今日的谷歌是全球最具標志性的企業(yè)，在各個(gè)領(lǐng)域都有創(chuàng )新突破，并向技術(shù)的極限推進(jìn)。書(shū)中披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹(shù)一幟的管理哲學(xué)，作者分享了外界普遍好奇的企業(yè)文化、戰略、人才、決策、溝通以及創(chuàng )新之道。埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內部人員才知道的實(shí)例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經(jīng)驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。
埃里克·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔任谷歌的首席執行官。在他的協(xié)助下，這家成立不久的硅谷公司成長(cháng)為科技行業(yè)的全球領(lǐng)航者。他不僅負責建立合作關(guān)系和拓展商業(yè)人脈等對外事宜，還負責安排政府對話(huà)及建立適于高科技企業(yè)的領(lǐng)導方式?，F任谷歌執行董事長(cháng)。
在加入谷歌之前，埃里克在蘋(píng)果公司以及太陽(yáng)計算機系統有限公司均擔任過(guò)領(lǐng)導職務(wù)。他擁有普林斯頓大學(xué)的電氣工程學(xué)士學(xué)位，還于加利福尼亞大學(xué)伯克利分校摘取了計算機科學(xué)碩士與博士學(xué)位。他是美國總統科學(xué)技術(shù)顧問(wèn)委員會(huì )以及英國首相咨詢(xún)委員會(huì )的委員，還是經(jīng)濟學(xué)人集團、梅奧醫學(xué)中心、以及可汗學(xué)院董事會(huì )的成員。埃里克通過(guò)他的施密特家庭基金會(huì )為慈善事業(yè)做出了貢獻，他將重點(diǎn)放在氣候變化問(wèn)題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時(shí)也以自然科學(xué)及自然工程的尖端研究及前沿技術(shù)為重，為教育項目提供贊助。
喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入谷歌。喬納森·羅森伯格首次見(jiàn)到拉里·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年后，兩人第三次提出邀請時(shí)，喬納森才接受了這個(gè)工作機會(huì )。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及產(chǎn)品團隊的管理人，負責谷歌消費者、廣告商以及合作伙伴的產(chǎn)品設計、研發(fā)、升級工作，包括安卓系統、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協(xié)力完善了谷歌的人才招聘制度與營(yíng)銷(xiāo)流程?，F任谷歌首席執行官拉里·佩奇的顧問(wèn)。
1.激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調激發(fā)創(chuàng )意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰
2.賦能比激勵更依賴(lài)于企業(yè)文化，文化才能讓志同道合的人走到一起
3.激勵聚焦在個(gè)人，賦能強調組織本身的設計、人與人之間的互動(dòng)
出類(lèi)拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強烈營(yíng)銷(xiāo)更重要：
1.消費者從未像現在一樣擁有這么多信息和選擇
2.實(shí)現和失敗的成本顯著(zhù)下降，想要持續保持產(chǎn)品品質(zhì)的秘訣就是速度
創(chuàng )意精英，不僅擁有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識，懂得如何使用專(zhuān)業(yè)工具，還需具備充足的實(shí)踐經(jīng)驗。創(chuàng )意精英必須具備商業(yè)頭腦、專(zhuān)業(yè)知識、創(chuàng )造力以及實(shí)踐經(jīng)驗。
創(chuàng )意精英會(huì )將企業(yè)文化放在首位加以考慮，要辦事有效，員工必須在乎工作環(huán)境。在新加入一家企業(yè)時(shí)，文化是最應重視的元素。對大多數企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然發(fā)生的，不是人工植入的。但這意味著(zhù)，你將對成功至關(guān)重要的因素交給了命運。
企業(yè)成立之初就認真考慮并確定你希望的企業(yè)文化，這才是明智之舉。創(chuàng )始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng )始人為實(shí)現大計而物色并信賴(lài)的團隊，才是企業(yè)文化的最佳體現。所以問(wèn)一問(wèn)你的團隊：我們重視什么？信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè)？我們希望在實(shí)際行動(dòng)和制定決策的時(shí)候采取什么樣的方式？如果你不能時(shí)常傳達你的目標，不能通過(guò)獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價(jià)值。
辦公室的設計應本著(zhù)激發(fā)活力、鼓勵交流的理念，而不要一味制造阻隔、強調地位。方便交流可以為創(chuàng )意精英提供靈感，如果你輕松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你們之間的交流和創(chuàng )意的互動(dòng)就是暢通無(wú)阻的，因此我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。另外，讓員工擠在一起還可以消除因辦公設施的好壞而引起的怨氣與不平。
不同職能的團隊應該整合在一起。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)是與設計、策劃以及研發(fā)人員通力合作，共同打造高質(zhì)量的產(chǎn)品。這樣的模式要求產(chǎn)品經(jīng)理不僅要對消費者使用產(chǎn)品的方法有所了解，還要學(xué)會(huì )解讀和分析數據，還要看懂科技潮流，預見(jiàn)這些潮流對他們所在行業(yè)造成的影響。這就要求產(chǎn)品經(jīng)理與各部門(mén)人員一同吃住、并肩工作。
辦公場(chǎng)所一旦擁擠不堪，就容易變得亂七八糟，但混亂往往是自我表達和創(chuàng )新的衍生品，因此可以算是一件好事吧。雖然雜亂，但要為員工提供所需的一切條件。
從本質(zhì)上講，薪金的高低與決策能力完全無(wú)關(guān)，而只有在決策使用個(gè)人經(jīng)驗作為有力憑據時(shí)，我們才能說(shuō)經(jīng)驗的多寡對決策有影響。多數企業(yè)中，個(gè)人經(jīng)驗就是最有利的論點(diǎn)，他們將權利與任職時(shí)間掛鉤，而不看個(gè)人具體能力。要營(yíng)造任人唯賢的環(huán)境，我們必須創(chuàng )造一種強調質(zhì)疑的文化，如果員工對某個(gè)問(wèn)題存在疑義，就必須把自己的顧慮說(shuō)出來(lái)。這會(huì )促使人們做出更好的決策，
保持扁平，要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報告，這一方針會(huì )讓企業(yè)的組織結構趨于扁平，減少管理層的監督并賦予員工更多自由，桌上堆著(zhù)這么多報告，管理者那還有閑工夫對你的工作事事插手呢？
谷歌堅持按職能劃分部門(mén)，將企業(yè)分為工程，產(chǎn)品，財務(wù)及銷(xiāo)售等部門(mén)，每個(gè)部門(mén)直接向CEO匯報，我們認為以業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線(xiàn)為基礎的組織結構會(huì )造成各成一家的局勢，從而對人員和信息的自由流動(dòng)形成扼制。
1.留意不同團隊的不同傾向
2.把所有重組工作一天內完成
組織應由小規模的團隊構成，團隊人數不能多到兩個(gè)披薩還吃不飽。小團隊比大團隊更有效率，更團結。
不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標尺，而要看他的表現和熱情。那些無(wú)論是否你批準都按自己想法做事的人，才值得你投資。
一家企業(yè)的品格是所有成員品格的總和，在騎士?jì)r(jià)值觀(guān)主導的文化中，騎士會(huì )對惡棍的惡性進(jìn)行檢舉，直到惡棍端正品行或灰溜溜的逃走。這也是我們倡導擁擠的辦公環(huán)境的另一個(gè)原因：人們在社會(huì )約束下最注意自己的言行，而擁擠的辦公室處處都是社會(huì )約束。
如果你忙得焦頭爛額，卻沒(méi)有收獲快樂(lè )，那就有問(wèn)題了。對未來(lái)成功的憧憬會(huì )令人振奮，但更多的快樂(lè )卻是來(lái)自同事間的歡聲笑語(yǔ)、幽默調侃。信賴(lài)你的員工，不要因懼怕出紕漏而杞人憂(yōu)天，真正的快樂(lè )只有在這樣自由放任的環(huán)境中才能綻放。
要改變企業(yè)文化，先考慮你所在企業(yè)的文化到底是什么？這不是指使命宣言或企業(yè)價(jià)值觀(guān)所寫(xiě)的文化，而是員工日日踐行的真正文化。這樣的文化對企業(yè)帶來(lái)了什么影響？接下來(lái)闡明你希望塑造的企業(yè)文化。
你必須擁有堅信自己定會(huì )成功的激情，也要擁有為夢(mèng)想而實(shí)干的理性。
工程師對提議冠以作惡之名，那么所有人都要參與評估這項提議，還要判斷它是否與谷歌的企業(yè)價(jià)值觀(guān)相符。營(yíng)造根基扎實(shí)，深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此。這成為你與企業(yè)的行事基礎，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道，因為企業(yè)文化本身就是正確的軌道。
風(fēng)險投資家應該永遠遵守投團隊而不投計劃的準則，既然計劃會(huì )錯，那么人就得對，成功的團隊懂得如何發(fā)現計劃中的瑕疵，并及時(shí)作出調整。
技術(shù)洞見(jiàn)是指用創(chuàng )新方式應用科技或設計，以達到生產(chǎn)成本的顯著(zhù)降低或產(chǎn)品功能和可用性大幅提升。依靠技術(shù)洞見(jiàn)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，可以與同類(lèi)競爭產(chǎn)品拉開(kāi)顯著(zhù)差距。我們在評估谷歌的產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)發(fā)現了一條規律：最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏(yíng)得成功的。
尋找技術(shù)洞見(jiàn)的途徑之一，就是將這些可用的科技及數據資料集中起來(lái)，為某個(gè)行業(yè)中存在的問(wèn)題尋找新的解決方法。找到一個(gè)具體問(wèn)題的解決方案，想辦法對這個(gè)解決方案加以拓展，也是尋找技術(shù)洞見(jiàn)的一個(gè)方法。
以技術(shù)洞見(jiàn)來(lái)支撐產(chǎn)品研發(fā)，你就能避免被消費者的需求牽著(zhù)鼻子走，生產(chǎn)出步人后塵的產(chǎn)品了。
商業(yè)生態(tài)系統至關(guān)重要，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最成功的領(lǐng)導者，是那些懂得如何創(chuàng )造平臺并快速發(fā)展平臺的人。所謂平臺，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是一套能夠因供應商及用戶(hù)群，從而形成多變市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)。平臺還有一個(gè)優(yōu)勢：隨著(zhù)平臺的不斷擴張和不斷升值，越來(lái)越多的投資會(huì )涌進(jìn)來(lái)，有助于平臺支持的產(chǎn)品與服務(wù)的升級。因此我們說(shuō)，科技行業(yè)中的企業(yè)永遠只看平臺，不看產(chǎn)品。
如果企業(yè)內部交易的成本不再高于外部交易的成本，企業(yè)將傾向于縮小。多數企業(yè)采取這種方式，內部管理經(jīng)費要比外包交易成本低，純粹是為了方便運營(yíng)和降低成本：通過(guò)將工作外包給勞動(dòng)力較為廉價(jià)的市場(chǎng)，企業(yè)可以削減這些成本。
有時(shí)，創(chuàng )建平臺最好的方法就是尋找一個(gè)有發(fā)展潛質(zhì)的領(lǐng)域。20世紀90年代末，谷歌專(zhuān)注于一件事：將搜索引擎做好。之所以專(zhuān)注于搜索，是因為谷歌認為自己在這方面比任何企業(yè)都要領(lǐng)先。
開(kāi)方的平臺更容易實(shí)現快速擴張。從總體上來(lái)說(shuō)，開(kāi)方的意思是，推進(jìn)軟件編碼或搜索結果等知識產(chǎn)權信息的共享，遵守通用標準而非自己訂立標準，讓消費者享有隨時(shí)退出你的平臺的自由。開(kāi)方可以刺激更大的創(chuàng )意，因為人們不必再去重復已有的成果，轉而全身心的用新的創(chuàng )意推動(dòng)整個(gè)行業(yè)體制的發(fā)展。開(kāi)方源代碼意味著(zhù)我們關(guān)注網(wǎng)絡(luò )平臺的培育，關(guān)注整個(gè)行業(yè)乃至社會(huì )，讓大家看到，競爭環(huán)境是公平的。
開(kāi)方無(wú)關(guān)道德，開(kāi)方往往是激發(fā)創(chuàng )意和降低成本的最好方式，問(wèn)問(wèn)自己開(kāi)方能否幫助擴張業(yè)務(wù)和賺取收入？開(kāi)方可以為企業(yè)帶來(lái)道德光環(huán)，從而吸引創(chuàng )意精英的到來(lái)，沒(méi)有什么比全球平臺更能改變世界。
如果你的工作只是擊敗那些和你套路相同的公司，那又談何樂(lè )趣呢？如果你把注意力放在競爭對手身上，那你絕不會(huì )實(shí)現真正的創(chuàng )新。我覺(jué)得一般人都傾向于思考那些已經(jīng)存在的事物，而谷歌的任務(wù)就是去思考那些一般人尚未想到卻非常需要想的事。
1.使用創(chuàng )新的方式解決問(wèn)題
2.利用這個(gè)解決方式快速成長(cháng)與擴張
3.成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎的
對于管理者而言，工作中最重要的事情是招聘人才。多數企業(yè)中，高管職位越高，對招聘事宜越是不聞不問(wèn)，這樣的做法是本末倒置。傳統招聘模式的層級制度非常嚴明：決定大全掌握在用人部門(mén)的經(jīng)理手中，用人部門(mén)的其他成員的意見(jiàn)被忽略。雖然領(lǐng)導者和管理書(shū)籍中常說(shuō)要招聘比自己更聰明的人，但實(shí)際上，這種情況在層級招聘制度下很難發(fā)生，我們感性的一面可能害怕喧賓奪主。我們兩位作者認為，應該摒棄層級制，招聘結果應該通過(guò)同時(shí)評估，由委員會(huì )來(lái)定奪。
優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團隊不僅能做出令人滿(mǎn)意的成績(jì)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。谷歌以頂尖的環(huán)境和設施著(zhù)稱(chēng)，但多數創(chuàng )意精英之所以選擇谷歌，是因為想要與頂尖創(chuàng )意精英共事。A級人才大多會(huì )招聘A級人才，但B級人才卻不僅會(huì )招來(lái)B級人才，還會(huì )招來(lái)C級甚至D級員工，這種情況下，每位員工對企業(yè)影響力相對被放大，且最早進(jìn)入企業(yè)的員工影響力更加突出。
如果某人對一件事充滿(mǎn)激情，那么即便剛開(kāi)始沒(méi)有成功，他們也會(huì )長(cháng)時(shí)間堅持下去。失敗往往是不可避免的，正因如此谷歌比較看好擅長(cháng)運動(dòng)的人，運動(dòng)能教會(huì )人如何從失敗中重新站起來(lái)。有激情的人一談起自己的追求便往往會(huì )滔滔不絕。
我們希望你在招聘時(shí)不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開(kāi)發(fā)的潛力。如果你覺(jué)得你已經(jīng)定型，那么無(wú)論環(huán)境如何，你都會(huì )一次又一次的重蹈覆轍。但如果你擁有成長(cháng)型思維模式，你就會(huì )相信，經(jīng)過(guò)努力，你的個(gè)性是能夠培養和改變的，你能改變自己，也能適應環(huán)境。為每位員工創(chuàng )造不斷學(xué)習新東西的機會(huì )，即便是不能為公司帶來(lái)直接利益的技能和經(jīng)驗也要讓他們接觸，鼓勵他們把所學(xué)的東西付諸實(shí)踐。真正的學(xué)習型動(dòng)物樂(lè )意利用各種培訓和機遇來(lái)充實(shí)自己，因此這樣的要求對他們而言并不苛刻。
激情、智慧以及學(xué)習型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件。性格同樣至關(guān)重要，我們要尋找的人，不僅要待人親切、值得信賴(lài)，也要處事周全、了解世界大事，我們要找的人是有趣的人。如果你不想和某人在凌晨三點(diǎn)的洗手間外偶遇，那就不要把這個(gè)人招進(jìn)來(lái)，要不你一整夜都要守在辦公室不敢出來(lái)了。
和不喜歡的人共事不可避免，因為一家公司全體員工不應千篇一律，千篇一律恰恰是失敗的溫床。要避免目光短淺，聽(tīng)到各不相同的觀(guān)點(diǎn)。優(yōu)秀人才的行為舉止往往不拘一格，面試時(shí)，請務(wù)必在進(jìn)門(mén)前把你的偏見(jiàn)拋到一邊，集中注意力看看應聘者是否擁有成功和超越所必備的激情、智慧以及個(gè)性吧。
所謂光圈，就是想相機上一個(gè)允許光線(xiàn)進(jìn)入內感光面以捕捉畫(huà)面的裝置。一般招聘主管的光圈非常小，他們只會(huì )考慮那種在某些領(lǐng)域擁有一定頭銜的人，也就是那些無(wú)疑能出色完成當前工作的人。有洞見(jiàn)的管理者會(huì )將光圈調大，將那些被一般標準排除在外的人也納入考慮范圍。比如你想找一位軟件工程師，你所有的軟件都是一種語(yǔ)言編寫(xiě)的，并不意味著(zhù)你只能尋找精通這種語(yǔ)言的專(zhuān)家，你應該排除語(yǔ)言的限制，最棒的工程師能做到融會(huì )貫通，一旦編程語(yǔ)言更新?lián)Q代，你聘用的工程師會(huì )比任何人都更適應這種轉變。許多企業(yè)都會(huì )過(guò)于看重經(jīng)驗，而實(shí)際上，他們應該把注意力放在創(chuàng )意精英的能力上。
物色人才不只是招聘官的事，人人都應參與到招聘工作中來(lái)。
你的問(wèn)題應該是開(kāi)放的，一次來(lái)試探出應聘者的思維模式，且要留出反駁的余地，這樣你可以看看應聘者是如何維護自己觀(guān)點(diǎn)的。在問(wèn)應聘者背景信息時(shí)，不要只讓對方干巴巴地復述自己的經(jīng)歷，而是要讓對方分享從經(jīng)歷中獲得了什么樣的領(lǐng)悟。
委員會(huì )的決策以數據為根據，而不看誰(shuí)的關(guān)系硬或者誰(shuí)說(shuō)話(huà)算數，一切以公司利益為出發(fā)點(diǎn)。四五個(gè)成員規模剛剛好。升職決策也應該由委員會(huì )定奪，而不應該對管理層的意見(jiàn)言聽(tīng)計從。谷歌的管理者有提名升職候選人的權利，也可以在整個(gè)過(guò)程中扮演支持者的角色，但決定的大權卻不在他們手中。
如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在第一位。
吸引創(chuàng )意精英的因素，不應該只限于金錢(qián)，還應有大顯身手的機會(huì )、并肩共事的同事、肩上的責任和享有的機遇、啟發(fā)靈感的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)。
想要留住創(chuàng )意精英，最好的方式就是避免讓他們太過(guò)安逸，而是不斷利用新的想法保持他們工作的趣味性（輪崗），你還要確保最有價(jià)值的員工的利益不受企業(yè)條條框框的制約。
學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，你的任務(wù)就是幫助他們把眼光放得長(cháng)遠些。留在公司怎么能讓他們獲得更大成就呢？他們有沒(méi)有想清楚離職的決定對他們發(fā)展的影響呢？對于想自立門(mén)戶(hù)的創(chuàng )意精英，不要打擊他們的積極性，問(wèn)問(wèn)他們你的戰略基礎是什么？企業(yè)文化是怎樣的？如果他們給出的答案不充分，他們顯然還沒(méi)做好離職的準備。建議他們挽留下來(lái)，一邊工作，一邊完善構想。一旦他們拿出能夠說(shuō)服我們的投資提案，我們不僅會(huì )欣然送行，還會(huì )奉上最美好的祝福。
要想避免解雇不得力人才時(shí)遭遇囧境，最好的方法是不要把他們招進(jìn)來(lái)。如果你能把業(yè)績(jì)最差的10%的員工換成新員工，這會(huì )為企業(yè)帶來(lái)改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式。
選擇好行業(yè)才是重中之重。思考一下，5年后，你理想中的工作是什么樣的。你想做什么樣的工作？想要什么樣的收入？5年后你的簡(jiǎn)歷會(huì )是什么樣的？你需要哪些改進(jìn)？學(xué)數據統計。加深對行業(yè)的理解，最好的方法莫過(guò)于閱讀。練好電梯演講。抓住一切機會(huì )出去走走，到不同地方工作和學(xué)習。
制定決策的方式、時(shí)機和實(shí)施決策的具體方法與決策本身同樣重要。
如果把相關(guān)信息列在一旁，那么視覺(jué)推理就更高效，數據越翔實(shí)，信息就越清晰。
如果會(huì )議上所有人一致點(diǎn)頭，這并不意味著(zhù)大家意見(jiàn)一致，而只是說(shuō)明你下面坐了一群搖頭娃娃。共識并不是人人都必須同意，而是指共同達成對公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。要想達成最有利于公司的決策，就需要有異議存在，人們必須在開(kāi)放的環(huán)境里闡述自己的觀(guān)點(diǎn)并相互辯駁，因為如果不把所有觀(guān)點(diǎn)逐一討論，那么大家只會(huì )表里不一的點(diǎn)頭稱(chēng)是，一離開(kāi)會(huì )議室便會(huì )把自己的表態(tài)拋到腦后。積極尋找最佳途徑，不要一味堅持自己的意愿。
設立最后期限，進(jìn)行決策工作，按最后期限完成。如果你不確定某種行為是否正確，那么最好的解決辦法就是嘗試，然后加以改進(jìn)。決策者的職責就是準確的拿捏時(shí)機，把樂(lè )于行動(dòng)的勁頭拿出來(lái)，終止沒(méi)有意義的討論，讓團隊行動(dòng)起來(lái)。
要放下首席執行官的架子，把做決定的權利交給別人，只有他們出現嚴重的判斷失誤才需插手。
你的任務(wù)就是分析數據、鼓勵討論、引導大家達成共識，憑借你過(guò)人的才識做出決策。節省重復上次會(huì )議內容的時(shí)間。
要從感情上承認一個(gè)自己并不同意的決策，人們必須首先感覺(jué)到自己的觀(guān)點(diǎn)不僅得到了傾聽(tīng)，還得到了重視。
會(huì )議應該有一位決策或主持。決策者應當用電郵向每位與會(huì )者傳達會(huì )議達成的決策以及待辦事項。即使是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會(huì )議上，也應明確指定會(huì )議的主人。會(huì )議應很容易取消，規模不超過(guò)8人，如果其他人必須要對會(huì )議內容有所了解，那么應該把會(huì )議結果傳達給他們，而不是讓他們來(lái)旁聽(tīng)，影響會(huì )議質(zhì)量。
把熱情和注意力集中在核心業(yè)務(wù)上。
集中注意力尋找那些升值速度快的創(chuàng )意精英，問(wèn)問(wèn)自己：這其中有人具備10年后運營(yíng)公司的能力嗎？
吸引創(chuàng )意精英并引導他們大展宏圖才是成功的關(guān)鍵，但創(chuàng )意精英若不能接觸大量的信息，這一切只是空談。
與人共享一切。谷歌的OKR（objectives and key results目標與關(guān)鍵成果）考核制度：這個(gè)指標由每個(gè)人的目標與關(guān)鍵成果構成，每個(gè)季度，每個(gè)員工都要更新自己的OKR，并在公司發(fā)布，好讓大家快速了解彼此工作重點(diǎn)。
事后討論會(huì )，讓全體成員討論哪些做對了，哪些做錯了，之后公布討論的結果。
很多情況下一件事需要重復大約20遍才能被人真正聽(tīng)進(jìn)去。如果你重復了20遍，別人仍然聽(tīng)不進(jìn)去，那么問(wèn)題不在于你溝通的方式而在于你所傳達的理念。有效的溝通應該只針對需要這些信息的人，不群發(fā)更好。坦誠而謙卑的溝通，積攢人品。
大家發(fā)言會(huì )更佳踴躍，知道自己要發(fā)言的人會(huì )精心準備被，經(jīng)過(guò)準備的履行報告會(huì )讓人們擺脫職務(wù)的羈絆，這種精神，正是成功會(huì )議的關(guān)鍵。
迅速回復，言簡(jiǎn)意賅，經(jīng)常清理收件箱，先處理后收到的郵件。如果你收到一封有用過(guò)的郵件，想想這封郵件還能幫到誰(shuí)。使用密件抄送功能時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己為什么要這么做。如果你給別人寄了一封關(guān)于待辦事項的郵件，且相跟蹤任務(wù)完成的進(jìn)度，那就把它抄送給自己，然后添加跟進(jìn)標簽。
管理者和員工面談前把會(huì )談涉及的5件事寫(xiě)出來(lái)。會(huì )談清單：工作表現，與同事之間的關(guān)系，領(lǐng)導與管理，創(chuàng )新。董事會(huì )的目的是為了營(yíng)造和諧透明的環(huán)境，并提供建議。你應當讓大家多質(zhì)疑，少插手。不開(kāi)董事會(huì )的時(shí)候，要定期打電話(huà)與董事們聯(lián)絡(luò )。
企業(yè)不該被條條框框束縛，因此混亂的狀態(tài)是最合理的。你應當不吝嗇時(shí)間去關(guān)心和了解他人，在接手新職位的三周里，你只需聽(tīng)取大心聲，看他們的問(wèn)題和關(guān)注點(diǎn)在哪里，贏(yíng)得他們的信任。
谷歌和蘋(píng)果都會(huì )盡量避免傳統的市場(chǎng)調查，靠自己的能力去揣摩消費者的需求，我們對自己的眼光信心十足。除此之外，兩家企業(yè)都將為消費者創(chuàng )造最佳體驗奉為重中之重。
創(chuàng )新的東西不僅需要新功能，還需要出人意料和非常實(shí)用。如果你的產(chǎn)品只是滿(mǎn)足了消費者提出的需求，那么你就不是創(chuàng )新，而只是作出回應。谷歌每年都會(huì )對搜索引擎進(jìn)行500多次改進(jìn)。
在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候，Google[x]團隊會(huì )用到一張維恩圖。第一，這個(gè)想法必須設計一個(gè)能夠影響數億人甚至幾十人的巨大挑戰或機遇。第二，這個(gè)想法必須提供一種與市場(chǎng)現存的解決方案截然不同的方法。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來(lái)可以實(shí)現。不要把眼光放在無(wú)人問(wèn)津的市場(chǎng)并孤軍奮戰，應該發(fā)掘新的途徑，躋身進(jìn)入大型或有潛力發(fā)展壯大的市場(chǎng)。
在發(fā)起一個(gè)行動(dòng)時(shí)，吸引第一個(gè)追隨者是至關(guān)重要的一步。
1.完備的OKR不僅制定了大的目標，也確立了易于衡量的關(guān)鍵成果
2.合理的OKR應當有一定難度，達到其中所有的要求應是遙不可及的
3.OKR系統幾乎人人可用
4.OKR需要打分，讓員工誠實(shí)的判斷自己的表現
5.OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不斷做出額外努力難以達成的目標才會(huì )用得上這個(gè)系統
6.在企業(yè)文化中采用OKR體系，會(huì )避免人們被競爭者牽著(zhù)鼻子走
70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，10%投在全新產(chǎn)品上。過(guò)度投資會(huì )讓人產(chǎn)生固執的偏見(jiàn)，這時(shí)大家只能看見(jiàn)那些投入大量資源的項目中積極的一面，而無(wú)法做出清醒的決策。
允許工程師拿出20%的時(shí)間來(lái)研究自己喜歡的項目。只要不妨礙你的正常工作，那就沒(méi)有人能阻止你忙自己的事。20%時(shí)間制最寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品，而在于人們在做新的嘗試時(shí)所學(xué)到的東西。
新想法不可能一出爐就完美無(wú)缺，你也沒(méi)有時(shí)間等到想法完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投放市場(chǎng)，看看反響如何，設計并加以改進(jìn)，再重新投入市場(chǎng)。產(chǎn)品上市時(shí)，已經(jīng)投入大量的資源和情感，有可能妨礙人們做出正確的決策。盡量不要在產(chǎn)品上市時(shí)借助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段和公關(guān)宣傳的力量，被吹捧上天的產(chǎn)品會(huì )使人們覺(jué)得名不副實(shí)，等到它們捕捉到一些升力時(shí)，再進(jìn)行投資。要在適當的時(shí)機為產(chǎn)品添加讓人眼前一亮的功能?？梢宰層脩?hù)習慣于先接受功能有限但質(zhì)量過(guò)硬的產(chǎn)品，然后等著(zhù)功能快速得到擴充的模式。
所有失敗的項目都會(huì )衍生有關(guān)技術(shù)、用戶(hù)以及營(yíng)銷(xiāo)方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準備。世界上多數偉大的發(fā)明最終用途與最初設想都是天差地別。因此在放棄一個(gè)項目時(shí)，要仔細審視其組成部分，看看有無(wú)可能重新投放在其他領(lǐng)域。一旦發(fā)現項目沒(méi)有什么前途，以最快速度喊停，以免浪費更多資源，產(chǎn)生更多機會(huì )成本。
員工利用20%的時(shí)間成功的項目是沒(méi)有薪酬的，因為我們不需要，就這么簡(jiǎn)單，因為工作本身就能給人帶來(lái)獎勵。來(lái)自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng )意，反倒會(huì )將一件原本能給人帶來(lái)滿(mǎn)足感的事情變成賺錢(qián)的差事，從而阻滯靈感。
多數企業(yè)失敗就在于安于現狀，只做漸進(jìn)改變。拋棄傳統智慧，問(wèn)問(wèn)自己，在接下來(lái)5年里，你所在的行業(yè)可能發(fā)生什么樣的變化？你會(huì )以何種方式為那你所在的行業(yè)帶來(lái)改變？提出這些問(wèn)題能幫助你發(fā)現事實(shí)。
法規是為了防止問(wèn)題出現而制定的，但如果你建立的體制對一切都做了決定，人們哪里還有空間創(chuàng )新？
只要有足夠的數據、具備足夠的數據處理能力，人類(lèi)所面臨的幾乎所有問(wèn)題都有解決方法。無(wú)限的信息以及無(wú)限的計算能力，為全世界的創(chuàng )意精英打造了一個(gè)解決問(wèn)題的大樂(lè )園，這樣的條件方便了不同數據之間的比較和整合，從而促進(jìn)各行業(yè)創(chuàng )意精英之間的合作。
激動(dòng)人心的產(chǎn)品將會(huì )問(wèn)世，聞所未聞的新產(chǎn)業(yè)將會(huì )出現，每一個(gè)變化，都是有一小撮堅定不移、自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng )意精英促成的。這就是我們的信念。
我們確信，除了我們在日常工作中時(shí)常碰面的閃亮新星，還有幾十甚至上百倍的精英正在全力以赴，試圖顛覆我們。有人或許會(huì )不寒而栗，但我們卻熱血沸騰。
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