如果最高管理者希望副手抓質(zhì)量工作能像抓營(yíng)銷(xiāo)或財務(wù)那樣得力的話(huà)，那就大錯特錯了。
只有將質(zhì)量放在戰略的層面來(lái)規劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來(lái)的豐厚利潤。否則，高質(zhì)量未必能帶來(lái)高利潤。
無(wú)論是質(zhì)量管理大師戴明博士，還是日本著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家石川馨都堅持認為質(zhì)量是企業(yè)最高管理者的永恒義務(wù)，2000版ISO9000標準也把領(lǐng)導作用作為質(zhì)量管理的第二大基本原則，世界各大質(zhì)量獎標準中也都把領(lǐng)導作用作為重要的評價(jià)指標，所有這些都表明：任何一個(gè)企業(yè)如果最高管理者不能擔負起應有的質(zhì)量責任，重視質(zhì)量、提高質(zhì)量、追求卓越都只能是一句空話(huà)。
最高管理者要親自抓
不少企業(yè)的最高管理者認為質(zhì)量盡管重要，但由于自己很忙，無(wú)法親自來(lái)抓，可以任命一個(gè)副總全權代表處理質(zhì)量管理工作。企業(yè)最高管理者之所以做出這種安排，原因有二：一是對質(zhì)量及質(zhì)量形成規律認識不夠；二是其并不真正重視質(zhì)量，不認為質(zhì)量重要到了需要他親自抓的地步。
質(zhì)量的形成過(guò)程涉及到企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節，這些環(huán)節有各自的負責人，因此質(zhì)量管理需要高層的全局把握和大量的協(xié)調工作，同時(shí)質(zhì)量管理不像生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、財務(wù)管理等那樣具有相對獨立和封閉的特點(diǎn)，如果最高管理者希望其副手抓質(zhì)量工作能像抓營(yíng)銷(xiāo)或財務(wù)那樣得力的話(huà)，那就大錯特錯了。正由于此，質(zhì)量管理大師戴明博士特別強調最高管理者負有永恒的質(zhì)量義務(wù)。戴明博士一直堅持這樣一個(gè)原則：只與最高管理層有決心改善質(zhì)量的公司合作。即使是美國福特汽車(chē)公司也不能例外，1981年福特汽車(chē)公司邀請戴明時(shí)，戴明表示：除非福特汽車(chē)公司總裁親自邀請，否則他不會(huì )前往。結果福特汽車(chē)公司總裁彼得森親自邀請戴明博士為福特培訓高層管理者，拉開(kāi)了福特質(zhì)量振興的序幕。
當然，最高管理者可以通過(guò)授權副總來(lái)發(fā)揮其領(lǐng)導作用，但有的工作則必須由最高管理者親自來(lái)處理。比如質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的確定，這涉及企業(yè)發(fā)展戰略，只有最高管理者才能總攬全局予以明確；再如質(zhì)量管理體系的評審，應由最高管理者來(lái)主持，因為質(zhì)量管理體系評審實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)運營(yíng)的全面評價(jià)和診斷，牽扯企業(yè)發(fā)展全局，如果由副職代勞則無(wú)法達到評審的原有目的。
上海一家咨詢(xún)公司前幾年曾調查了上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，其中有這樣一個(gè)問(wèn)題：你認為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品競爭力的主要措施是什么？當時(shí)，有83%的中國企業(yè)家認為最好的方法是降價(jià)，但100%的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。從目前我國企業(yè)最高管理者對質(zhì)量工作的參與程度來(lái)看，還很難得出他們普遍重視質(zhì)量工作的結論。有的企業(yè)的最高管理者在企業(yè)沒(méi)有出現質(zhì)量事故時(shí)，就無(wú)視質(zhì)量的存在；一旦出現質(zhì)量事故，才意識到質(zhì)量的重要性，但質(zhì)量問(wèn)題處理完后很快又把質(zhì)量的重要性?huà)伒侥X后。
最高管理者要從戰略上規劃
只有將質(zhì)量放在戰略的層面來(lái)規劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來(lái)的豐厚利潤。例如蘋(píng)果公司的MACINTOSH操作系統、IBM公司的OS/2操作系統，其質(zhì)量與技術(shù)先進(jìn)性均優(yōu)于微軟公司的WINDOWS操作系統，但在與微軟的較量中均以失敗而告終，高質(zhì)量并沒(méi)有帶來(lái)高利潤。因此企業(yè)最高管理者應該把質(zhì)量戰略作為企業(yè)戰略的重要組成部分，必要時(shí)應放在首要位置來(lái)考慮。
對于我國多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于以往對質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)注大多停留在作業(yè)層面，特別是QC小組的普及，使很多人認為質(zhì)量改進(jìn)就是小改小革、小打小鬧，由基層人員去做就可以了。當然，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小改小革是必要的但是不充分，因為它不可能左右一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。正如有的政府部門(mén)在抓企業(yè)管理的時(shí)候每年一個(gè)主題，如“跑冒滴漏年”就主抓企業(yè)的跑冒滴漏現象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏會(huì )扭轉一個(gè)企業(yè)的虧損局面嗎？所以，對待質(zhì)量，既要從作業(yè)層進(jìn)行改進(jìn)，也需要從戰略層予以革新。國外一家面條公司的結局可以說(shuō)明這一點(diǎn)，該公司所處的面條市場(chǎng)以年增10%以上的速度變化，但該公司的銷(xiāo)售量長(cháng)期不變，市場(chǎng)份額由25%下降至13%，且毛利率較低。為此，公司高層決定推行6SIGMA項目：減少3號細面條線(xiàn)的浪費；優(yōu)化采購流程，采用訂貨管理軟件，解雇25名員工；優(yōu)化開(kāi)票流程和現金周轉流程。結果該公司的6SIGMA項目取得了成功，年節約200萬(wàn)美元，然而，其市場(chǎng)占有率卻降至10%以下，最后被整體出售給競爭對手——原來(lái)一家小企業(yè)。
我國優(yōu)秀企業(yè)海爾集團也為我們樹(shù)立了榜樣。以前海爾強調的是日清日高，每天都要有所改進(jìn)，當然這種改進(jìn)一般只是小修小補；現在則強調的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現戰略業(yè)務(wù)單元管理，是一種大刀闊斧的變革。因為任何事情在一定的框架下進(jìn)行改進(jìn)都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才會(huì )有更好的收益，而這些工作必須由最高管理者來(lái)進(jìn)行規劃。
最高管理者要參加培訓
由于培訓本身的特點(diǎn)、管理上的原因，許多質(zhì)量培訓的效益無(wú)法立刻顯現。因而，有的企業(yè)領(lǐng)導認為質(zhì)量培訓是花錢(qián)不少，效果不好，對質(zhì)量培訓往往抱有抵觸的心理。這就是質(zhì)量觀(guān)念的問(wèn)題，培訓會(huì )有一些費用，但這些費用應視為投資而不是成本，質(zhì)量培訓的目的是幫助員工樹(shù)立正確的觀(guān)念、掌握先進(jìn)的作業(yè)技巧和管理方法，從而提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)節約成本。但由于企業(yè)沒(méi)有衡量質(zhì)量培訓成效的手段或不能提供員工應用培訓成果的環(huán)境，使管理者無(wú)法看到培訓的效益，進(jìn)一步強化了其不支持質(zhì)量培訓的做法。
另外，許多企業(yè)的質(zhì)量培訓僅僅局限于對中層以下人員，特別是作業(yè)人員。企業(yè)最高管理者往往是沒(méi)有時(shí)間參加質(zhì)量培訓的，這一方面反映了企業(yè)最高管理者對質(zhì)量的重視程度，另一方面也使其無(wú)法深入了解新的質(zhì)量觀(guān)念和質(zhì)量理論方法，從而阻礙了先進(jìn)質(zhì)量管理方法在企業(yè)的應用。對此，日本著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家狩野紀昭教授感慨頗深。狩野紀昭教授是魅力質(zhì)量理論的創(chuàng )始人，在日本經(jīng)常為大企業(yè)高層培訓，近年來(lái)多次到中國講學(xué)，但每次培訓班上企業(yè)的最高管理者總是寥寥無(wú)幾，讓狩野紀昭教授無(wú)限疑惑。
世界上優(yōu)秀企業(yè)都把質(zhì)量培訓作為一項重要的投資來(lái)對待，因為這些公司都從質(zhì)量培訓中獲得了巨大的收益。如美國摩托羅拉公司每年投入質(zhì)量培訓的費用為5000萬(wàn)美元，產(chǎn)出投入比為29：1；通用電器公司為推行6SIGMA管理廣泛培訓了企業(yè)高層和中層干部，并把是否接受過(guò)6SIGMA培訓作為干部升遷的重要依據。
正如戴明博士所言，質(zhì)量問(wèn)題應由管理層承擔85%的責任。對于企業(yè)的最高管理者來(lái)說(shuō)，質(zhì)量是他們的永恒義務(wù)，企業(yè)的最高管理者必須承擔起相應的質(zhì)量責任，積極推動(dòng)并親自參與到企業(yè)的質(zhì)量工作之中。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
