我一陣緊張，以為要找我借錢(qián)，或者紅色炸彈，嚇得沒(méi)敢回復。
直到晚上看我沒(méi)回，才慢悠悠的跟我說(shuō)“不借錢(qián)、只問(wèn)事”，那好吧，我們就先聊5塊錢(qián)的??！
這哥么最近剛跳槽去了一家商業(yè)銀行的企業(yè)大學(xué)，負責項目運營(yíng)的版塊，初來(lái)乍到就遇到了一個(gè)硬骨頭。
學(xué)院之前找了一家知名咨詢(xún)公司做了公金、零售金融、小微、微小等核心條線(xiàn)崗位的能力建模。
前前后后干了大半年，訪(fǎng)談了不少高管和關(guān)鍵人員，最后出了一套漂亮的能力詞典描述手冊，轟轟烈烈的做完結項匯報，然后就沒(méi)有然后了，學(xué)院的小伙伴感覺(jué)這套東西不容易落地，跟工作場(chǎng)景掛鉤太少！
就打算找另外一家著(zhù)名的咨詢(xún)公司做針對公金、零售金融、小微、微小等核心條線(xiàn)崗位的學(xué)習地圖，希望能夠基于工作任務(wù)去梳理，爭取做到落地，最好能融合前任做的崗位勝任力模型。
因為當初項目可是主管人力的常務(wù)副行長(cháng)拍板敲定的，目前依然健在啊，不敢一朝天子一朝臣，這樣阻力太大，壓力也太大。
沒(méi)想到這家咨詢(xún)公司的方法論與之前的勝任力模型不能做很好的匹配和融合，卡殼了，不知道繞了幾圈找我，你說(shuō)我是該告訴她呢？還是該告訴她？還是要告訴她呢？？
在顏值面前，強哥是個(gè)仗義的人，好吧！！
反正也不是第一次被人問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題了，我就認真回答一下吧。
你可以把這篇文章當成廣告貼，也可以當成技術(shù)貼，只要有啟發(fā)就行。
澄清一個(gè)概念：課程體系與學(xué)習地圖的關(guān)系
課程體系：是指基于崗位實(shí)際工作的內容，通過(guò)任務(wù)分析，梳理出來(lái)工作職責、工作任務(wù)、子任務(wù)，及針對每一項工作任務(wù)確定他的績(jì)效標準、操作步驟、需要具備的知識、技能態(tài)度和工作中的典型場(chǎng)景/案例。
然后把這些分析得出的基礎數據翻譯成崗位需要學(xué)習的課程大綱合集，簡(jiǎn)稱(chēng)為課程體系。（強哥個(gè)人根據項目實(shí)操總結的定義，未必完美保證真實(shí)）
學(xué)習地圖/學(xué)習路徑圖：基于課程體系產(chǎn)出的內容，根據不同的學(xué)習方式，選擇不同的學(xué)習順序和時(shí)長(cháng)，形成一個(gè)員工從開(kāi)始到結束的學(xué)習圖示，稱(chēng)之為學(xué)習地圖或者學(xué)習路徑圖。
他們兩個(gè)就像硬幣的正反面，核心是同一個(gè)東東，表現形式有差異而已！
例如：圖一是工作任務(wù)分析的基礎數據
例如：圖二是基于工作任務(wù)分析翻譯而成的課程體系
例如：學(xué)習地圖--圖三是把課程體系從學(xué)習時(shí)長(cháng)和順序方面整合成了一個(gè)表格。每一個(gè)標注顏色的小方格都代表一個(gè)課程大綱，不同顏色代表不同學(xué)習方式。
好了，看完這三張圖還沒(méi)有懵逼的，咋們就繼續。
我假定大家都已經(jīng)把課程體系和對應的學(xué)習地圖做出來(lái)了，接下來(lái)你會(huì )遇到2種情況：
第一種：已有某家咨詢(xún)公司做的該崗位的能力模型了，如何在崗位任務(wù)分析的環(huán)節把這個(gè)能力模型融合進(jìn)去。
第二種：還沒(méi)有能力模型，但是想區分出來(lái)同一崗位的初、中、高級別能力差距，便于更加精細化的培養。
咋們花分兩頭，單表一枝，先說(shuō)第一種情況。
在工作任務(wù)分析的工作坊中，需要梳理每一項工作任務(wù)的知識、技能、態(tài)度，其中知識和技能環(huán)節包含了很多需要具備的能力，這就與能力模型中對詞條卡的解讀做了鏈接。
通過(guò)專(zhuān)家顧問(wèn)在現場(chǎng)的解讀和判斷，把能力詞條卡的描述和工作任務(wù)中對知識技能的要求做掛鉤，這樣就完美的解決了兩者之間的融合問(wèn)題。
如圖所示：
融合完畢以后，根據行為描述的不同級別，現場(chǎng)把工作任務(wù)分成不同難度層級，劃分出初級、中級、高級，最終由崗位專(zhuān)家和崗位的核心領(lǐng)導及上下游業(yè)務(wù)對接人給出級別判定。
驗證修訂以后就基本可以明確出同一崗位，不同級別的工作內容。
如果一定想做的完美一點(diǎn)，可以在工作坊結束以后，再跟同一崗位不同專(zhuān)家進(jìn)行訪(fǎng)談驗證，這樣就相對再精確一點(diǎn)。（人數不宜過(guò)多，建議不要超過(guò)6-7人）
接下來(lái)我們說(shuō)第二種情況。
很多時(shí)候同一崗位不同級別，完成的工作任務(wù)都差不多，又沒(méi)有崗位的勝任力模型，如何劃分出初、中、高級別？
我們常用的就是專(zhuān)家劃線(xiàn)法+BEI訪(fǎng)談驗證，在完整梳理出來(lái)崗位任務(wù)及職責以后，我們會(huì )邀請專(zhuān)家對每一項任務(wù)進(jìn)行強制排序，通過(guò)共識劃出一條分界線(xiàn)，結束以后在通過(guò)訪(fǎng)談來(lái)驗證，這樣誤差也就會(huì )小很多。
通過(guò)以上兩種方法可以很好的完成工作任務(wù)分析和崗位勝任力模型的融合，但是這樣就可以落地了嗎？
非也非也，還要考慮3件重要的事情。
第一：課程體系落地如何體現在職業(yè)發(fā)展通道上？
第二：如何通過(guò)測試評價(jià)這個(gè)員工專(zhuān)業(yè)技能需要提升？
第三：通過(guò)什么措施把課程體系落地，讓員工接受到對應的訓練？這三個(gè)問(wèn)題缺一不可。
假設一個(gè)場(chǎng)景：
張經(jīng)理是這家商業(yè)銀行的對公客戶(hù)經(jīng)理，他舅舅在權力部門(mén)上班，以前經(jīng)常吃飯間就完成了年度的銷(xiāo)售指標，（業(yè)績(jì)好、能力差）剩下大半年就不用太操心了。
現在好像吃飯這個(gè)套路不管用了，行業(yè)也想系統訓練這幫人的專(zhuān)業(yè)能力（希望能力強、業(yè)績(jì)好）但是不知道怎么辦？
正常的邏輯應該是能力提升與業(yè)績(jì)提升之間是正相關(guān)關(guān)系，方差不會(huì )大于某個(gè)區間值，所以還需要精確的測試這些能力的標準。
落地建議：
1、梳理本崗位的職業(yè)晉升通道，在每次路徑發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，準備一個(gè)學(xué)習包（內容基于學(xué)習地圖），在晉升或轉崗位時(shí)候進(jìn)行學(xué)習和導師帶教，這樣就完美的解決了學(xué)習內容與崗位發(fā)展相匹配的關(guān)系。
2、在每一項核心任務(wù)中設計定性、定量指標，形成一套針對崗位的綜合評價(jià)指標，在崗位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，首先通過(guò)這套測試題庫，完成對具體能力的測試，形成有針對性的個(gè)人IDP發(fā)展計劃，這樣學(xué)習就更有針對性。
3、學(xué)習最大的阻礙就在于學(xué)習本身并不是一件令人愉悅的事情，我們需要把這些學(xué)習的內容拆解到最細微的顆粒，以工作的流程和任務(wù)為核心的邏輯線(xiàn)，以典型的操作動(dòng)作和工作場(chǎng)景為微課，盡量生動(dòng)有趣的展示出內容，既有形式上的吸引，又有內容上的實(shí)用。當然推動(dòng)這件事情落地還需要設計一個(gè)完美的學(xué)習項目詳見(jiàn)《如和誰(shuí)一個(gè)學(xué)習項目 上、中、下三篇》。
最后重點(diǎn)強調一下：一個(gè)崗位80%的學(xué)習內容應該以微課的形式在手機端展示，以有限的幾門(mén)精品課程為核心支柱，以導師崗位輔導為學(xué)習常態(tài)，兩頭重、中間輕，這樣才能更好的把課程體系落實(shí)到工作中去，嵌入到職業(yè)發(fā)展中去，實(shí)現最終學(xué)習的輕量化??！
強哥大膽預言一下，微課也不過(guò)是學(xué)習技術(shù)中的匆匆過(guò)客，基于典型場(chǎng)景的VR、AR訓練才是真的王道，應該不會(huì )等待太久??！
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