對成本、工期和質(zhì)量三大目標進(jìn)行量化處理，形成指標體系，明確規定公司與項目經(jīng)理的權利與義務(wù)。各部門(mén)各層次的目標應該始終以企業(yè)的總目標為依據，上至總經(jīng)理，下至施工一線(xiàn)的管理人員，都必須有明確的目標。
自我控制。目標管理是以行為科學(xué)中的激勵理論為基礎產(chǎn)生的，它認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責，愿意承擔責任，愿意做出貢獻，愿意有所成就，所以能夠實(shí)現自我管理。也就是說(shuō)，目標管理能夠從實(shí)現企業(yè)總目標出發(fā)，去協(xié)調企業(yè)各個(gè)組成部分乃至每個(gè)人的活動(dòng)。目標管理是一種參與性、民主性、自我控制性比較強的管理制度，它把個(gè)人的需求和組織目標結合起來(lái)，用自我控制的管理來(lái)代替由別人統治的管理。在這一點(diǎn)上，海爾的OEC管理方法非常值得建筑施工企業(yè)借鑒。OEC的含義是全方位地對每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。這樣做的結果是從車(chē)間工人到集團總部的每一位員工都知道自己每天應干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領(lǐng)取自己應得的那份報酬。具體地說(shuō)，OEC管理模式意味著(zhù)企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實(shí)施結果與目標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過(guò)程日日控制、事事控制的目的，確保目標完成。這一管理方法可以概括為五句話(huà)：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
流程管理。目標管理的各種理論都是基于“人性為善”的假設，它認為人是積極、主動(dòng)要求工作的，人是渴望挑戰和自我實(shí)現的。在這種假設前提下，目標管理主張授權，主張例外管理和自我控制，主張在設定目標之后，由員工自行負責計劃、執行、控制和考核。但從目前建筑施工企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)來(lái)看，與“人性為善”假設是有一定距離的。特別是在作業(yè)層，人員素質(zhì)和能力均無(wú)法滿(mǎn)足目標管理對于人性的要求。但是目標管理作為一種行之有效的管理工具，我們不能因為自身的不足而放棄。因此應該尋找一種符合目前從業(yè)人員素質(zhì)現狀的管理模式，來(lái)配合目標管理的實(shí)施。流程管理便是這樣一種很好的模式，它能夠在目標管理的過(guò)程中進(jìn)行系統回愧修正以及風(fēng)險評估，及時(shí)對出現的問(wèn)題進(jìn)行反應和糾正，盡量減少因人為因素造成的過(guò)程偏差?；诮ㄖI(yè)特有的工序清晰、重復性強、流水作業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，流程管理對于建筑施工企業(yè)尤為實(shí)用有效。
績(jì)效考核。目標管理以目標的制定為起點(diǎn)，以目標完成情況的評估為終點(diǎn)。工作結果是評估目標完成情況的依據，是確定工作績(jì)效的唯一根據。建筑施工企業(yè)目標管理績(jì)效考核分為三個(gè)序列：項目經(jīng)理部執行“包死基數、確保上交、盈利分成、歉收自補、責任追溯”的考核原則；專(zhuān)業(yè)分公司執行“目標管理、動(dòng)態(tài)考核、強化協(xié)作、降低成本、提高效益”的考核原則；職能部門(mén)執行“目標管理、動(dòng)態(tài)考核、強化服務(wù)、降低成本、工作創(chuàng )新”的考核原則。在這些原則之下，通過(guò)層層考核，責任落實(shí)到各級部門(mén)和個(gè)人?？偨?jīng)理依據項目目標管理責任書(shū)對項目經(jīng)理進(jìn)行考核，項目經(jīng)理依據分目標對項目員工進(jìn)行考核。職能部門(mén)的目標考核不僅要由主管領(lǐng)導進(jìn)行，還要考慮項目經(jīng)理對他們服務(wù)質(zhì)量的評估。依據目標完成情況和取得的結果確定員工的績(jì)效工資。有了明確的指標作為績(jì)效考核標準，對員工工作成果的評價(jià)客觀(guān)、合理，能充分調動(dòng)員工的積極性，使每個(gè)員工都為實(shí)現自己的目標而努力工作，保證企業(yè)總目標的實(shí)現。（完）
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