開(kāi)放分類(lèi)：管理學(xué)知識經(jīng)濟專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)
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SMART原則是目標管理概念之一，是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，目標管理是一種通過(guò)組織管理者共同參與制定和實(shí)現目標的方式。實(shí)施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jì)效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規范化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。
目標管理由管理學(xué)大師PeterDrucker提出，首先出現于他的著(zhù)作《管理實(shí)踐》（ThePracticeofManagement）一書(shū)中，該書(shū)于1954年出版。根據Drucker的說(shuō)法，管理人員一定要避免“活動(dòng)陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車(chē)，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。MBO的一個(gè)重要概念是企業(yè)戰略規劃不能僅有幾個(gè)高管來(lái)執行，所有管理人員都應該參與進(jìn)來(lái)，這將更有利于戰略的執行。另一個(gè)相關(guān)概念是，企業(yè)要設計有一個(gè)完整的績(jì)效系統，它將幫助企業(yè)實(shí)現高效運作。由此，可以將目標管理視為ValueBasedManagement（價(jià)值管理）的前身。
制定目標看似一件簡(jiǎn)單的事情，每個(gè)人都有過(guò)制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必須學(xué)習并掌握SMART原則。
所謂SMART原則，即是：
1.目標必須是具體的（Specific）
2.目標必須是可以衡量的（Measurable）
3.目標必須是可以達到的（Attainable）
4.目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）
5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）基本程序
無(wú)論是制定團隊的工作目標還是員工的績(jì)效目標都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。
制定的過(guò)程也是自身能力不斷增長(cháng)的過(guò)程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績(jì)效目標的過(guò)程中共同提高績(jì)效能力。
特別注明：有的又如此解釋此原則
——S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
——M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；
——R代表現實(shí)性(Realistic)，指績(jì)效指標是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；
——T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jì)效指標的特定期限
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰后西方經(jīng)濟由恢復轉向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調動(dòng)員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時(shí)期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營(yíng)、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻的標準。
目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：
1、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標結合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺(jué)、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標，再到部門(mén)目標，最后到個(gè)人目標。在目標分解過(guò)程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱(chēng)。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統一的目標體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標，整個(gè)企業(yè)的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點(diǎn)，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價(jià)管理工作績(jì)效的唯一標志。至于完成目標的具體過(guò)程、途徑和方法，上級并不過(guò)多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實(shí)現的能力卻很強。
“目標管理”的概念是管理專(zhuān)家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。
SMART原則一S（Specific）——明確性
所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點(diǎn)。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。
示例：目標——“增強客戶(hù)意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶(hù)意識有許多具體做法，如：減少客戶(hù)投訴，過(guò)去客戶(hù)投訴率是3％，現在把它減低到1．5％或者1％。提升服務(wù)的速度，使用規范禮貌的用語(yǔ)，采用規范的服務(wù)流程，也是客戶(hù)意識的一個(gè)方面。
有這么多增強客戶(hù)意識的做法，所說(shuō)的“增強客戶(hù)意識”到底指哪一塊？不明確就沒(méi)有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說(shuō)，將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個(gè)正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來(lái)確定標準。
實(shí)施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。
SMART原則二M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
如果制定的目標沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標是否實(shí)現。比如領(lǐng)導有一天問(wèn)“這個(gè)目標離實(shí)現大概有多遠？”團隊成員的回答是“早實(shí)現了”。這就是領(lǐng)導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒(méi)有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數據。但并不是所有的目標可以衡量，有時(shí)也會(huì )有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。
比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？
改進(jìn)一下：準確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓，并且在這個(gè)課程結束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實(shí)施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級或客戶(hù)的滿(mǎn)意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進(jìn)行流程化，通過(guò)流程化使目標可衡量。
SMART原則三A（Attainable）——可接受性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
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| 管理流程 |
“控制式”的領(lǐng)導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見(jiàn)和反映，這種做法越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領(lǐng)導者應該更多的吸納下屬來(lái)參與目標制定的過(guò)程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長(cháng)，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒(méi)點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。
實(shí)施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個(gè)人之間達成一致。既要使工作內容飽滿(mǎn)，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋?lái)“摘桃”的目標，不能制定出跳起來(lái)“摘星星”的目標。
SMART原則四R（Relevant）——實(shí)際性
目標的實(shí)際性是指在現實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導者樂(lè )觀(guān)地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統信息條件、團隊環(huán)境因素等，以至于下達了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒(méi)有多大實(shí)際意義。
示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標是——早餐時(shí)段的銷(xiāo)售在上月早餐銷(xiāo)售額的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個(gè)幾千塊錢(qián)的概念，如果把它換成利潤是一個(gè)相當低的數字。但為完成這個(gè)目標的投入要花費多少？這個(gè)投入比起利潤要更高。這就是一個(gè)不太實(shí)際的目標，就在于它花了大量的錢(qián)，最后還沒(méi)有收回所投入的資本，它不是一個(gè)好目標。
有時(shí)實(shí)際性需要團隊領(lǐng)導衡量。因為有時(shí)可能領(lǐng)導說(shuō)投入這么多錢(qián)，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實(shí)際的。
實(shí)施要求：部門(mén)工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門(mén)工作目標的制定中去，使個(gè)人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協(xié)調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。
SMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性
目標特性的時(shí)限性就是指目標是有時(shí)間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著(zhù)急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì )帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。
實(shí)施要求：目標設置要具有時(shí)間限制，根據工作任務(wù)的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時(shí)間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時(shí)地調整工作計劃。
總之，無(wú)論是制定團隊的工作目標，還是員工的績(jì)效目標，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制定的過(guò)程也是對部門(mén)或科室先期的工作掌控能力提升的過(guò)程，完成計劃的過(guò)程也就是對自己現代化管理能力歷練和實(shí)踐的過(guò)程。
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