第1節：自序
自 序
近年來(lái)，電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)以"高效、便捷、低成本"的優(yōu)勢成為現代銷(xiāo)售的主流模式之一。但在目前急功近利氣氛空前濃厚的電話(huà)銷(xiāo)售行業(yè)，一股浮躁的氣息正在扼殺很多基礎并沒(méi)有夯實(shí)的電話(huà)銷(xiāo)售經(jīng)理。他們?yōu)槎唐诘臉I(yè)績(jì)、單調的電話(huà)數據以及和他們同樣年輕的團隊，傾注了滿(mǎn)腔心血，卻在懵懂中漸漸迷失自己。
電話(huà)銷(xiāo)售團隊管理是一件復雜的事，它的每一個(gè)環(huán)節都決定著(zhù)業(yè)績(jì)的高低，容不得半點(diǎn)疏忽。兩位作者曾作為眾多知名上市公司的培訓導師，在電話(huà)銷(xiāo)售一線(xiàn)的培訓輔導中，發(fā)現很多經(jīng)理非?？鄲?，他們不清楚如何管理一支新型團隊，帶領(lǐng)下屬完成越來(lái)越高的業(yè)績(jì)任務(wù)，幫助下屬梳理眾多的客戶(hù)資源，激勵團隊保持高昂的士氣，給團隊提供更有針對性的培訓，以及加強團隊內部的溝通等。
眾多經(jīng)理有這么多苦惱，卻沒(méi)有一本系統闡述電話(huà)銷(xiāo)售團隊管理的書(shū)籍予以他們幫助，本書(shū)正是基于這種迫切需要而出。它全方位闡述了經(jīng)理應該掌握的各項技能，同時(shí)貫穿大量案例分析和經(jīng)典故事，深入淺出，使經(jīng)理們能夠迅速把握管理的關(guān)鍵點(diǎn)。
管理是一項實(shí)踐性很強的工作，本書(shū)每一章都需要不斷學(xué)習、思考、實(shí)踐和總結。它又是一個(gè)系統，不能孤立地看待每一個(gè)環(huán)節。只有將這些管理思想和技巧融會(huì )貫通，才能真正達到專(zhuān)業(yè)的境界。
希望這本書(shū)能夠幫助眾多管理人員快速提升管理水平。只要下定決心去改變和超越，就一定能成功！
第2節：第一章 進(jìn)入角色(1)
第一章 進(jìn)入角色
第一節 從業(yè)務(wù)員到管理者
"管客戶(hù)"與"管團隊"
絕大多數經(jīng)理都是從業(yè)務(wù)員成長(cháng)起來(lái)的，因銷(xiāo)售業(yè)績(jì)突出而被提拔。這種成長(cháng)模式也與很多公司的發(fā)展軌跡相一致。公司剛創(chuàng )業(yè)時(shí)只有一兩支電話(huà)銷(xiāo)售團隊，經(jīng)理和業(yè)務(wù)員全都把精力放在業(yè)務(wù)做單上。隨著(zhù)公司規模的不斷擴大，電話(huà)銷(xiāo)售部急劇擴充，大量新業(yè)務(wù)員不斷加入，造成經(jīng)理短缺。大浪淘沙，那些公司開(kāi)創(chuàng )時(shí)期的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員自然而然成為公司的核心層--經(jīng)理。
把業(yè)績(jì)優(yōu)異的業(yè)務(wù)員提拔為經(jīng)理，體現了公司"誰(shuí)干得出色誰(shuí)就會(huì )晉升"的宗旨，業(yè)務(wù)員要想得到晉升，必須努力把自己的業(yè)績(jì)提上去，把被提拔為經(jīng)理的Top-sales當做榜樣。同時(shí)，這也是對被提拔者的"鼓勵"，進(jìn)一步促使他們在新的平臺上做得更好?，F在的問(wèn)題是：一個(gè)銷(xiāo)售能力很強的Top-sales是否一定能帶好一支團隊，使整個(gè)團隊的銷(xiāo)售能力提高、業(yè)績(jì)突出呢？
【案例】
章明是一家國際知名電腦公司的電話(huà)業(yè)務(wù)員，由于半年來(lái)每個(gè)月的業(yè)績(jì)都是公司第一名，最近被提拔為新成立的電話(huà)銷(xiāo)售五部的經(jīng)理。五部的12名員工都是剛加入公司的員工，非常年輕，對產(chǎn)品不熟悉，也缺乏銷(xiāo)售技能，拿起電話(huà)就感到恐懼。章明把這12名新員工的表現和自己剛開(kāi)始工作時(shí)相比，覺(jué)得這些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高壓措施，制定了嚴格的規章制度和處罰措施(見(jiàn)圖表)。
XX公司營(yíng)銷(xiāo)五部部門(mén)規章制度(節選)
1．所有人員必須提前20分鐘打卡上班，遲到5分鐘者罰款20元；
2．每人每天不能讓部門(mén)經(jīng)理看見(jiàn)5次不在打電話(huà)，多一次罰款1元；
3．每人每天必須新增2個(gè)意向客戶(hù)，少一個(gè)罰款10元；
4．上班時(shí)間不得打私人電話(huà)，否則按5元一次罰款；
……
本管理制度自發(fā)布之日起生效，部門(mén)全體員工必須無(wú)條件執行本制度和公司一切管理制度和規定！
監督執行人：章明
三周過(guò)去了，團隊業(yè)績(jì)并沒(méi)有明顯提升，反而人人自危，氣氛沉悶。章明沒(méi)有辦法，于是把絕大部分時(shí)間和精力放在自己的直接銷(xiāo)售上。一個(gè)月下來(lái)，盡管他的個(gè)人業(yè)績(jì)排在公司前三位，但12名員工的業(yè)績(jì)卻遠遠不及公司的平均水平，團隊的整體業(yè)績(jì)也排在其他部門(mén)之后。
Top-sales和經(jīng)理是不同的角色，工作重點(diǎn)也不同。從前者向后者轉換，如果順利，整個(gè)團隊的績(jì)效將得到提升；轉換不好，會(huì )導致經(jīng)理對團隊管理失控，業(yè)績(jì)自然也好不起來(lái)。
Top-sales被提拔為經(jīng)理后，工作重點(diǎn)應該從做業(yè)務(wù)轉移到管理團隊上。但問(wèn)題是，這些Top-sales的思想意識往往還保持在原先的水平，工作重點(diǎn)也停留在自己做業(yè)務(wù)的層面上。他們還沒(méi)明白管理的真正內涵，只是一成不變地執行公司的規定，出現簡(jiǎn)單甚至粗暴管理?？傆X(jué)得下屬做業(yè)務(wù)不如自己，經(jīng)常指責下屬，而不知道自己的職責之一是悉心培養下屬，鼓勵下屬，使下屬成為優(yōu)秀業(yè)務(wù)員。
由于沒(méi)有清晰的角色認知，這些剛提拔上來(lái)的經(jīng)理實(shí)際上只是"高級業(yè)務(wù)員"，所做的工作并沒(méi)有改變，也沒(méi)有發(fā)揮出經(jīng)理應有的作用。
【案例】
周建云原是一家大型電視購物公司電話(huà)銷(xiāo)售三部的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，由于三部的經(jīng)理離開(kāi)公司，公司在考察了三部所有業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)后，將周建云提升為經(jīng)理。三部一直是公司業(yè)績(jì)最突出的部門(mén)，部門(mén)里幾名業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jì)也很不錯，特別是龔飛和路軍。周建云上任后，很擔心龔飛和路軍因業(yè)績(jì)突出而取代自己，于是在日常工作中對他們采取了加重個(gè)人任務(wù)、給他們穿小鞋、小毛病擴大化等打壓排擠的措施。同時(shí)為了鞏固自己的地位，在員工中捏造事實(shí)中傷龔飛和路軍。龔飛和路軍知道這些情況后，也在團隊中拉幫結派，導致三部形成三個(gè)小幫派，分崩離析，部門(mén)業(yè)績(jì)迅速下滑。
有些公司將業(yè)績(jì)作為提拔經(jīng)理的唯一標準，這往往使被提拔的人產(chǎn)生錯覺(jué)，將重點(diǎn)放在個(gè)人業(yè)績(jì)而不是管理上。為了防止下屬的業(yè)績(jì)超過(guò)自己，威脅自己的位子，就不真正扶持、培養下屬，甚至打壓、排擠業(yè)績(jì)優(yōu)異的下屬，導致團隊內部不團結，團隊成員沒(méi)有工作積極性。
【案例】
肖子虎是一家保險公司新成立的電話(huà)銷(xiāo)售十二部的經(jīng)理，此前，他是另一個(gè)部門(mén)的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以對公司上層領(lǐng)導的一切指示，他都會(huì )一字不漏地傳達給下屬，要求他們一定要按公司領(lǐng)導的指示去做。他還把團隊劃分成兩個(gè)小組，安排兩個(gè)能力稍強的人作組長(cháng)。公司安排給肖子虎的很多事情，他都會(huì )安排這兩個(gè)組長(cháng)去執行，卻很少詢(xún)問(wèn)這兩個(gè)組長(cháng)有沒(méi)有解決不了的問(wèn)題、需不需要幫忙等。當領(lǐng)導詢(xún)問(wèn)肖子虎團隊建設情況時(shí)，他滿(mǎn)臉委屈地說(shuō)，我把工作都安排下去了，但這些人就是完成不了。而至于為什么完成不了，肖子虎也說(shuō)不出原因。
很多新經(jīng)理缺乏系統的管理方法，只知道把公司的指令簡(jiǎn)單地傳達給下屬，而不知道該如何幫助他們完成任務(wù)，更不知道如何使他們更優(yōu)秀。稍好些的經(jīng)理會(huì )幫助下屬解決問(wèn)題，但解決完后也不會(huì )及時(shí)告訴下屬問(wèn)題出在哪里，該怎么解決，下一次應該怎么做。當團隊出現問(wèn)題時(shí)，這些經(jīng)理只是不假思索地把情況反映到公司高層，自己卻拿不出對策。
這三個(gè)案例所反映的問(wèn)題，在新經(jīng)理身上普遍存在。究其原因，還是角色認知和角色轉換的問(wèn)題。從優(yōu)秀業(yè)務(wù)員到經(jīng)理，是角色的轉變，在這個(gè)轉變過(guò)程中會(huì )出現很多難以適應的情況：從執行者變成了監督者，是公司基層的管理者，公司思想政策的傳達者，業(yè)務(wù)員和公司之間聯(lián)系的橋梁，還是團隊業(yè)績(jì)的承擔者。
提高三方面的能力
從Top-sales提升到經(jīng)理的人，大都具有這樣的素質(zhì)：自信、勤奮、自覺(jué)性高、愿意接受挑戰、勇于開(kāi)拓等。但這些素質(zhì)與經(jīng)理應具有的素質(zhì)是有區別的。業(yè)務(wù)員的成功在于以個(gè)人的執著(zhù)、耐力和努力工作，取得好業(yè)績(jì)，經(jīng)理的成功則基于他管理團隊的智慧、能力和水平。要成功實(shí)現角色的轉換，應該迅速提高三個(gè)方面的能力：
1．管理意識
首先要清楚，作為公司政策的執行者、團隊的領(lǐng)頭人和一線(xiàn)業(yè)務(wù)員的監督者，經(jīng)理的工作是管理與激勵，以達到或超越團隊的業(yè)績(jì)目標，所以必須要有強烈的管理意識，熟悉各項管理職能。
2．大局觀(guān)
對公司、市場(chǎng)、團隊、團隊的每個(gè)人，經(jīng)理都應該時(shí)時(shí)關(guān)注，要不斷搜集市場(chǎng)信息和業(yè)務(wù)員反饋的信息，把握影響銷(xiāo)售的各種因素，并根據自己的經(jīng)驗對大局做出很好的判斷。
第3節：第一章 進(jìn)入角色(2)
3．教練能力
經(jīng)理要用自己的知識，特別是銷(xiāo)售技巧和解決銷(xiāo)售問(wèn)題的經(jīng)驗，幫助團隊成員成為銷(xiāo)售高手，故而不能再做Top-sales，而應該是團隊成員的專(zhuān)業(yè)教練。
〖故事〗
一天，動(dòng)物園管理員發(fā)現袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì )討論，一致認為是籠子過(guò)低所致，決定將籠子的高度由原來(lái)的10米提高到20米?？墒堑诙?，他們又發(fā)現袋鼠跑出來(lái)了，于是又將籠子提高到30米。
沒(méi)想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度直接提到100米。
一天，長(cháng)頸鹿和幾只袋鼠們閑聊，"你們看，這些人會(huì )不會(huì )再繼續加高你們的籠子？"長(cháng)頸鹿問(wèn)。"很難說(shuō)，"袋鼠說(shuō)，"如果他們繼續忘記關(guān)門(mén)的話(huà)！"
任何工作都有"本末"之分，關(guān)門(mén)是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然解決不了問(wèn)題。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的"本末"、"輕重"、"緩急"，然后從重點(diǎn)著(zhù)手解決。為此，經(jīng)理們首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。
正確定位
1．團隊"老大"
這是經(jīng)理最基本的角色。經(jīng)理最重要的任務(wù)是把團隊成員的個(gè)人需求同部門(mén)目標結合起來(lái)，以促進(jìn)團隊有效地工作。并在此過(guò)程中，負責對下屬進(jìn)行激勵和引導，包括針對下屬的雇傭、訓練、評價(jià)、表?yè)P、提升、干預以至解雇。
2．決策者
決策者的角色要求經(jīng)理在職權范圍內對本團隊的大小事宜做決定。發(fā)現問(wèn)題后，如果覺(jué)得有必要采取行動(dòng)，就應該提出改進(jìn)方案，組織本部門(mén)人員共同實(shí)施。此外，為完成團隊任務(wù)，業(yè)務(wù)員要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出決定。
3．聯(lián)絡(luò )者
作為聯(lián)絡(luò )者，經(jīng)理要與團隊之外的團隊和部門(mén)維持良好的關(guān)系?？梢酝ㄟ^(guò)各種正式和非正式的渠道來(lái)建立和維持本部門(mén)同外界的關(guān)系，這些渠道有：參加公司安排的各種銷(xiāo)售會(huì )議、公司組織的各種活動(dòng)，參與公司的各項公共事務(wù)，與其他經(jīng)理溝通協(xié)調、處理部門(mén)之間的撞單沖突，與工作有關(guān)的其他部門(mén)人員進(jìn)行各種正式和非正式的交往等。
4．發(fā)言人
經(jīng)理需要把團隊信息傳遞給兩類(lèi)人：一是直屬上級，二是公司其他銷(xiāo)售團隊的人員。如，為了激勵隊員完成業(yè)績(jì)任務(wù)，向上級爭取一些政策；為了讓隊員斗志昂揚，組織與其他銷(xiāo)售團隊的競賽活動(dòng)等。
只有把自己的信息與他所聯(lián)系的人共享，才能維持聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )。在此過(guò)程中，經(jīng)理的信息必須是即時(shí)的，且代表的是自己的團隊。
第二節 空降兵落地策略
要面對的三個(gè)問(wèn)題
與公司一起成長(cháng)起來(lái)的經(jīng)理，對本公司文化有很強的認同感，加之他們業(yè)績(jì)優(yōu)秀，銷(xiāo)售經(jīng)驗豐富，往往能很快進(jìn)入角色。但隨著(zhù)公司規模的急速擴大，公司需要大量的經(jīng)理，而公司內部具備管理潛質(zhì)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員并不多，且培養的時(shí)間較長(cháng)。這時(shí)，公司必須從外部招聘經(jīng)理作為補充，這些外招的經(jīng)理就是"空降兵"。
【案例】
王東是一家電話(huà)行銷(xiāo)公司新招聘的經(jīng)理，他管轄的部門(mén)共有八名員工，其中四名是老業(yè)務(wù)員，另外四名也剛招入不久。由于對公司產(chǎn)品和市場(chǎng)狀況不熟悉，王東在管理上基本處于放任自流的狀態(tài)。四名老業(yè)務(wù)員既得不到王東的業(yè)務(wù)指導，也不服從王東的安排。而四名新人員還不知道銷(xiāo)售工作如何開(kāi)展。
每次經(jīng)理開(kāi)會(huì )或者業(yè)務(wù)交流時(shí)，王東基本處于沉默狀態(tài)，而其他經(jīng)理都非?；钴S，這讓他的上級覺(jué)得外招的經(jīng)理與公司格格不入。一個(gè)月下來(lái)，公司領(lǐng)導和下屬都對他失去了信任。
從這個(gè)案例可以看到，"空降兵"們很不容易，他們通常面臨著(zhù)三個(gè)很棘手的問(wèn)題：
1．快速出業(yè)績(jì)
電話(huà)銷(xiāo)售是典型的效率型銷(xiāo)售，通過(guò)給潛在客戶(hù)高頻率的電話(huà)獲得訂單，每個(gè)訂單的銷(xiāo)售額不會(huì )太大，想取得高業(yè)績(jì)，必須要有很多訂單。這決定了團隊必須盡快將準客戶(hù)資源轉化成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。因此，公司希望這些經(jīng)理能馬上進(jìn)入狀態(tài)，帶領(lǐng)下屬取得立竿見(jiàn)影的成績(jì)，基本不會(huì )給緩沖和適應的時(shí)間。
第4節：第一章 進(jìn)入角色(3)
2．了解企業(yè)，熟悉工作
要很快開(kāi)展工作，首先必須迅速融入團隊。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)，對新公司文化和理念的認同，也就成為這些經(jīng)理的第一課。由于每個(gè)公司的銷(xiāo)售特點(diǎn)和工作流程都不一樣，要想管理好自己的團隊，"空降兵"們必須非常了解自己的團隊，明白各個(gè)管控點(diǎn)。這也不是件容易的事。
3．老員工的排斥
老員工對新進(jìn)人員會(huì )有一定的排斥，特別是對自己的直接管理者。很多公司也不會(huì )讓外來(lái)的經(jīng)理直接從事管理工作，而是先做三個(gè)月的銷(xiāo)售工作。因此，"空降兵"們必須要盡快全面掌握產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，并以實(shí)際行動(dòng)贏(yíng)得公司和員工的支持，只有這樣才能被大家接受，說(shuō)的話(huà)才有人聽(tīng)。
落地扎根策略
1．定位要準
首先要確定自己的職責是帶領(lǐng)團隊做出業(yè)績(jì)。因此不管以前的業(yè)績(jì)多么輝煌，現在都要以空杯的心態(tài)，快速學(xué)習產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，快速進(jìn)入角色，承擔起自己的責任。
2．態(tài)度誠懇
一定要非常誠懇地對待每個(gè)人。此時(shí)別人還不認識你，不了解你，對你的能力還有懷疑，如果你拒人于千里之外，那就沒(méi)人愿意配合你的工作了。放下架子，讓下屬看到你為業(yè)績(jì)拼命的狀態(tài)。同時(shí)，也要與其他經(jīng)理坦誠相見(jiàn)，讓別人更快地接納你。
3．主動(dòng)出擊
主動(dòng)非常重要。主動(dòng)和上級溝通，能更多地理解公司的戰略意圖，理解公司營(yíng)銷(xiāo)模式中的關(guān)鍵點(diǎn)；主動(dòng)和其他經(jīng)理交流，能更快地獲得一些成功經(jīng)驗，減少摸索的時(shí)間；主動(dòng)聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，能準確把握他們的想法，讓問(wèn)題在出現之前便消弭于無(wú)形。有否主動(dòng)性決定了進(jìn)入角色的快慢，很快進(jìn)入角色的經(jīng)理更能得到公司和同仁的認同。
4．業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)
能否快速出業(yè)績(jì)決定了"空降兵"們能否成功地走下去。最初幾個(gè)月，經(jīng)理們尤其應該全力以赴、以業(yè)績(jì)?yōu)橹行拈_(kāi)展工作，要用實(shí)際行動(dòng)給公司和下屬以滿(mǎn)意的答案。
要在短期內做出業(yè)績(jì)確實(shí)有點(diǎn)困難。但是，有真本事又怕什么？拿出優(yōu)秀的管理能力證明你存在的價(jià)值，這才是最關(guān)鍵的。
第三節 管理的風(fēng)格
經(jīng)理的管理風(fēng)格會(huì )影響團隊的氛圍和下屬的成長(cháng)，好的管理風(fēng)格會(huì )激發(fā)下屬的工作積極性和主動(dòng)性；不好的管理風(fēng)格則會(huì )扼殺他們的創(chuàng )造性，傷害他們的自尊心。
一個(gè)團隊招聘了一位業(yè)務(wù)員，一個(gè)月后，發(fā)現該業(yè)務(wù)員既沒(méi)有工作動(dòng)力，也沒(méi)有銷(xiāo)售技巧，該怎么處理他？
有的經(jīng)理說(shuō)："這樣的人只有不斷批評他、刺激他，威脅他再不好好干就炒他的魷魚(yú)。只有逼他，他才能好好地干。"
有的經(jīng)理說(shuō)："這個(gè)人不好說(shuō)，還是針對他的情況，給公司寫(xiě)個(gè)報告，看公司怎么處理。"
也有的經(jīng)理說(shuō)："這個(gè)人看來(lái)沒(méi)什么經(jīng)驗，對工作也不感興趣，現在主要看他有沒(méi)有從事這份工作的潛力。如果有，還是要激起他的興趣和信心，盡力在團隊中為他營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，多給他一些學(xué)習的機會(huì )，也許他會(huì )成長(cháng)為一名優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員。"
看法不同，主要因管理風(fēng)格不同。實(shí)際工作中有各種不同類(lèi)型的管理風(fēng)格，我們將之歸類(lèi)總結，分為以下四種：
包辦型
這類(lèi)經(jīng)理往往忽視自己是團隊的領(lǐng)導，喜歡充當"箭頭"，覺(jué)得帶頭沖鋒比坐鎮指揮更痛快，因而會(huì )經(jīng)常直接介入下屬的工作。他們相信自己的銷(xiāo)售技巧是公司里最好的，于是整天忙著(zhù)幫助他們認為需要幫助的下屬，甚至于有時(shí)連下屬都認為他們的幫助沒(méi)必要。
【案例】
張華是某人才招聘網(wǎng)的電話(huà)銷(xiāo)售十部的經(jīng)理，部門(mén)有18名業(yè)務(wù)員。從部門(mén)組建開(kāi)始，張華就對下屬強調：你們對公司的產(chǎn)品和服務(wù)不是很熟悉，必須按照公司和我的要求來(lái)工作。她每天檢查每個(gè)下屬的客戶(hù)資料，只要沒(méi)有按她的要求做，她就嚴厲批評，并要求下屬立即改正。一旦聽(tīng)到下屬與客戶(hù)的通話(huà)有不符合她規定的話(huà)語(yǔ)，她會(huì )立即打斷正在進(jìn)行的通話(huà)，甚至奪過(guò)電話(huà)直接與客戶(hù)溝通。對下屬約訪(fǎng)的客戶(hù)，她盡量一同前往面談。一個(gè)月下來(lái)，部門(mén)業(yè)績(jì)并不好，而她還在領(lǐng)導面前抱怨：我做得很累，他們的單都是我幫他們去簽的。
第5節：第一章 進(jìn)入角色(4)
剛被提拔的經(jīng)理多屬于這種類(lèi)型。他們相信個(gè)人銷(xiāo)售技巧是被提拔的重要原因，下屬如果按照他們原來(lái)的方法做，絕對可以取得好業(yè)績(jì)。一旦發(fā)現下屬不按自己的方法工作，他們就立即親自包辦。
為了說(shuō)明這類(lèi)經(jīng)理應該如何管理，先來(lái)看教孩子學(xué)習游泳的例子。孩子開(kāi)始學(xué)習游泳時(shí)，都會(huì )嗆幾口水。大部分父母只要看到孩子嗆一點(diǎn)水，就馬上拉孩子一把，一看到孩子有困難就沖上去幫忙。游泳教練則不同。孩子嗆水之后，教練首先幫助孩子建立信心，讓他們相信自己在水里的能力，即使嗆水，他們也不再會(huì )膽怯害怕。只有這樣，孩子才能學(xué)會(huì )游泳。
教別人打電話(huà)也是如此。下屬只有在經(jīng)歷失敗后，才能學(xué)會(huì )如何進(jìn)行電話(huà)銷(xiāo)售。有經(jīng)驗的經(jīng)理會(huì )讓下屬自己先"掙扎"一段時(shí)間，如果介入太早，下屬可能意識不到自己的問(wèn)題。另外，讓下屬在打電話(huà)的過(guò)程中經(jīng)歷一些困難，也有助于他們理解和珍視經(jīng)理所提供的幫助。
〖故事〗
有個(gè)漁人的捕魚(yú)技術(shù)一流，被尊稱(chēng)為"漁王"。"漁王"年老時(shí)非?？鄲?，因為他三個(gè)兒子的漁技都很平庸。他經(jīng)常向別人訴苦："我真不明白，我的捕魚(yú)技術(shù)這么好，為什么我兒子們卻這么差？我從他們懂事起就傳授捕魚(yú)技術(shù)，告訴他們怎樣織網(wǎng)最容易捕到魚(yú)，怎樣劃船最不會(huì )驚動(dòng)魚(yú)，怎樣下網(wǎng)最容易請魚(yú)入甕。他們長(cháng)大了，我又教他們怎樣識潮汐，辨魚(yú)汛……凡是我長(cháng)年辛辛苦苦總結出來(lái)的經(jīng)驗，我都毫無(wú)保留地傳授給了他們，可他們竟然趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！"
一位路人聽(tīng)了他的訴說(shuō)后，問(wèn)："你一直手把手地教他們嗎？"
"是的，為了讓他們得到一流的捕魚(yú)技術(shù)，我教得很仔細很耐心。"
"他們一直跟隨著(zhù)你嗎？"
"是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著(zhù)我學(xué)。"
路人說(shuō)："這樣說(shuō)來(lái)，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術(shù)，卻沒(méi)傳授給他們教訓。對才能來(lái)說(shuō)，沒(méi)有教訓與沒(méi)有經(jīng)驗一樣，都不能使人成大器！"
經(jīng)理的工作是打造一支優(yōu)秀的團隊，著(zhù)重培訓和幫助下屬，而不是直接做銷(xiāo)售。同時(shí)還要明白，下屬要通過(guò)自己做來(lái)學(xué)會(huì )銷(xiāo)售，不是看著(zhù)經(jīng)理怎么做就會(huì )了。
探照燈型
之所以稱(chēng)"探照燈"，是因為這類(lèi)經(jīng)理總盯著(zhù)下屬的缺點(diǎn)和做得不好的一面，經(jīng)常挑刺。即使下屬工作出色，也從來(lái)不予以稱(chēng)贊。他們認為只有不斷警告下屬，下屬才能賣(mài)力工作。對下屬態(tài)度友好，會(huì )使管理顯得很軟弱；和下屬走得太近，個(gè)人情感因素會(huì )阻礙他們行使權力。
在這類(lèi)經(jīng)理看來(lái)，讓下屬做出成績(jì)的唯一辦法，就是緊緊"盯"著(zhù)他們，不斷檢查他們，不斷提醒他們，要求他們一字不漏地填寫(xiě)電話(huà)記錄，只要看到有人稍事休息，就批評他們。
他們常說(shuō)，我知道這樣做有問(wèn)題，也想改變管理風(fēng)格，但在很多鐵的事實(shí)面前，這不可能。他們會(huì )舉例：我曾經(jīng)很信任我的下屬，可他們卻沒(méi)有自覺(jué)地打電話(huà)，導致業(yè)績(jì)很差，收入上不去，怨天尤人。
這類(lèi)經(jīng)理每天很辛苦，有時(shí)甚至是身心疲憊，但令他們感到非常委屈的是，如此這般辛苦，竟無(wú)人理解。下屬表面上畏懼他們、害怕他們，骨子里卻很討厭他們。
探照燈型經(jīng)理領(lǐng)導下的團隊，必然會(huì )產(chǎn)生這樣的問(wèn)題：
整個(gè)團隊缺乏信任感。上級根本就不信任下屬，下屬又怎么會(huì )相信上級？
下屬沒(méi)有成就感。經(jīng)理總在挑下屬的"刺"，工作沒(méi)做好，會(huì )斥責他們；工作做好了，還要挑出芝麻大的不足。由于長(cháng)期得不到肯定，下屬會(huì )沒(méi)有成就感和積極性。更嚴重的是，因為沒(méi)有成就感，他們可能對工作本身失去信心。
下屬沒(méi)有工作主動(dòng)性和創(chuàng )造性。經(jīng)理處處控制和監督下屬，一有問(wèn)題，就大喊大叫地指責他們。下屬為免受批評，就會(huì )事事請示，樣樣匯報，結果造成經(jīng)理推一步，他們走一步的局面。
"挑毛病"盡管在人力資源管理中有著(zhù)獨特的作用，但必須講究方法，切不可走極端，雞蛋里挑骨頭、無(wú)事找事只會(huì )適得其反。挑毛病必須實(shí)事求是，在責備的過(guò)程中要告知員工改進(jìn)的方法，這樣才會(huì )在"鞭打快牛"時(shí)，不致挫傷下屬努力爭先的銳氣。
第6節：第一章 進(jìn)入角色(5)
這類(lèi)經(jīng)理應該從改善溝通方式和建立相互信任兩方面著(zhù)手，進(jìn)行自我改造。
1．改善溝通方式
工作中出現問(wèn)題后，如業(yè)績(jì)大幅下降或完不成當月業(yè)績(jì)，為了維護自己，下屬會(huì )本能地歸罪于客觀(guān)原因，如指責公司產(chǎn)品有問(wèn)題、市場(chǎng)成熟度不夠等。此時(shí)，如果一味指責他們，他們會(huì )感到這不是在說(shuō)其做法不對，而是說(shuō)他們無(wú)能。這樣不但不能解決問(wèn)題，反而會(huì )挫傷他們的自尊心。最好的解決方法是在與他們溝通時(shí)，對事不對人，既肯定他們的工作態(tài)度，又指出他們在工作中應該改進(jìn)的地方。
2．建立相互信任
經(jīng)理有必要通過(guò)自己的權威來(lái)帶領(lǐng)團隊向前沖，但與團隊成員保持距離，讓他們害怕，并不是一種好方式。經(jīng)理真正發(fā)揮領(lǐng)導作用，靠的是個(gè)人魅力。一方面，自己必須不折不扣地按公司規定辦事，誰(shuí)觸犯規定，就要嚴加處理；另一方面，應該通過(guò)對每位下屬的幫助來(lái)贏(yíng)得他們的尊重和信任。下屬得到經(jīng)理的信任時(shí)，就會(huì )信心倍增，工作熱情大漲，加倍努力去完成自己的工作。
文案型
對文案型經(jīng)理而言，一絲不茍地完成銷(xiāo)售記錄比什么都重要。他們對客戶(hù)資料、銷(xiāo)售計劃、電話(huà)記錄、工作匯報、工作總結等文字性工作要求很?chē)?，不斷要求下屬?xiě)計劃、作匯報、填表格，以至于花在文字上的時(shí)間占據了工作時(shí)間的很大部分。他們對銷(xiāo)售記錄、工作計劃和數據完整性等的關(guān)注，甚至超過(guò)了對下屬每天的電話(huà)量、每月完成的業(yè)績(jì)的關(guān)心，與下屬交流時(shí)，也大多是在討論文字性工作，如報告中的細節。
【案例】
趙興是新提拔的經(jīng)理，平時(shí)工作非常扎實(shí)，自擔任經(jīng)理以來(lái)，對各項工作更是一絲不茍。尤其是自從總經(jīng)理表?yè)P其工作計劃和總結做得很好后，趙興就成天做計劃，甚至要求團隊所有人員按他的格式做好計劃。對下屬做的計劃，他修改得非常細致，細到標點(diǎn)符號、語(yǔ)句、字體、格式等方面。一個(gè)月下來(lái)，計劃做得很好，但團隊業(yè)績(jì)卻很差?？偨?jīng)理也不再表?yè)P他的優(yōu)點(diǎn)，反而批評他管理方式有嚴重的問(wèn)題。趙興很郁悶，卻不知道問(wèn)題出在哪里。
從未做過(guò)電話(huà)銷(xiāo)售的新經(jīng)理通常會(huì )采取這種管理方式。他們沒(méi)有經(jīng)驗，沒(méi)有接受過(guò)培訓，不知道管理的關(guān)鍵之所在，以為通過(guò)完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能幫助下屬完成任務(wù)。
這類(lèi)經(jīng)理工作也很努力，可他們的目標定錯了。計劃報告的準確性雖然很重要，但必須建立在對下屬的管理和對銷(xiāo)售過(guò)程關(guān)注的基礎上。經(jīng)理的一個(gè)重要職責是讓下屬產(chǎn)生強烈的銷(xiāo)售欲望，并在銷(xiāo)售方面給予指導，如果只注意文字性細節，豈不是舍本逐末？
這類(lèi)經(jīng)理的當務(wù)之急，是仔細分解自己的工作時(shí)間，然后問(wèn)自己，有無(wú)必要在文字工作上花這么多時(shí)間，如果沒(méi)有必要，時(shí)間應該用在哪里？對文字性工作，可以采取以下方式進(jìn)行"減負"：
確定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些沒(méi)有必要。所謂必要是指真正有助于提高團隊業(yè)績(jì)的工作。
判斷必要的文字工作，是否一定要自己親自完成，還是可以把一部分工作分派給團隊其他人做。
對自己必須要做而別人又不能替代的文字工作，是否可以做到簡(jiǎn)潔明了、重點(diǎn)突出？
上級安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到實(shí)處，這樣才能夠體現出它的作用。此外，還必須在盡量短的時(shí)間內熟悉各方面的具體情況，學(xué)會(huì )分析市場(chǎng)、客戶(hù)、競爭對手和整個(gè)銷(xiāo)售過(guò)程，把握銷(xiāo)售環(huán)節中的重點(diǎn)，把主要時(shí)間用在管理上。只有這樣，才能提升工作的有效性。
教練型
這是最好的一類(lèi)經(jīng)理，他們懂得"授人以魚(yú)，不如授人以漁"的道理。在實(shí)際工作中，他們并非不指導下屬或不幫下屬打電話(huà)，但非常注意分寸。他們不會(huì )包打天下，也不會(huì )過(guò)分注意細節，更不會(huì )為了某一單的得失而放棄培養下屬的機會(huì )。他們通常的做法是：
與下屬積極溝通，隨時(shí)把握他們的狀態(tài)和思想。
第7節：第一章 進(jìn)入角色(6)
表?yè)P下屬正確做事的方法，而不總是找出他們的錯誤和不好的方面來(lái)批評他們。
通過(guò)介入下屬的電話(huà)過(guò)程，從戰術(shù)上幫助他們，加強下屬對銷(xiāo)售中關(guān)鍵點(diǎn)的把握。當下屬的業(yè)績(jì)越來(lái)越好時(shí)，他們的自信心也自然而然地建立起來(lái)，進(jìn)入良性循環(huán)。
【案例】
周濤是某培訓公司電話(huà)銷(xiāo)售部的經(jīng)理，從部門(mén)組建之初，他就很重視讓下屬發(fā)表對所出現問(wèn)題的看法，并和大家一起研究討論，決定最后的解決方案。他也很重視實(shí)戰分享，告知下屬為什么要這樣做，鼓勵下屬多思考，對同一個(gè)問(wèn)題提出多種解決方式。在日常管理上是多鼓勵少壓制，鼓勵下屬想出新話(huà)術(shù)，激勵下屬走出困境，每天出單的員工會(huì )得到他的特別獎賞。部門(mén)會(huì )議的氣氛非?；钴S，大家都踴躍發(fā)言。他的下屬也都非常自覺(jué)，在他外出時(shí)，不會(huì )出現"貓"不在了，"老鼠"上房的情況。所以，整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jì)非常突出，且每個(gè)人的業(yè)績(jì)很穩定。
教練型經(jīng)理不再采用過(guò)去的"強迫式管理"，取而代之的是讓下屬自我管理，變"讓我打電話(huà)"為"我要打電話(huà)"。這才是最好的管理方式。
業(yè)務(wù)員出業(yè)績(jì)靠的是業(yè)務(wù)量，大量的電話(huà)必然帶來(lái)大量的拒絕，會(huì )打擊業(yè)務(wù)員的自信心。幫助下屬克服恐懼心理，勇敢地拿起電話(huà)與客戶(hù)交流，是經(jīng)理每天必須要做的事情。教練型經(jīng)理會(huì )幫助下屬樹(shù)立信心，幫他們分析客戶(hù)，為他們指明方向，和他們一起尋求對策，讓不知道客戶(hù)拒絕真正原因的下屬茅塞頓開(kāi)，找到成功的方法。
第四節 做最優(yōu)秀的經(jīng)理
當業(yè)績(jì)不好時(shí)，很多經(jīng)理總把責任推到業(yè)務(wù)員身上，說(shuō)業(yè)務(wù)員害怕打電話(huà)，電話(huà)量太少，銷(xiāo)售技巧太差，心態(tài)不好等。他們幾乎沒(méi)有意識到，一個(gè)團隊業(yè)績(jì)好不好，關(guān)鍵是經(jīng)理自身素質(zhì)的高低。那么，經(jīng)理素質(zhì)的哪些方面特別重要呢？
一定要有成功的決心
俗話(huà)說(shuō)，火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶。經(jīng)理是團隊的帶頭人，團隊成員能死心塌地跟著(zhù)經(jīng)理干，就是因為他們認為跟著(zhù)經(jīng)理能走向成功。一個(gè)沒(méi)有成功欲望的人怎么可能帶領(lǐng)下屬達到目標、邁向成功？所以成功的欲望和決心是做好經(jīng)理的首要條件。
樹(shù)立威信
〖故事〗
一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡胸前標著(zhù)：此鸚鵡會(huì )兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)兩百元。另一只鸚鵡胸前標著(zhù)：此鸚鵡會(huì )四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛(ài)，該買(mǎi)哪只呢？這人拿不定主意。突然他又發(fā)現一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價(jià)八百元。這人問(wèn)老板："這只鸚鵡是不是會(huì )說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？"店主說(shuō)："不是。"這人奇怪了："那這只鸚鵡又老又丑，又沒(méi)有能力，為什么能值這個(gè)價(jià)呢？"店主回答："因為另外兩只鸚鵡管這只鸚鵡叫老板。"
這告訴我們，真正的領(lǐng)導人，自己的能力不一定有多強，只要懂信任、懂放權、懂珍惜，建立威信，就能團結比自己更強的力量。因此在團隊中，經(jīng)理必須要樹(shù)立自己的威信。
樹(shù)立威信可以從這些方面著(zhù)手：
1．正確行使權力
任何事物都一分為二，權力雖好，但若不能正確使用，會(huì )適得其反。經(jīng)理們必須清楚，手中的權力是實(shí)現團隊業(yè)績(jì)目標的手段。只有這樣，才會(huì )在管理過(guò)程中致力于團隊的發(fā)展，幫助業(yè)務(wù)員成長(cháng)，解決他們的實(shí)際問(wèn)題。也只有如此，才能走向成功。
2．創(chuàng )造出色的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)
必須有可見(jiàn)的業(yè)績(jì)支持，才能得到公司的認同，才能向業(yè)務(wù)員證明自己能力，得到他們的尊敬和信賴(lài)。所以，經(jīng)理們應該投入全部的精力，帶領(lǐng)團隊創(chuàng )造出色的業(yè)績(jì)。
3．取信于員工
必須說(shuō)與做統一，說(shuō)到的一定要做到，做不到的就不要輕易許諾。只有這樣，才能取信于下屬，令下屬信服。
4．關(guān)心下屬
要理解、尊重下屬，關(guān)心他們的工作、生活和學(xué)習狀況，這種關(guān)注會(huì )得到下屬的肯定和感激，從而在雙方間產(chǎn)生相應的認同。而威望正是全體成員認同的結果。
第8節：第一章 進(jìn)入角色(7)
威信的樹(shù)立是一個(gè)過(guò)程，不是一兩天就能做到的，這需要不間斷地努力。但只有建立威信，才能在以后的工作中應對更大的挑戰，實(shí)現預期的工作目標。
頭腦冷靜、善于決斷
電話(huà)銷(xiāo)售如戰斗一般，沒(méi)有固定模式可循，"謀定而后動(dòng)"是對經(jīng)理的基本要求。團隊每天都有大量的電話(huà)，經(jīng)理每天都要面對錯綜復雜的市場(chǎng)和客戶(hù)狀況，這要求有很強的應變能力，出色的分析能力，抓得住重點(diǎn)。而一些經(jīng)理在這些方面十分欠缺，處理問(wèn)題時(shí)總是先入為主，以主觀(guān)意志判斷事物，結果往往事與愿違。所以在工作中，經(jīng)理應該沉下去，頭腦冷靜、善于決斷，綜合運用各種條件以取得出色的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
掌握命令的藝術(shù)
管理是行使權力的過(guò)程，在帶領(lǐng)團隊完成業(yè)績(jì)目標的過(guò)程中，經(jīng)理對下屬的命令必不可少。但經(jīng)理們普遍都年輕，在實(shí)際工作中經(jīng)常出現濫用權力的現象。為此，一定要時(shí)刻提醒自己，行使權力是為達成團隊預期的業(yè)績(jì)目標，而不是滿(mǎn)足個(gè)人的權力欲望。
1．下命令要謹慎
一個(gè)指令常涉及很多人，會(huì )產(chǎn)生各種信息反饋甚至負面結果，所以在下命令時(shí)一定要慎重，三思而后行。必須要考慮這個(gè)命令有無(wú)必要，是否合理，要使指令更具有操作性，避免朝令夕改。如，經(jīng)理會(huì )分階段地安排業(yè)務(wù)員集中打新客戶(hù)的電話(huà)，或到月底沖業(yè)績(jì)時(shí)集中回訪(fǎng)老客戶(hù)，這些涉及團隊在一個(gè)月中不同時(shí)期的銷(xiāo)售戰略。如果該打新客戶(hù)電話(huà)時(shí)，經(jīng)理卻命令業(yè)務(wù)員集中回訪(fǎng)老客戶(hù)，當業(yè)務(wù)員發(fā)現自己執行的命令沒(méi)有意義，做的是無(wú)用功時(shí)，會(huì )對經(jīng)理的管理能力產(chǎn)生懷疑，甚至對管理者本人產(chǎn)生反感。而這必將損害經(jīng)理在員工心中的形象，降低經(jīng)理的影響力。
2．命令要簡(jiǎn)潔明了
指令必須簡(jiǎn)潔明了，讓下屬容易抓住要點(diǎn)。應該讓業(yè)務(wù)員明白什么是他們應該做的，有哪些標準，要達到什么目的。指定完成的期限也要明確，如"請在下周一以前將解決方案呈交上來(lái)"、"星期三前將那個(gè)大客戶(hù)搞定"等就非常明確地指明了時(shí)間。
3．建立獎懲體系
為保證命令執行到位，必須建立相應的獎懲體系。這種獎懲體系在下達命令之前必須明確，且事后的獎賞與懲戒不能帶有主觀(guān)色彩。只要經(jīng)理襟懷坦蕩，業(yè)務(wù)員縱有怨氣，日久也會(huì )釋然。
時(shí)間管理得當
要想在規定時(shí)間里實(shí)現業(yè)績(jì)目標，必須管理好自己的時(shí)間。同樣是每天24小時(shí)，有的經(jīng)理安排得井然有序、從容不迫，而有的經(jīng)理卻從早忙到晚、廢寢忘食，依然忙不完。究其原因，就是對時(shí)間的管理不同。
〖故事〗
在上時(shí)間管理的課上，教授先在桌子上放一個(gè)裝水的罐子，然后又拿出一些正好可以從罐口放進(jìn)罐子里的鵝卵石。放完石塊后，教授問(wèn)學(xué)生："你們說(shuō)這罐子是不是滿(mǎn)的？"
"是！"所有的學(xué)生異口同聲地回答。
"真的嗎？"教授微笑著(zhù)問(wèn)。
他又從桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒了下去，再問(wèn)學(xué)生："你們說(shuō)，罐子現在是不是滿(mǎn)的？"
有位學(xué)生怯生生地回答道："也許沒(méi)滿(mǎn)。"
"很好！"教授說(shuō)完，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢倒進(jìn)罐子里。倒完后，他再問(wèn)學(xué)生："現在這個(gè)罐子是滿(mǎn)的呢？還是沒(méi)滿(mǎn)？"
"沒(méi)有滿(mǎn)！"全班同學(xué)很有信心地回答。
"好極了！"教授再一次稱(chēng)贊學(xué)生。他從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在似乎已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿(mǎn)了的罐子里。做完這些事后，教授問(wèn)學(xué)生："我們從上面這些事情里得到了什么結論呢？"
班上一陣沉默，一位學(xué)生回答說(shuō)："無(wú)論我們的工作多忙，行程排得多滿(mǎn)，只要逼一下的話(huà)，還是可以多做些事的。"
教授點(diǎn)了點(diǎn)頭，微笑道："答案不錯，但并不是我要告訴你們的。"說(shuō)到這里，這位教授故意頓了頓："我想告訴各位的是，如果你不先將大的鵝卵石放進(jìn)罐子里，也許永遠沒(méi)機會(huì )再把它們放進(jìn)去了。"
團隊中大大小小的事情，都可以按重要性和緊急性確定處理的先后順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。經(jīng)理每天都處于快節奏、高壓力的工作之中，時(shí)間的科學(xué)分配是走向成功的重要保證。時(shí)間管理得好，可以使業(yè)績(jì)目標變?yōu)楝F實(shí)；管理得不好，業(yè)績(jì)目標只能化為泡影。
不斷創(chuàng )新
隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，公司對經(jīng)理的人才需求層次更高，因此經(jīng)理知識結構的更新速度要更快，管理技能要不斷提升，以適應時(shí)代發(fā)展的需求。要有強烈的危機意識、競爭意識；要樹(shù)立濃厚的創(chuàng )新意識，加強思維和方法的創(chuàng )新；要不斷學(xué)習，不斷總結，不斷研究市場(chǎng)環(huán)境變化，對自己提出新要求；要在創(chuàng )新中提升，在創(chuàng )新中發(fā)展。
