編者按：本文來(lái)自微信公眾號“真格基金”（ID：zhenfund），作者徐小平，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
被合伙人黑了怎么辦？早期員工跟不上公司的快速發(fā)展如何處理？花大價(jià)錢(qián)雇高管到底值不值？
除了專(zhuān)心打磨自己的產(chǎn)品，早期公司的創(chuàng )始人往往會(huì )被與“人、財、事”有關(guān)的各種棘手問(wèn)題搞得分心乏術(shù)，卻不知從何下手。
作為身經(jīng)百戰的投資人和曾經(jīng)的創(chuàng )業(yè)者，徐小平老師在近期與真格被投公司 CEO 們的線(xiàn)上分享中對于“初創(chuàng )團隊”相關(guān)的各種問(wèn)題給出了答案，相信會(huì )給你啟發(fā)。
徐小平：所謂合伙人，實(shí)際上就是利益共同體。利益共同體，無(wú)論多么共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來(lái)。利益可以隨時(shí)調整，但每一次的承諾，都必須要落實(shí)到文字上。
信任與法律，缺一不可。信任是基于對法律的尊重。面對合伙人提出落實(shí)到文字和法律上的要求，有人會(huì )說(shuō)“你怎么連我都不信任了”，這是最?lèi)盒牡耐性~。
徐小平：這是公司最常見(jiàn)的現象，也是最難解決的問(wèn)題。解決方案：
1. 任何人的股權，都是分四年執行。一年不行，就給他四分之一走人。
2. 公司一定要留有 ESOP，期權池，用于調節。有人落后，必然有人前進(jìn)；對前進(jìn)對人，要積極的用股權獎勵。
3. 股權一旦發(fā)出，只能按照 Vesting Schedule 來(lái)執行，即上面說(shuō)的分期執行。對于既不能開(kāi)除、也不能收回股份的合伙人，可以通過(guò)增發(fā)股份的方式來(lái)進(jìn)行，增發(fā)的股份給干得好的人，這樣自然稀釋了干得不好人的股份。
創(chuàng )始人與合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，團結奮進(jìn)；但另一方面，工作上如果跟不上公司前進(jìn)步伐，就要當機立斷，不能為了個(gè)人利益而損害公司發(fā)展。對合伙人要與普通高管一樣，甚至更加嚴格的要求。這個(gè)是作為創(chuàng )始人從一開(kāi)始就要建立的共識！
而當不合適的早期成員離開(kāi)之后，面對是否要買(mǎi)回他手中股份的問(wèn)題，要優(yōu)先尊重被離開(kāi)者的選擇。他如果選擇賣(mài)你才能跟他出價(jià)，如果他不選擇賣(mài)，就不該要求他賣(mài)，不然就會(huì )冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想賣(mài)，就按照市場(chǎng)價(jià)來(lái)——有人愿意出多少錢(qián)買(mǎi)，就是多少錢(qián)。
而如果沒(méi)有人買(mǎi)，被辭退者特別想賣(mài)，公司就要大氣一點(diǎn)，談一個(gè)雙方能夠接受的價(jià)格。但記?。喝绻麅r(jià)格低于公司估值太多，對 CEO 和公司是一種傷害。你等于在告訴所有人他們手上的股份不值錢(qián)。
徐小平：很多創(chuàng )業(yè)公司，都沒(méi)有直接對標的人才池可挖，所以要從本質(zhì)上去尋找合伙人或高管。比如智能吉他是一個(gè)創(chuàng )新，但吉他不是，樂(lè )器生產(chǎn)與銷(xiāo)售不是，電商銷(xiāo)售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產(chǎn)業(yè)、成熟的團隊，稍加調教就能適應你的公司。
多年前有一位投資人跟我說(shuō)：新東方可以從五星酒店挖一個(gè)客戶(hù)，來(lái)做學(xué)生客服、報名現場(chǎng)、課堂觀(guān)感，如果以五星級標準來(lái)要求，學(xué)生體驗就會(huì )加倍提高。所以 CEO 一定要有這種發(fā)現人才的能力。
徐小平：這是個(gè)好問(wèn)題，所有 CEO 都會(huì )糾結此事。少了不好，多了也不好。還有一個(gè)公平、平衡的問(wèn)題。
核心員工，很簡(jiǎn)單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場(chǎng)價(jià)的，結合上你公司的發(fā)展速度，就是你應該給的價(jià)格。每家公司當下都有一個(gè)估值，但創(chuàng )業(yè)公司最主要的是有期待值。當下價(jià)值＋期待值＝人才價(jià)值。
徐小平：?jiǎn)T工對金錢(qián)的期待有兩類(lèi)，一類(lèi)是實(shí)際需求，一類(lèi)是發(fā)財心愿。你要滿(mǎn)足發(fā)財需求，遏制（或誘惑）發(fā)財需求，告訴大家今天不分的錢(qián)，明年會(huì )有多少增值。這就叫畫(huà)餅充饑，望梅止渴，也叫“期權激勵”。
但另一方面，CEO 不要忽略團隊對現金收入的渴求。當年我在新東方，俞敏洪天天希望投入再生產(chǎn)，但庸俗如我，就希望有錢(qián)分。最終俞敏洪找到一個(gè)平衡，既讓大家餓不死，也讓公司撐得大。 所以如果團隊希望分 100，你希望分 10，那就跟團隊討論，找到一個(gè)中間點(diǎn)。
每年成熟的股權（非期權）是不是需要董事會(huì )通過(guò) KPI 考核后授予，而非到時(shí)間就成熟？
徐小平：成熟的股權，我的理解應該是自動(dòng)成熟，除非 CEO 或董事會(huì )提出異議。
另外一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題應該是：CEO 和高管層提名股權授予，董事會(huì )只是從原則角度看看而已，董事會(huì )不可能知道誰(shuí)值多少。股權授予是公司一件大事，必須經(jīng)過(guò)董事會(huì )。哪怕這個(gè)董事會(huì )并不開(kāi)會(huì )，也必須是以董事會(huì )的名義。
徐小平：這個(gè)問(wèn)題是很多人的共同問(wèn)題：患得患失，貴與不貴。
初創(chuàng )公司，最好是用股權來(lái)挖人。如果有人要太多現金工資，這種人一般不能用，證明他不是來(lái)和你共患難、共享福的。
我見(jiàn)過(guò)愚蠢的 CEO 花大價(jià)錢(qián)雇來(lái)的人并不成用，結果不僅虧了錢(qián)，也會(huì )耽誤時(shí)間和影響士氣。初創(chuàng )公司，還是要靠夢(mèng)想、價(jià)值觀(guān)、畫(huà)大餅來(lái)吸引人才，而不能靠高工資。
遇到心儀的牛人，就是應該用“未來(lái)會(huì )如何如何”吸引他們。 CEO 要不斷學(xué)習，不斷提升自己；要有培養意識、幫助意識、“栽培”意識；遇到問(wèn)題，要有扶助意識，而不是鄙棄意識。這樣團隊才能不斷前進(jìn)，不斷成長(cháng)。我自己當年在新東方創(chuàng )業(yè)，因為是第一次，所以不懂得這個(gè)道理，看到手下干不好，就總是想著(zhù)：“山外的山更高”，找其他人，結果錯過(guò)了對自己身邊不少人的培養。
徐小平：加班問(wèn)題很難回答，因為產(chǎn)業(yè)和對象不一樣。
裝配工人體力勞動(dòng)者，加班就給錢(qián)唄；腦力勞動(dòng)者，靠加班是沒(méi)有用的，他永遠會(huì )為工作燒腦。所以，加班這個(gè)事情，主要還是員工對自己付出與收益的一個(gè)心理平衡。讓大家覺(jué)得跟著(zhù)老板既賺錢(qián)，又快樂(lè )?？鞓?lè )而沒(méi)有錢(qián)不行，有錢(qián)而不快樂(lè )也不行。
徐小平：這個(gè)問(wèn)題，是 CEO 的自信、權威以及決策風(fēng)格的問(wèn)題。
以我為例，我在真格算是比較權威的了，許多決策我也很自信。但很多時(shí)候我會(huì )有意讓團隊討論一個(gè)決策。哪怕你已經(jīng)做了決定，討論的過(guò)程是給團隊參與和成長(cháng)的機會(huì )。最偉大的團隊，就是那種能夠時(shí)刻參加你的決策、提供不同意見(jiàn)、豐滿(mǎn)你的決定、甚至反對和推翻你的決定的團隊。
當然，這個(gè)問(wèn)題的難度在于：CEO 要做很多團隊不理解的決策，這個(gè)時(shí)候，你如何把握？是強行推進(jìn)，還是說(shuō)服大家，在大家都理解的基礎上共同執行，這確實(shí)是一個(gè)問(wèn)題。但無(wú)論什么情況，CEO 有責任讓反對你的團隊理解你的決策，你也要理解反對者的理由，形成一種風(fēng)氣，最后大家齊心協(xié)力往前。這樣錯了大家能夠分擔責任，對了大家能夠分享榮光。 當然，CEO 在充分考慮團隊意見(jiàn)的基礎上必須做最終的拍板決策。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)晉升人才要大膽，但同時(shí)也要形成一個(gè)能上能下的文化。甚至有試錯機制，讓人才擔任適當超越他能力的工作，有時(shí)候能夠產(chǎn)生奇跡，給公司帶來(lái)新的活力。
公司是利益共同體。人追求的利益里面，也包括精神利益，兩者缺一不可。我認為所有企業(yè)應該倡導快樂(lè )文化?？鞓?lè )來(lái)自何處？來(lái)自對員工發(fā)自?xún)刃牡淖鹬?，以及對于規則、紀律、價(jià)值觀(guān)的認同。這是所有企業(yè)都應該追求的境界。
我最后說(shuō)說(shuō)我在真格最近一次會(huì )議的內容： 我跟大家說(shuō)，對我的投資決策，要敢于批評反對，而不要說(shuō)“徐老師，不怕得罪你哈……”之類(lèi)的客套話(huà)。大家形成一個(gè)互相對攻、積極防守的文化，這樣每個(gè)投資決策就有了一個(gè)共識，就能迅速提高我們投資的決策水平。
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