品牌營(yíng)銷(xiāo)代理方案草稿新11
5.7.
42.松下電器：用人之長(cháng)，容人之短
大部分的人都會(huì )有長(cháng)處和短處，好像大象的食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。企業(yè)用人要各盡所能，各取所需。
---李嘉誠《平衡的藝術(shù)》
統計資料表明，知識員工，使用合理、能夠充分發(fā)揮作用的只占25％～35％，56％的人能發(fā)揮若干作用，卻不能盡其所長(cháng)，另有10％～20％基本不能發(fā)揮作用。"隱性人才"嚴重浪費的現象十分突出，而造成這種浪費的根本原因是很多企業(yè)做到了"用人之長(cháng)"，卻沒(méi)有做到"容人之短"。一般而言，用人所長(cháng)容易被人接受，而容人之短卻并不是那么容易做到。這是因為，容人之短需要一定的肚量，懂得包容的重要。
金無(wú)足赤，人無(wú)完人；任何人有其長(cháng)處，也必有其短處。人才的長(cháng)處固然值得發(fā)揚，而從人才的短處中挖掘出長(cháng)處，由善用人之長(cháng)發(fā)展到善容人之短，這是用人藝術(shù)的精華之所在。松下電器用人遵循著(zhù)70％的原則：一個(gè)主管要懂得去欣賞你的下屬，應該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。
第二次世界大戰后，日本的松下幸之助為重建松下集團的勝利者唱片企業(yè)，從許多的人選中挑選了原海軍上將野村古三郎，決定派他擔任勝利者唱片企業(yè)的經(jīng)理。該企業(yè)是以經(jīng)營(yíng)音樂(lè )唱片為主的大型企業(yè)，野村對音樂(lè )、唱片一竅不通，也不會(huì )做買(mǎi)賣(mài)，只不過(guò)曾在日美戰爭中作為和美國談判的特命全權大使而有點(diǎn)名氣。對于野村出任松下集團勝利者唱片企業(yè)經(jīng)理一事，各方面看法不一。懷疑他是否能勝任此職的占大多數，連野村也認為自己完全不懂業(yè)務(wù)，把握不大，如果硬要他干，除非給他派幾個(gè)懂業(yè)務(wù)的人做助手才行。
野村上任后，在一次董事會(huì )上談到音樂(lè )作品《云雀》時(shí)，問(wèn)別人："《云雀》是誰(shuí)的作品呀？"堂堂的唱片企業(yè)經(jīng)理竟不知道名曲《云雀》，這件事一下傳到了社會(huì )上，人們議論紛紛，指責說(shuō)這種人怎么能擔任勝利者企業(yè)的經(jīng)理？
松下集團最高決策人松下幸之助胸中有數，他認準野村不但有豁達大度、人格高尚的品質(zhì)，而且極會(huì )用人，擅長(cháng)經(jīng)營(yíng)。他針對野村的長(cháng)處和短處，采取揚長(cháng)抑短的用人策略，給野村配備了優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才，讓他們把一切業(yè)務(wù)工作承擔下來(lái)，使野村居于他們之上，擺脫具體業(yè)務(wù)的纏繞，發(fā)揮他組織、調度、控制和督促大家的作用。結果如松下所料，勝利者唱片企業(yè)在野村的經(jīng)營(yíng)下經(jīng)濟效益迅速提高，企業(yè)一派興旺。
松下幸之助說(shuō)："用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬全力以赴。"松下容人之短，是完完全全地接受，沒(méi)有一點(diǎn)戒心。松下認為，通常一個(gè)受上司信任、能放手做事的人，都會(huì )有較高的責任感，所以無(wú)論上司交代什么事，他都會(huì )全力以赴。相反，如果上司不信任下屬，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使下屬覺(jué)得他只不過(guò)是奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力高低無(wú)關(guān)，如此對于交代的任務(wù)也不會(huì )全力以赴了。
俄羅斯現實(shí)主義文學(xué)家克雷洛夫有一篇寓言，說(shuō)一個(gè)人因為怕剃刀慢而棄之不用，改用很鋒利的鐮刀刮胡子。結果不僅胡子沒(méi)有刮干凈，還刮得滿(mǎn)臉是血。其實(shí)很多管理者也是用這種眼光來(lái)衡量人才的，他們不敢使用有缺點(diǎn)、有不足的人，結果埋沒(méi)了那些真正有價(jià)值的人。一個(gè)真正有價(jià)值的人并非那種毫無(wú)缺點(diǎn)的人，而是在某一方面有突出才干的人---這種人才能夠勝任其職，并能夠取得突出的成績(jì)，他們的缺點(diǎn)對于完成任務(wù)沒(méi)有太大阻礙，或者在合理的幫助和支持下，這種阻礙不會(huì )對任務(wù)的完成產(chǎn)生太大的影響。
企業(yè)的發(fā)展不在于擁有多少人才，關(guān)鍵在于怎樣真正做到人盡其才，才盡其用。魯迅曾尖銳地指出："倘要完全的書(shū)，天下可讀的書(shū)怕要絕滅，倘要完全的人，天下配活的人也就有限。"德魯克在《有效的管理者》一書(shū)中指出："倘要所用的人沒(méi)有短處，其結果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織。所謂'樣樣都是'，必然一無(wú)是處，才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越明顯。有高峰必有深谷，誰(shuí)也不可能十項全能。與人類(lèi)現有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不能及格。世界上實(shí)在并沒(méi)有真正的能干的人。"管理者用人之大忌就是要求人才是通才、全才。實(shí)際上這不是行之有效的用人之道，相反卻是一種苛求主義。
★哈佛商業(yè)評論：
人才能力之長(cháng)短都是相對的，當環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，長(cháng)處會(huì )變?yōu)槎烫?，短處也?huì )變?yōu)殚L(cháng)處。正確的用人之道是充分發(fā)揮一個(gè)人的長(cháng)處和優(yōu)勢，避開(kāi)其短處和劣勢。用人就是用他的長(cháng)處，使他的長(cháng)處得到發(fā)展，短處得到克服。在現代企業(yè)中，成功的用人者應該讓愛(ài)吹毛求疵的人去當產(chǎn)品質(zhì)量管理員；讓謹小慎微的人去當安全生產(chǎn)監督員；讓一些喜歡斤斤計較的人去參加財務(wù)管理；讓愛(ài)道聽(tīng)途說(shuō)、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當青年突擊隊長(cháng)……這樣能變消極因素為積極因素，大大提高組織效益。
當然，容人之短并不是無(wú)原則的，所謂能容忍的"短"，必須是小節，是不影響大局的。如果是涉及根本原則、妨礙大局的短處，就絕不能寬容了。同時(shí)，對人才的小節和短處，也不能聽(tīng)之任之，而應該為其創(chuàng )造條件，提供機會(huì )，幫其改進(jìn)。
管理大師尤金?古德森說(shuō)：一個(gè)企業(yè)是要持續發(fā)展的，人員自然也要更新?lián)Q代。企業(yè)的不同階段需要有不同的管理和專(zhuān)業(yè)人才，因而企業(yè)要在不同階段大膽地起用不同才能的人。合理使用人才，可以使"劣馬"變成"千里馬"；反之，則可能使"千里馬"變成"劣馬"。高明的管理者不僅善于用人之長(cháng)，而且能夠容人之短。
43.星巴克：?jiǎn)T工不是下屬，是伙伴
從生產(chǎn)力發(fā)展的角度講，企業(yè)要抓住"三個(gè)本"，一是人本，二是資本，三是成本。以人為本要放在第一位。
---萬(wàn)向集團魯冠球
科學(xué)管理剛起步的時(shí)候，人，不過(guò)是企業(yè)制造利潤的生產(chǎn)原料或機器。那時(shí)候，"是人在工作"這一事實(shí)被普遍忽視了。20世紀二三十年代，"人文關(guān)懷"的思想開(kāi)始萌芽。它的提出者是被稱(chēng)為管理預言家的瑪麗?福列特（Mary Follett），之所以稱(chēng)她為預言家，是因為這位美
第53節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(1)
在Lannom看來(lái)，員工不是機器，不是成本，而是企業(yè)的生命線(xiàn)。重視員工、把員工放在第一位的企業(yè)才能從員工那里獲得巨大的回報。他提出了一個(gè)新概念：purpose partners，中文可以用"同志"來(lái)表述，即志同道合的伙伴。經(jīng)理人致力于更好的管理員工并非僅是賦予優(yōu)厚薪酬而已，必須了解員工的困難并做出反應。高層管理者必須了解員工的工作環(huán)境和各種福利措施的優(yōu)劣程度。
在眾多MBA教學(xué)案例中，星巴克一直被稱(chēng)為用人典范而被譽(yù)為全球最佳雇主。星巴克的成功是建立在把員工當伙伴的基礎上的，星巴克董事長(cháng)霍華德?舒爾茨致力于創(chuàng )建全新的以員工為伙伴的新型企業(yè)，其管理的精髓是：關(guān)注員工的成長(cháng)。
1987年，舒爾茨購買(mǎi)了星巴克咖啡公司，他建立了美國歷史上第一個(gè)星巴克"期股"形式，即公司所有員工都將獲得公司的股權，獲得健康保險，盡管"剛開(kāi)始是有虧損的"。1982年，星巴克在美國上市，市值3億美元，14年后的今天，星巴克市值已接近300億美元。而這使得"成功與員工、顧客共享"，"與員工形成互相信任的伙伴關(guān)系，信任和真誠才會(huì )傳遞到顧客，股東的長(cháng)期價(jià)值才會(huì )增加"成為了舒爾茨不以賺錢(qián)為目標而賺錢(qián)的"為商之道"。
在業(yè)界，星巴克并不是薪酬最高的企業(yè)，其30%的薪酬是由獎金、福利和股票期權構成的，中國的星巴克雖然沒(méi)有股票期權這一部分，但其管理的精神仍然是關(guān)注員工的成長(cháng)。中國星巴克有"自選式"的福利，讓員工根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構，有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據員工的不同狀況給予補助，真正體現人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心?；羧A德?舒爾茨的信念是，"在維護股東利益與社會(huì )良心責任中建立一個(gè)平衡"。
"信任"已經(jīng)是當今社會(huì )的稀缺品，但舒爾茨執著(zhù)地要找回它，建立它。他說(shuō)，在美國，有一項令人感慨的研究結果，40年前，當產(chǎn)品推廣經(jīng)理要推廣產(chǎn)品時(shí)，只要在電視上播放30秒鐘的廣告，那么90%看到廣告的人都認為廣告是真實(shí)的，如果有機會(huì )購買(mǎi)的話(huà)，90%看到廣告的人會(huì )去購買(mǎi)；但40年后的今天，同樣的廣告，大多數人不再相信，只有10%的人才去購買(mǎi)。"推銷(xiāo)者違背了其對員工、團隊、顧客的承諾，造成了信任的遺失。"舒爾茨說(shuō)。他希望星巴克的品牌讓員工，讓顧客重新看到"信任"，包括在中國，在世界各地，"而賺錢(qián)不是最主要的"。
華信惠悅公司在全球范圍內的調查表明，員工滿(mǎn)意度與企業(yè)的業(yè)績(jì)之間有明顯的、可以量化的互動(dòng)。最新的一次調查表明：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度高的公司，其業(yè)績(jì)可比員工滿(mǎn)意度低的公司高出200%。在這種形勢下，"以人為本"的呼聲此起彼伏，企業(yè)領(lǐng)導者應該意識到：?jiǎn)T工不是下屬，而是伙伴。管理者稱(chēng)員工為"合伙人"，并尊重和贊賞員工，認真傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，真誠地幫助他們的成長(cháng)和發(fā)展，這樣的合伙關(guān)系才能有利于企業(yè)的發(fā)展。
福列特還有一個(gè)預言。她說(shuō)，如果領(lǐng)導與員工共享權力而非凌駕于員工之上，將會(huì )有利于發(fā)展和統一群體思想?；诜闹髁x的對權威的粗暴使用對員工有害無(wú)益，不可能成為有效的動(dòng)機管理的基礎。她認為，配合和協(xié)作會(huì )比等級控制給員工和企業(yè)都帶來(lái)更大的好處。我們期待著(zhù)福列特這一預言早一天實(shí)現。
★哈佛商業(yè)評論：
現在，以人為本成了各企業(yè)紛紛追逐的信條。以人為本是指經(jīng)營(yíng)者或管理者的一種領(lǐng)導方式或理念，以人為本的直接解釋是以人為"根本"。嚴格意義上說(shuō)，以人為本是人力資源管理的范疇，建立健全的人力資源管理機制才能真正做到以人為本。"以人為本"的管理，指在管理過(guò)程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著(zhù)激發(fā)和調動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性展開(kāi)的，以實(shí)現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。
以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動(dòng)的，與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng )造良好的環(huán)境可以促進(jìn)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個(gè)人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調的，將企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習型組織，可以使得員工實(shí)現自己目標，在此過(guò)程中，企業(yè)進(jìn)一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會(huì )發(fā)展的前提。以人為本的管理的基本原則是：(1)重視人的需要；(2)激勵員工為主；(3)培養員工；(4)組織設計以人為中心。
第五編市場(chǎng)運營(yíng)模式
44.華為：小客戶(hù)也是上帝
一個(gè)不起眼的細節和一個(gè)不起眼的角色很容易決定在一個(gè)項目中華為的去留。
第54節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(2)
---任正非
管理學(xué)有個(gè)著(zhù)名的80:20法則，80%的利潤來(lái)源于20%的核心客戶(hù)，而另外80%的客戶(hù)可能帶給企業(yè)的只是20%的利潤，這是一個(gè)已被證明的事實(shí)。在許多企業(yè)中，管理者對這種認識產(chǎn)生了誤區:雖然他們對外都宣揚對客戶(hù)一視同仁，但在實(shí)際操作中，他們認為，公司的大客戶(hù)才是根本，只要管好了大客戶(hù)，利用大客戶(hù)的品牌傳播效應，自然會(huì )有許許多多的小客戶(hù)聚集旗下。大客戶(hù)是指產(chǎn)品流通頻率高、采購量大、客戶(hù)利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶(hù)；而小客戶(hù)則是指那些采購量小、產(chǎn)品流通頻率低，并且顧客利潤率低甚至為負值的客戶(hù)。在客戶(hù)管理的過(guò)程中，大客戶(hù)得到了重點(diǎn)的關(guān)注，而小客戶(hù)通常處于自發(fā)管理或被動(dòng)管理的狀態(tài)。其實(shí)，盲目拋棄小客戶(hù)是客戶(hù)管理的大忌。在做出客戶(hù)取舍前，研究小客戶(hù)的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值是很有必要的，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶(hù)。否則，看似丟了一粒"芝麻"，實(shí)際上則是丟了一個(gè)"西瓜"。
堅持"普遍客戶(hù)"原則，是華為奉客戶(hù)關(guān)系為至上的具體體現。華為總裁任正非架子很大，這是很多官員、企業(yè)家、專(zhuān)家、記者在碰了無(wú)數釘子之后得出的結論。一次，中關(guān)村某知名企業(yè)家托人捎話(huà)給任正非，希望能拜訪(fǎng)一下，任正非撂下一句"敗軍之將，不見(jiàn)！"拂袖而去。還有一次，某前任部級官員專(zhuān)程從北京趕到深圳華為公司總部，站在任正非的辦公室門(mén)外等候，希望能見(jiàn)任正非一面。負責引見(jiàn)的華為某高層反復勸說(shuō)，甚至懇請任正非，去簡(jiǎn)單應酬一下，但任正非就是不為所動(dòng)，該名老干部在門(mén)外等了一上午，無(wú)奈地走了。
不但是京官，就是深圳地方官員想見(jiàn)任正非一面也極度困難---即使是給華為公司頒發(fā)規格很高的獎項。但是，有一個(gè)群體則很容易見(jiàn)到任正非，那就是華為的客戶(hù)。
2004年4月22日，華為與文萊電訊公司合辦的一個(gè)國際研討會(huì )，在文萊最豪華的酒店舉行。這次研討會(huì )是華為承建的文萊NGN（下一代網(wǎng)絡(luò )）的開(kāi)通儀式。這是全球最大規模的商用NGN網(wǎng)絡(luò )之一，用戶(hù)數達12萬(wàn)。華為請來(lái)了全球40多個(gè)運營(yíng)商，一起討論文萊NGN的商用部署及市場(chǎng)發(fā)展。這天一大早，西裝革履的任正非就站在了會(huì )議大廳門(mén)口，手握一大疊名片，見(jiàn)到進(jìn)場(chǎng)的客戶(hù)，無(wú)論大小、中外，都挨個(gè)兒親自向每一名客戶(hù)派發(fā)自己的名片。面帶微笑、畢恭畢敬的任正非說(shuō)："我是華為的，我姓任。"一些初次與華為打交道的客戶(hù)看到名片上的姓名及頭銜，無(wú)不一臉驚愕。"我不是不見(jiàn)人，我從來(lái)都見(jiàn)客戶(hù)的，最小的客戶(hù)我都見(jiàn)。"任正非說(shuō)。
在任正非的觀(guān)念里：客戶(hù)不分大小、職務(wù)不分高低，全面攻克。任正非希望華為"每層每級都貼近客戶(hù)"，他要求地區經(jīng)營(yíng)部與客戶(hù)搞好關(guān)系，分擔客戶(hù)的憂(yōu)愁，盡可能爭取所有客戶(hù)的投票。普遍客戶(hù)關(guān)系理念是任正非在分析國外電信巨頭和國內小公司的特點(diǎn)后提出的。國外公司在技術(shù)、資金、規模上有優(yōu)勢，但由于對中國國內情況不熟悉，在國內的分支機構少，分支機構一般設立在省級城市，難以做到貼近所有客戶(hù)，一般都是采取重點(diǎn)客戶(hù)策略。而一些沒(méi)有雄厚實(shí)力的國內小公司，很難有長(cháng)線(xiàn)的、普遍的投資，只能是哪里有訂單就到哪里去，誰(shuí)掌握著(zhù)決定權，就去找誰(shuí)，集中力量公關(guān)?？吹絿怆娦啪揞^和國內小公司的弱點(diǎn)后，任正非果斷提出：普遍客戶(hù)關(guān)系理念是我們差異化的競爭優(yōu)勢。
任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春節的到來(lái)》一文中對普遍客戶(hù)關(guān)系的強調非常質(zhì)樸："我們每層每級都貼近客戶(hù)，分擔客戶(hù)的憂(yōu)愁，客戶(hù)就給了我們一票。這一票，那一票，加起來(lái)就好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒(méi)投也沒(méi)有多大影響。當然，我們最關(guān)鍵的一票同樣也要搞好關(guān)系。這就是我們與小公司的區別。"
咨詢(xún)專(zhuān)家闕東岳認為：擁有優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)資產(chǎn)，在客戶(hù)群中擁有較高的知名度、美譽(yù)度及忠誠度，無(wú)疑是每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理夢(mèng)寐以求的事情。然而，在合理的客戶(hù)資產(chǎn)構成中，在抓好大客戶(hù)銷(xiāo)售促進(jìn)及關(guān)系維護的同時(shí)，善待小客戶(hù)，對促進(jìn)客戶(hù)資產(chǎn)質(zhì)量及結構優(yōu)化是至關(guān)重要的：（1）優(yōu)質(zhì)小客戶(hù)是企業(yè)潛在的重要利潤來(lái)源；（2）優(yōu)質(zhì)小客戶(hù)降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；（3）小客戶(hù)是品牌傳播的另一重要途徑；（4）流失客戶(hù)的開(kāi)發(fā)往往要付出更大的代價(jià)。
★哈佛商業(yè)評論：
企業(yè)應認識到客戶(hù)管理不能再"一把抓"，而是應該"分開(kāi)抓"。即采取差異化的客戶(hù)管理，讓客戶(hù)中的忠誠者得到回報，讓若即若離者得到激勵，讓潛在客戶(hù)產(chǎn)生消費欲望并付諸行動(dòng)，讓損減企業(yè)利潤的客戶(hù)遠離企業(yè)。從表面上看這似乎有些神奇，但這卻是客戶(hù)管理的至高境界，并且有著(zhù)實(shí)實(shí)在在的現實(shí)意義。
第55節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(3)
許多銷(xiāo)售人員都有這樣一種經(jīng)歷，對流失客戶(hù)的重新開(kāi)發(fā)往往要比開(kāi)發(fā)新客戶(hù)付出更多的努力和代價(jià)。而障礙卻并不在于產(chǎn)品的質(zhì)量或者價(jià)格，而在于客戶(hù)曾經(jīng)被傷害的心理---心中的傷是很難被撫平的。企業(yè)在抓住核心客戶(hù)的同時(shí)，如何善待小客戶(hù)呢？
1.制定科學(xué)合理的客戶(hù)評定辦法，挑選優(yōu)質(zhì)小客戶(hù)。
客戶(hù)評定的目的，并不是對大小客戶(hù)區別對待，而是剝離出客戶(hù)資產(chǎn)中的不良部分，保留優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)?？蛻?hù)評定的內容主要有:銷(xiāo)售情況、付款信譽(yù)、銷(xiāo)售價(jià)格、經(jīng)營(yíng)狀況、客戶(hù)背景、行業(yè)地位，等等。根據行業(yè)的不同，各因素的權重也相應不同。一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)背景、行業(yè)地位等僅供參考。
2.給予小客戶(hù)充分的尊重，培養其忠誠度。
小客戶(hù)因其本身采購量比較小，沒(méi)有大客戶(hù)那種財大氣粗的"氣勢"，因此，其渴望被尊重的愿望就更加強烈。對待小客戶(hù)，一定要以一種發(fā)展的眼光看待，雖然在價(jià)格、付款期方面仍與大客戶(hù)有所區別，但是，在心理上一定不要帶給他們一種歧視的感覺(jué)。比如，在小客戶(hù)接待、定期走訪(fǎng)、服務(wù)、快速反應等方面，一視同仁是很重要的。
與客戶(hù)，尤其是眾多的不確定的小客戶(hù)結成戰略伙伴關(guān)系，利益共享，風(fēng)險共擔，同舟共濟，在日趨激烈的市場(chǎng)競爭中，對于一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，是最基本也是最重要的游戲規則。
45.海爾：心與心的零距離
卓越的顧客服務(wù)是我們區別于所有其他公司的特色所在。
---山姆?沃爾頓
在當今市場(chǎng)信息行銷(xiāo)理論中，有一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)理念："顧客聯(lián)結"，它是指聰明的企業(yè)靠品牌意識維系與顧客間的長(cháng)遠關(guān)系，并將志同道合者結合成一個(gè)密不可分的團體，從而建立品牌優(yōu)勢，從中取得成效。
很多人認為在市場(chǎng)經(jīng)濟下，企業(yè)和用戶(hù)完全是冷冰冰的錢(qián)和物的交換的關(guān)系，我生產(chǎn)產(chǎn)品，你掏錢(qián)買(mǎi)我的產(chǎn)品，就算是完成了一次交易，所以，很多企業(yè)都把精力放在怎樣把產(chǎn)品賣(mài)出去的方法上，但海爾總裁張瑞敏認為，如果僅僅停留在這個(gè)階段，就不會(huì )贏(yíng)得真正的用戶(hù)，應該把錢(qián)和物的交易換成人與人之間的情感交流。海爾在實(shí)踐服務(wù)的過(guò)程中，不僅滿(mǎn)足了用戶(hù)的現實(shí)需求，還傳播了海爾的企業(yè)精神，為用戶(hù)送去了一份人間溫情，為用戶(hù)提供了有人情味的細致入微的服務(wù)，達到了與用戶(hù)心與心零距離的目的。
張瑞敏說(shuō)："所謂零距離，其本質(zhì)是心與心的零距離，只有企業(yè)同員工的心是零距離，員工才能同用戶(hù)的心零距離，那就真正做到了買(mǎi)一臺產(chǎn)品贏(yíng)得一顆用戶(hù)的心，這不僅指國內的用戶(hù)，也包括國外的用戶(hù)。"這種隨用戶(hù)需求變化而變化的"零距離"服務(wù)，強調"直接面對用戶(hù)，以用戶(hù)為核心"。
來(lái)自天津的海爾用戶(hù)郭偉給張瑞敏的一封表?yè)P信上說(shuō)道："2003年1月27日深夜，我家衛生間沖便器的進(jìn)水軟管突然斷裂。我連忙去關(guān)總閥門(mén)，由于質(zhì)量太差，水還是流個(gè)不停；慌忙去找物業(yè)管理，無(wú)人理睬；鄰居出主意，去賣(mài)水暖器材的商店，商店老板說(shuō)民工回家過(guò)年了。我萬(wàn)般無(wú)奈到一樓請求關(guān)了總閥門(mén)，樓層內洗衣服的立刻就埋怨我了。這時(shí)，我突然想起了海爾，我的洗衣機、空調、熱水器等都是海爾的，而且洗衣機和熱水器安裝時(shí)都有水暖施工，大概海爾能有這個(gè)能力吧？我找到了保修證，撥通了022-88239999電話(huà)，一位小姐安慰我說(shuō)：'您別著(zhù)急，我得聯(lián)系一名技術(shù)全面的師傅。'我心里有了一絲希望……"
為了更加深入用戶(hù)的心，海爾星級服務(wù)推出了為用戶(hù)家電"過(guò)生日"的親情化服務(wù)，即在用戶(hù)購買(mǎi)使用海爾家電周年時(shí)(彩電、電腦每滿(mǎn)三年，平板電視一年，其他家電每滿(mǎn)五年，VIP用戶(hù)每年一次)主動(dòng)送上"生日"禮物，包括贈送家電生日賀卡、對海爾家電進(jìn)行維護、保養、征詢(xún)用戶(hù)意見(jiàn)等超值的服務(wù)。
這就把隨叫隨到的"被動(dòng)式"服務(wù)，升級為主動(dòng)服務(wù)，不等用戶(hù)打電話(huà)就主動(dòng)登門(mén)給家電"體檢"，把家電的"病情"消滅在萌芽狀態(tài)。這種"主動(dòng)型"的上門(mén)服務(wù)主要是通過(guò)維修站的工作人員的信息收集、電話(huà)回訪(fǎng)、上門(mén)檢修等幾個(gè)環(huán)節完成的。這種獨特的服務(wù)是靠著(zhù)數字智能化的顧客服務(wù)信息系統做"后盾"的，系統采用了國際最新CRM客戶(hù)服務(wù)信息技術(shù)，給每位海爾用戶(hù)的家電產(chǎn)品都建立了檔案，運用信息化的手段，鼠標輕輕一點(diǎn)，電腦里就會(huì )立即顯示用戶(hù)的相關(guān)資料，海爾服務(wù)人員可以根據這些記錄為用戶(hù)提供更為親情化的主動(dòng)服務(wù)。
海爾式的服務(wù)理念和企業(yè)哲學(xué)正逐漸滲透到我們的生活里，這既是一種"路遙知馬力，日久見(jiàn)人心"的耐性，也是一種"以不變應萬(wàn)變"的膽略。正是這種膽略和"真誠到永遠"的服務(wù)宗旨造就了海爾今日的輝煌。從這個(gè)意義上講，海爾的"零距離服務(wù)"可以理解成是一種無(wú)限的概念。海爾不僅僅將服務(wù)作為一個(gè)賣(mài)點(diǎn)，而且將其作為一種觀(guān)念來(lái)培養，作為一種品牌來(lái)締造。
第56節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(4)
在某種程度上，消費者的態(tài)度決定了企業(yè)的興衰。消費者除了購買(mǎi)產(chǎn)品，也購買(mǎi)了企業(yè)的服務(wù)。消費者對產(chǎn)品服務(wù)越滿(mǎn)意，購買(mǎi)率就越高，企業(yè)就會(huì )發(fā)達，反之，企業(yè)就會(huì )衰退。如何提供讓消費者滿(mǎn)意的服務(wù)呢？
首先，客服人員要加深對企業(yè)、對工作、對客戶(hù)、對自己的理解。這樣才能調節自身狀況配合公司的各種目標來(lái)開(kāi)展工作；把為客戶(hù)服務(wù)作為一項長(cháng)期的、系統的、有意義的工作；面對各種各樣的客戶(hù)采取不同的應對。
其次，把"全面滿(mǎn)足、不斷超越客戶(hù)期望"作為服務(wù)理念，把以客戶(hù)為中心作為服務(wù)態(tài)度。
再次，溝通技巧。在和客戶(hù)的溝通中，要把握兩個(gè)原則：一個(gè)是多聽(tīng)少說(shuō)，多傾聽(tīng)客戶(hù)訴說(shuō)，二是要學(xué)會(huì )引導。
最后，建立回訪(fǎng)制度，加強與客戶(hù)的聯(lián)系。
滿(mǎn)足客戶(hù)的需求和愿望是企業(yè)永恒追求的目標，把握趨勢才能把握成功，從而把握未來(lái)。在這個(gè)日益競爭非常激烈的時(shí)代，只有把握這種趨勢和方向，正確確立自己的發(fā)展戰略目標，才能在競爭中立于不敗之地。
★哈佛商業(yè)評論：
現代企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于"讓公眾滿(mǎn)意，贏(yíng)得公眾支持"，處于復雜社會(huì )關(guān)系之中的企業(yè)，要想提高美譽(yù)度、贏(yíng)得良好的口碑，必須與外界建立起水乳交融的融洽關(guān)系，尤其是與形形色色的消費者。
客戶(hù)是企業(yè)最重要的資源，不是客戶(hù)依靠企業(yè)，而是企業(yè)依靠客戶(hù)。為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的人性化服務(wù)是企業(yè)生存的關(guān)鍵。企業(yè)要明白服務(wù)的目的是協(xié)助客戶(hù)達到某一目的，并且盡量使達到目的的過(guò)程愉快一些。優(yōu)良的服務(wù)和劣質(zhì)的服務(wù)之間的差別就在于過(guò)程，優(yōu)良的服務(wù)能讓人感到全程的輕松、自然、方便、快捷、愉悅。由此看來(lái)，人性化的服務(wù)是從客戶(hù)的角度考慮并設計的，這是一種自然舒適的享受。
"人性化的客戶(hù)服務(wù)"將取代"客戶(hù)服務(wù)的達標或合格"成為服務(wù)的最高目標，這是當今服務(wù)行業(yè)的一種必然趨勢。人性化的服務(wù)體現為一種主動(dòng)，它遠遠有別于救火式的服務(wù)，它也不同于現在的"以備客戶(hù)所需"的服務(wù)，而是一種"已備客戶(hù)所需"的服務(wù)。它就像微軟的軟件廣告說(shuō)的一樣，"所見(jiàn)即所得、所想即所得"。
46.IBM：向顧客學(xué)習
現代企業(yè)的命運在客戶(hù)手中，客戶(hù)是企業(yè)利潤的最終決定者。
---世界著(zhù)名經(jīng)濟戰略研究專(zhuān)家詹姆斯?穆?tīng)?/span>
向顧客學(xué)習的核心要素是通過(guò)了解客戶(hù)的情況，滿(mǎn)足客戶(hù)的現有需求、創(chuàng )造客戶(hù)新的需求并發(fā)掘新的商業(yè)機遇。在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中，獲得商業(yè)機遇的關(guān)鍵在于充分了解客戶(hù)的需求或需求動(dòng)向。
2006年，IBM在全球進(jìn)行了一次全新形式的協(xié)作創(chuàng )新：Innovation Jam。它邀請來(lái)自160個(gè)國家和地區的IBM員工（其中包括各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導人，他們的職業(yè)范圍從深奧的科學(xué)與技術(shù)到尖端的商業(yè)理念）及其客戶(hù)、業(yè)務(wù)合作伙伴，甚至家庭成員共同參與在線(xiàn)的創(chuàng )新大討論。這次即興討論的目標是超越單純的新發(fā)現和創(chuàng )意點(diǎn)子，希望發(fā)掘新的市場(chǎng)商機，并創(chuàng )建有意義的實(shí)際解決方案。
IBM首開(kāi)創(chuàng )新潮流，邀請客戶(hù)和合作伙伴參與創(chuàng )新，為企業(yè)的創(chuàng )新提供了一種新的參考。在Innovation Jam的第一階段，IBM將議題明確限定在四方通達、金融與商業(yè)、醫療保健、為了一個(gè)更美好的地球這四個(gè)領(lǐng)域，并對每個(gè)領(lǐng)域的討論方向做了具體說(shuō)明。為了保證會(huì )議質(zhì)量，IBM要求發(fā)言者要避免空談，不要偏離目標，用事實(shí)說(shuō)話(huà)。這些安排為IBM創(chuàng )新會(huì )議的有效性提供了保證。
考慮到參與者的多樣性，IBM為參與討論者準備了所討論的關(guān)鍵知識領(lǐng)域的最新技術(shù)簡(jiǎn)介，包括起支持作用的技術(shù)和能力，實(shí)際的市場(chǎng)狀況、挑戰和機遇，以及創(chuàng )新本身的各個(gè)方面。這些資料可以幫助參與創(chuàng )新者有的放矢，激勵他們思考。"重賞之下必有勇夫"，在這次活動(dòng)中，IBM投入1億美元的資金建立開(kāi)發(fā)基金，用于發(fā)展和實(shí)現那些在討論過(guò)程中涌現出的最佳想法，這一舉措大大加大了激勵強度，促進(jìn)了參與者創(chuàng )新的積極性。
IBM舉辦這次活動(dòng)的主旨是取百家之長(cháng)，向顧客學(xué)習。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，向顧客學(xué)習的關(guān)鍵在于顧客信息的有效篩選，切忌盲目聽(tīng)從客戶(hù)意見(jiàn)，同時(shí)，企業(yè)在成長(cháng)的過(guò)程中要注意始終保持對顧客信息的靈敏度。20世紀90年代，吳士宏在IBM負責客戶(hù)服務(wù)方面的工作，有一次，接到客戶(hù)的批評信，中遠公司批評IBM售后服務(wù)很糟糕，吳士宏的應對很得體，她沒(méi)有追究這次事件誰(shuí)應承擔主要責任，而是虛心向客戶(hù)學(xué)習，細心聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，并積極采取解決措施，以至于后來(lái)中遠業(yè)務(wù)決策會(huì )都請吳士宏列席發(fā)表意見(jiàn)，中遠由此成為IBM的忠實(shí)客戶(hù)。
第57節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(5)
"向顧客學(xué)習"是了解客戶(hù)信息、把握商業(yè)機遇的最直接、最有效的工具，它包括三個(gè)部分，其中售前和售后學(xué)習是其中最重要的部分：
銷(xiāo)售前學(xué)習：主要包括走訪(fǎng)客戶(hù)、直接向客戶(hù)請教、撰寫(xiě)商業(yè)計劃書(shū)、收集客戶(hù)調查問(wèn)卷、吸取客戶(hù)建議等。
銷(xiāo)售中學(xué)習：主要指在銷(xiāo)售中及時(shí)收集顧客反饋意見(jiàn)。
銷(xiāo)售后學(xué)習：這種學(xué)習的體現形式是多變的，其中顧客抱怨是銷(xiāo)售人員直接向客戶(hù)請教的最佳時(shí)機之一，顧客抱怨處理得當，不但能夠消除客戶(hù)的抱怨、解決客戶(hù)的問(wèn)題，而且可能帶來(lái)新的商機。
真理是相通的，Netscape發(fā)現了Intranet市場(chǎng)就是向顧客學(xué)習的結果。一個(gè)偶然的機會(huì )，Netscape發(fā)現瑞士的一家大銀行將Netscape的瀏覽器和服務(wù)器技術(shù)用于它的內容合作網(wǎng)絡(luò )，從而使雇員通過(guò)使用In?鄄ternet交流備忘錄能很方便的分享信息。Netscape迅速認定Intranet是一個(gè)新機遇，并將Intranet的理念拓展，創(chuàng )建了Extranet。
哈佛大學(xué)的調查表明，上市新產(chǎn)品中，有57％是直接由消費者(或用戶(hù))創(chuàng )造的；美國斯隆管理學(xué)院在調查中發(fā)現，成功的民用新產(chǎn)品，60%～80％是來(lái)自用戶(hù)的建議，或采用用戶(hù)使用后的改革。日本豐田公司主張花錢(qián)買(mǎi)構想，有一統計數據，它們支付3.8億日元，得到38萬(wàn)多件的設想，采用其85％，從而獲益達160億日元；日本川崎一家百貨公司舉辦"
★哈佛商業(yè)評論：
傳統的創(chuàng )新方法，一般是首先由企業(yè)對市場(chǎng)進(jìn)行調查，然后根據調查結果找出消費者的需求，最后根據需求設計新產(chǎn)品和新服務(wù)。但是這樣做的結果卻并不總是盡如人意，有數據表示，即使根據詳細市場(chǎng)調查開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，仍有半數以失敗收場(chǎng)。也正是由于這樣的原因，企業(yè)越來(lái)越想吸引顧客直接參與創(chuàng )新。
麻省理工學(xué)院的教授、創(chuàng )新管理專(zhuān)家艾瑞克?馮?希伯爾（Eric Von Hippel）曾表示，消費者創(chuàng )新的熱情和能力是一種重要的資源，企業(yè)和個(gè)體消費者作為產(chǎn)品和服務(wù)的用戶(hù)，應該更多地參與到創(chuàng )新活動(dòng)中。
"向顧客學(xué)習"未來(lái)的發(fā)展方向將是運用信息技術(shù)進(jìn)行資源管理。顧客的意見(jiàn)中往往蘊含著(zhù)充分的市場(chǎng)信息，商家在銷(xiāo)售環(huán)節中，不僅要善于發(fā)現這些信息，而且要從信息中進(jìn)行提取和總結，發(fā)現新的市場(chǎng)機遇。因此，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何運用信息技術(shù)將來(lái)自一線(xiàn)、對市場(chǎng)高度敏感的銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售人員所掌握的信息進(jìn)行提煉、整合是獲取商業(yè)機遇的關(guān)鍵，只有這樣才能在企業(yè)不斷成長(cháng)的過(guò)程中始終保持住小公司一般的靈敏反應力。
這種將對市場(chǎng)的敏感和高科技的信息管理完美結合起來(lái)的做法，是沃爾瑪公司成功的秘訣之一，杰克?韋爾奇將這種理念移植到GE公司，也取得了良好的效果，并稱(chēng)呼這種做法為"快速市場(chǎng)信息"。在未來(lái)的商業(yè)運作中，競爭的成敗將更多取決于信息獲取是否充分、及時(shí)。"向顧客學(xué)習"這一工具，作為獲取信息的一種手段，必將受到越來(lái)越多的重視。
47.寶潔：讓消費者為我營(yíng)銷(xiāo)
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)的基礎，不能把它看作是單獨的職能。從營(yíng)銷(xiāo)的最終成果，亦即從顧客的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就是整個(gè)企業(yè)。
---彼得?德魯克
良好的口碑不僅僅是企業(yè)的一種榮耀，也是一種高效、低成本的營(yíng)銷(xiāo)手段，口碑營(yíng)銷(xiāo)使得顧客來(lái)代替企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)，甚至促銷(xiāo)企業(yè)的產(chǎn)品。號稱(chēng)零號媒介的口碑營(yíng)銷(xiāo)傳播，被現代營(yíng)銷(xiāo)人視為具有病毒特色的營(yíng)銷(xiāo)模式?？诒薮蟮目尚判?、促銷(xiāo)力，已經(jīng)使企業(yè)堅信"信息傳播，口碑第一"，"好口碑才是效力最好的廣告形式"。特別對于那些營(yíng)銷(xiāo)資源有限的中小企業(yè)或弱勢品牌，口碑營(yíng)銷(xiāo)更是市場(chǎng)制勝的有力法寶。
"最成功的營(yíng)銷(xiāo)是潤物細無(wú)聲式的，不為人察覺(jué)"，寶潔旗下Tremor公司稱(chēng)他們用新方舊法調和，再配以大量秘制調料，揭開(kāi)了口碑營(yíng)銷(xiāo)的秘密，呈現了最為成功的營(yíng)銷(xiāo)模式。Tremor公司是如何揭開(kāi)口碑妙方秘密的？一開(kāi)始，Tremor篩選出25萬(wàn)名青少年志愿者，構成龐大網(wǎng)絡(luò )，與同齡人接觸最新的產(chǎn)品和理念。效果是顯著(zhù)的，這些志愿者能夠和周?chē)呐笥褌兎窒砹怂麄兊男麦w驗，并得到了高度的認可。后來(lái)，Tremor開(kāi)始瞄準另一個(gè)目標市場(chǎng)---媽媽們來(lái)施展逐漸成長(cháng)起來(lái)的口碑營(yíng)銷(xiāo)，效果更加突出。Tremor的客戶(hù)數量快速增加，從2001年起，Tremor開(kāi)始為母公司和其他公司的產(chǎn)品打造廣告宣傳活動(dòng)。發(fā)展到現在，Tremor已為包括夢(mèng)工廠(chǎng)在內的電影制作公司、可口可樂(lè )和豐田等品牌公司制作了口碑營(yíng)銷(xiāo)計劃。Tremor的口碑營(yíng)銷(xiāo)秘方屢試屢爽。
第58節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(6)
Tremor公司稱(chēng)這種營(yíng)銷(xiāo)科學(xué)為"舊法新用"，即通過(guò)以技術(shù)為后盾的研究加上創(chuàng )新方法來(lái)打造客戶(hù)關(guān)系。Tremor的首席執行官史蒂夫?諾克斯說(shuō)，"在Tremor成立的頭幾年，我們全力去了解口碑在市場(chǎng)上如何發(fā)揮作用"，而且工作還不止于此，"口碑營(yíng)銷(xiāo)是一門(mén)動(dòng)態(tài)科學(xué)而非靜態(tài)科學(xué)。"
為了促進(jìn)群眾推銷(xiāo)員的形成，贏(yíng)得良好的口碑宣傳效果，寶潔會(huì )定期組織活動(dòng)。2002年12月6日，寶潔（中國）公司護舒寶品牌主辦的"第一屆護舒寶婦女衛生與健康專(zhuān)家座談會(huì )暨護舒寶與自信同行女性健康教育計劃"在廣州正式啟動(dòng)，這項活動(dòng)長(cháng)達一年，涵蓋全國10多個(gè)省市?；顒?dòng)以培訓為主，涵蓋12~49歲的女性消費者、媒體、專(zhuān)業(yè)人士，其中還包括眾多關(guān)愛(ài)女性的男士們?；顒?dòng)的形式頗為豐富多彩，有專(zhuān)為青春期少女設計的"女孩日"，通過(guò)好看好玩的活動(dòng)寓教于樂(lè )；有專(zhuān)為上班族開(kāi)設的減壓課程，通過(guò)一些放松自我的游戲等休閑活動(dòng)宣稱(chēng)女性生活更加輕松自在；還有為女性消費者和關(guān)愛(ài)女性的男士量身定做的現代情景劇表演，等等。隨著(zhù)活動(dòng)的開(kāi)展，護舒寶品牌作為婦女護理用品專(zhuān)家的宗旨在群眾心目中廣為傳播，護舒寶產(chǎn)品銷(xiāo)量的大幅度增長(cháng)成了必然。
有些持懷疑態(tài)度的人說(shuō)，口碑營(yíng)銷(xiāo)絕不可能是科學(xué)，硬把口碑同營(yíng)銷(xiāo)扯上關(guān)系太牽強。有些批評者認為，大肆夸大口碑營(yíng)銷(xiāo)的作用，妄想產(chǎn)生消費者自發(fā)宣傳品牌的效果，只可能讓營(yíng)銷(xiāo)人面對更大的挑戰，因為公眾會(huì )變得更多疑、更輕視廣告宣傳。但是寶潔這家全球最大的廣告客戶(hù)，不僅打造了一個(gè)口碑營(yíng)銷(xiāo)項目，而且專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)公司來(lái)推動(dòng)口碑營(yíng)銷(xiāo)，其聲勢絕對能夠淹沒(méi)懷疑者們的聲音。
目前，除了寶潔以外，還有許多公司越來(lái)越注意到口碑營(yíng)銷(xiāo)的重要性，口碑營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì )于2004年成立，擁有會(huì )員150家。Sprint通訊公司的電子商務(wù)總監大衛?迪克凱說(shuō)："我們沒(méi)有寶潔走得那么遠。我們還不確定口碑營(yíng)銷(xiāo)會(huì )朝哪個(gè)方向發(fā)展。但是我們先要充分了解這個(gè)領(lǐng)域，如果它繁榮發(fā)展下去，我們就可以隨時(shí)加以利用。"
系統地講，口碑營(yíng)銷(xiāo)有三點(diǎn)好處：（1）易于建立信賴(lài)的人際關(guān)系。銷(xiāo)售的本質(zhì)就是信賴(lài)的建立。新客戶(hù)先是基于對老客戶(hù)的信賴(lài)，進(jìn)而對你所銷(xiāo)售的商品建立信賴(lài)。這就省去需要建立信賴(lài)的成本。（2）易于取得優(yōu)質(zhì)的準客戶(hù)?？诒麄鞅旧砭陀袀€(gè)篩選的過(guò)程，有道是物與類(lèi)聚、人與群分，這樣客戶(hù)成交的幾率比其他管道要來(lái)得高。（3）降低交易的成本。市場(chǎng)經(jīng)濟是信用經(jīng)濟或者說(shuō)是信賴(lài)經(jīng)濟，經(jīng)濟學(xué)家研究表明：在交易過(guò)程中相互間的信賴(lài)可以節約交易成本。交易成本的節省無(wú)疑提高了商品價(jià)格的市場(chǎng)競爭力。
★哈佛商業(yè)評論：
生活中我們不難發(fā)現，面對每天各類(lèi)廣告的狂轟濫炸，消費者已經(jīng)麻木，甚至感到厭煩，加之許多廣告傳遞虛假信息，或者夸大信息誤導消費者，傷害了消費者對廣告的信任，降低了廣告在消費者心目中的地位。而口碑傳播對產(chǎn)品信息的可信度和說(shuō)服力上有著(zhù)不可忽視的作用。因為口碑的魔力，同類(lèi)產(chǎn)品，分別是廣告宣傳和朋友推薦的品牌，消費者容易對朋友推薦的產(chǎn)品產(chǎn)生認知度、信任度，會(huì )主動(dòng)選擇和接受它。如果企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的過(guò)程中巧妙地利用口碑的作用，必定會(huì )達到很多常規廣告所不能達到的效果，降低市場(chǎng)運營(yíng)費用。
"廣告 口碑"組合使用，有著(zhù)方式準確、說(shuō)服力強以及殺傷力強的優(yōu)點(diǎn)，企業(yè)可以通過(guò)廣告來(lái)傳播產(chǎn)品信息，讓更多人了解產(chǎn)品；采取口碑推薦來(lái)激勵早期采用者向他人推薦產(chǎn)品，促進(jìn)購買(mǎi)。另外，口碑推薦與意見(jiàn)領(lǐng)袖兩者有機組合往往能相得益彰，發(fā)揮整體大于部分之和的效應。最后，隨著(zhù)滿(mǎn)意顧客的增多，會(huì )出現更多的"信息播種機"、"意見(jiàn)領(lǐng)袖"，企業(yè)贏(yíng)得良好的口碑，長(cháng)遠利益也就得到保證，無(wú)形中成本得到了大大地降低。
當然，只有口碑是不夠的，企業(yè)還必須具備品質(zhì)基礎。企業(yè)要真誠為客戶(hù)服務(wù)，服務(wù)的人情味越濃，給客戶(hù)的誠摯感覺(jué)就越好。即使你的銷(xiāo)售額一時(shí)不會(huì )有所增加，也一定要確信每一次的聯(lián)絡(luò )都會(huì )給客戶(hù)帶來(lái)利益，同時(shí)也會(huì )給自己帶來(lái)利益。
48.蒙牛：培訓自己的消費者
凡是優(yōu)秀的、值得稱(chēng)道的東西，每時(shí)每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。
---佩羅集團前董事局主席羅斯?佩羅
從傳統營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)就是產(chǎn)品、價(jià)格、通路、促銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)的中心是以"企業(yè)"為"中心"的，整個(gè)西方的營(yíng)銷(xiāo)理論體系基本上都構筑在這個(gè)基礎上，可以說(shuō)，到今天這種局面都幾乎沒(méi)有改變過(guò)。在巨大舊有的"思維慣性"下，傳統營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念已經(jīng)或根本解決不了今天的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中出現的種種困惑，企業(yè)要想在營(yíng)銷(xiāo)上有所突破，必須徹底打碎過(guò)去的壇壇罐罐，改變舊有的思維。
第59節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(7)
蒙?；谖覈槠沸袠I(yè)發(fā)展的這一現狀，提出了培訓消費者這一理念，不過(guò)，蒙牛的消費者教育目標更為長(cháng)遠，它并不只是為了自身的發(fā)展，而是為了中國整個(gè)乳制品行業(yè)的發(fā)展。
蒙牛認識到中國人目前對牛奶和乳制品的認識非常匱乏，攝入的牛奶和乳制品也非常少，而出現這種情況的原因有生活水平的問(wèn)題，但主要是習慣、觀(guān)念問(wèn)題。而習慣和觀(guān)念的改變需要正確地引導和教育。所以，蒙牛要讓消費者認識到牛奶和乳制品的真正價(jià)值。
消費者培訓是一項長(cháng)期的努力，它的培訓內容一般包括以下幾個(gè)方面：
一是向消費者培訓產(chǎn)品或服務(wù)的用途；
二是向消費者培訓購買(mǎi)的方式；
三是向消費者培訓如何提出最高需求申請。
蒙牛培訓消費者的途徑分為以下四種：
利用廣告來(lái)培訓消費者。蒙牛把廣告作為培訓消費者的一個(gè)重要載體。而利用廣告培訓消費者要求廣告具有新聞性，出版家?jiàn)W克斯認為："廣告歸根結底應該是新聞。若廣告不是新聞，它就沒(méi)有價(jià)值。"蒙牛十分注重向大眾傳媒輸出案例，蒙牛認為，一個(gè)好的案例可以成為千百
利用終端培訓消費者。終端是營(yíng)銷(xiāo)通路中離消費者最近的一部分，利用終端來(lái)培訓消費者可以起到事半功倍的效果。
利用產(chǎn)品培訓消費者。產(chǎn)品是培訓消費者的一個(gè)重要載體，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)以及放在產(chǎn)品箱里的贈品及溝通信件，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都要科學(xué)地承擔起培訓消費者的重任。為了放大市場(chǎng)，蒙牛人提出："提倡全民喝奶。你不一定喝蒙牛奶，只要喝奶就行。"為了引導消費者飲奶，蒙牛在奶箱里贈送草原歌碟，歌碟中包括幾分鐘的牛奶生產(chǎn)線(xiàn)及牛奶知識的介紹。當然，提倡全民喝奶對消費者是有利的，而這個(gè)觀(guān)點(diǎn)對蒙牛更加有利，最終達到了雙贏(yíng)的效果。
利用員工培訓消費者。利用員工培訓消費者的方法是最直接的，也是最有效的。因此，蒙牛首先要培訓好員工和經(jīng)銷(xiāo)商，讓其成為培訓消費者的宣傳員和講師。從對外交往的角度看，企業(yè)員工既是企業(yè)的"偵察兵"---將外界情報搜集到企業(yè)，又是企業(yè)的"宣傳員"---將企業(yè)信息傳達給外界。從培訓的順序來(lái)講，培訓員工、培訓經(jīng)銷(xiāo)商、培訓消費者是波浪推進(jìn)的層遞關(guān)系。
雖然蒙牛以一家之力培訓消費者的方式不會(huì )馬上收到立竿見(jiàn)影的效果，但是這種潛移默化的宣傳方式會(huì )逐漸使中國的消費者改變過(guò)去的消費習慣，對中國乳制品行業(yè)發(fā)展的影響是十分深遠的，事實(shí)上，中國喝牛奶的人是越來(lái)越多了。
"要想讓顧客接受你的產(chǎn)品，首先培訓你的顧客。"這是營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的一句至理名言。培育一個(gè)新的市場(chǎng)往往需要改變消費者的觀(guān)念和習慣，而這些正是要靠教育來(lái)完成。"培訓你的顧客"是營(yíng)銷(xiāo)的最高境界，沒(méi)有需求，它可以創(chuàng )造出需求。所謂培訓消費者意味著(zhù)要教授消費者為什么買(mǎi)你的商品、以何種方式來(lái)購買(mǎi)你的產(chǎn)品。在傳統營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)念下，消費者是營(yíng)銷(xiāo)的末端；不過(guò)，從營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展歷史周期的輪回看，21世紀作為營(yíng)銷(xiāo)末端的消費者將成為營(yíng)銷(xiāo)的始端。
培訓消費者也叫做消費者教育，就其廣義來(lái)說(shuō)，就像在魚(yú)池里養魚(yú)，不能竭澤而漁，做一錘子買(mǎi)賣(mài)，而是開(kāi)挖魚(yú)池將消費者引導到穩定的消費序列中來(lái)做長(cháng)期買(mǎi)賣(mài)。它一方面使消費行為理性化，幫助消費者掌握使用產(chǎn)品、鑒別產(chǎn)品的各種技能；另一方面推動(dòng)消費觀(guān)念的更新。對消費者的培訓要貫穿于消費者購買(mǎi)前的指導及購買(mǎi)后的售后服務(wù)之中。
事實(shí)說(shuō)明，凡熱心消費者培訓的廠(chǎng)家，都可獲得消費者更多的信賴(lài)和支持，而且可以獲得消費者的再教育，汲取意見(jiàn)，改進(jìn)商品，促進(jìn)銷(xiāo)售。如生產(chǎn)化妝品的克萊羅公司設立許多永久性的美容訓練中心，堅持消費者教育運動(dòng)。他們免費輔導美容院的工作人員使用各種新化妝品，聘用200名專(zhuān)業(yè)美容師深入學(xué)校、工廠(chǎng)、美容院、商店、展覽會(huì )，傳授和示范化妝品的使用方法，這些免費的指導教育，使克萊羅的產(chǎn)品在激烈競爭中不斷吸引眾多的顧客。
★哈佛商業(yè)評論：
成功的企業(yè)產(chǎn)品要成為培訓消費者的載體，成功的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要通過(guò)對消費者的培訓來(lái)引導消費者的購買(mǎi)行為。世界整合營(yíng)銷(xiāo)傳播之父唐?E.
第60節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(8)
培訓消費者，目的其實(shí)就是引導消費者的消費傾向。因為，消費者首先是人，在人的本性中有一個(gè)自然屬性和本能就是懶惰，懶惰最顯著(zhù)的表現形式就是"不輕易改變習慣"。因為習慣的改變是一個(gè)痛苦的過(guò)程，而人的習慣是可以被引導并且被培養的。通過(guò)對消費者的培訓，可以引導并改變消費者的消費傾向，從而使市場(chǎng)中產(chǎn)品受歡迎的程度大大提升。
有人說(shuō)過(guò)這么一句話(huà)："沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的企業(yè)。"要敢于創(chuàng )造市場(chǎng)，要善于創(chuàng )造市場(chǎng)，這已成為優(yōu)秀企業(yè)家的共識；從"追逐市場(chǎng)"到"創(chuàng )造市場(chǎng)"也是一個(gè)企業(yè)走向成熟的必由之路。21世紀營(yíng)銷(xiāo)的再輝煌將不再是研究企業(yè)的習慣，而是研究消費者的習慣。所以，研究消費者，從消費者的角度出發(fā)，從而培訓消費者購買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)消費的習慣就成為了營(yíng)銷(xiāo)新時(shí)尚。
49.馬獅：不可遺忘的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)
永遠沒(méi)有敵人，也沒(méi)有對手，只有朋友。動(dòng)不動(dòng)就找對手的人智商不高。我75％的效益都是從談判桌上談出來(lái)的。
---太平洋建設集團董事局主席嚴介和
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是自20世紀70年代起，由北歐的一些學(xué)者提出并發(fā)展起來(lái)的，以建立、維護、促進(jìn)、改善、調整"關(guān)系"為核心，是對傳統的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念進(jìn)行革新的理論。20世紀80年代以來(lái)，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)得到了更大的發(fā)展，在企業(yè)界得到了較為廣泛的應用，在理論上也得到了更為深入的探討，影響越來(lái)越大，并被關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論的創(chuàng )始者克里斯丁?格朗
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，又稱(chēng)為顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，指企業(yè)在贏(yíng)利的基礎上，建立、維持和促進(jìn)與顧客和其他伙伴之間的關(guān)系，以實(shí)現參與各方的目標，從而形成一種兼顧各方利益的長(cháng)期關(guān)系。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)把營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)看成是一個(gè)企業(yè)與消費者、供應商、分銷(xiāo)商、競爭者、政府機構及其他公眾發(fā)生互動(dòng)作用的過(guò)程，正確處理企業(yè)與這些組織及個(gè)人的關(guān)系是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的核心，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)從根本上改變了傳統營(yíng)銷(xiāo)將交易視作營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)關(guān)鍵和終結的狹隘認識。
英國最大且盈利能力最高的跨國零售集團馬獅百貨是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的典范，《今日管理》(Management Today)的總編羅伯特?海勒曾評論說(shuō)："從沒(méi)有企業(yè)能像馬獅百貨那樣，令顧客供應商及競爭對手都心悅誠服。"
馬獅的全面關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)戰略表現為與顧客、供應商、員工建立起的良好而穩定的關(guān)系。
對顧客，馬獅圍繞"滿(mǎn)足顧客真正需要"建立起了企業(yè)與顧客的穩固關(guān)系。20世紀30年代，馬獅的顧客以勞動(dòng)階層為主，馬獅認為顧客真正需要的并不是"零售服務(wù)"，而是一些他們有能力購買(mǎi)且品質(zhì)優(yōu)越的貨品，于是馬獅把其宗旨定為"為目標顧客提供他們有能力購買(mǎi)的高品質(zhì)商品"。
馬獅要給顧客提供的不僅是高品質(zhì)的貨品，而且是人人力所能及的貨品，要讓顧客因購買(mǎi)了"物有所值"甚至是"物超所值"的貨品而感到滿(mǎn)意。因而馬獅實(shí)行的是以顧客能接受的價(jià)格來(lái)確定生產(chǎn)成本的逆向定價(jià)方法。為此，馬獅把大量的資金投入貨品的技術(shù)設計和開(kāi)發(fā)，建立起自己的設計隊伍，與供應商密切配合，一起設計或重新設計各種產(chǎn)品。然后，通過(guò)實(shí)現某種形式的規模經(jīng)濟來(lái)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)不斷推行行政改革，提高行政效率以降低整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。
對供應商，馬獅建立起了一種"同謀共事"的關(guān)系，這種關(guān)系遠遠超過(guò)了合作關(guān)系。馬獅集團堅定地認為要想更好地為顧客服務(wù)，大量生產(chǎn)必須與大量銷(xiāo)售有機地結合起來(lái)。檢驗馬獅與供應商之間關(guān)系的標準是看他們共同定下的"令顧客滿(mǎn)意"的目標到底實(shí)現了多少。為了達到這個(gè)目標，多年來(lái)，馬獅集團要參與供應商的設計與生產(chǎn)活動(dòng)，而供應商也參與馬獅的銷(xiāo)售活動(dòng)，因此，馬獅集團被人稱(chēng)為是"沒(méi)有工廠(chǎng)的制造商"，而馬獅集團的供應商則被稱(chēng)為"沒(méi)有店鋪的零售商"。
馬獅以"真心關(guān)懷"為內容建立企業(yè)與員工的良好關(guān)系。馬獅把建立與員工的相互信賴(lài)關(guān)系，激發(fā)員工的工作熱情和潛力作為管理的重要任務(wù)。馬獅的一位高級負責人曾說(shuō)："我們關(guān)心我們的員工，不只是提供福利而已。"這句話(huà)概括了馬獅為員工提供福利所持的信念的精髓：關(guān)心員工是目標，福利和其他措施都只是其中一些手段，最終目的是與員工建立良好的人際關(guān)系，而不是以物質(zhì)打動(dòng)他們。馬獅內企業(yè)與員工的關(guān)系通過(guò)各級經(jīng)理、人事經(jīng)理和高級管理人員真心實(shí)意的關(guān)懷而得到體現。
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)相比于傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合有較大區別，主要表現在：（1）傳統營(yíng)銷(xiāo)的核心是交易，企業(yè)通過(guò)誘使對方發(fā)生交易并從中獲利；而關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的核心是關(guān)系，企業(yè)通過(guò)建立雙方良好的互惠合作關(guān)系從中獲利。（2）傳統營(yíng)銷(xiāo)的視野局限于目標市場(chǎng)上；而關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)所涉及的范圍則包括顧客、供應商、分銷(xiāo)商、競爭對手、銀行、政府及內部員工等。（3）傳統營(yíng)銷(xiāo)關(guān)心如何生產(chǎn)，如何獲得顧客；而關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)強調充分利用現有資源，強調保持現有顧客，因而其運行圍繞"關(guān)系"展開(kāi)，以求得關(guān)系各方面的協(xié)調發(fā)展。
第61節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(9)
一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)企業(yè)家，不可能是完全獨立的存在，他會(huì )和各方面發(fā)生錯綜復雜的關(guān)系，能夠合理有效地利用這種關(guān)系，才能輕巧地走上成功之路。善于把握時(shí)機，善于借助他人，善于利用各種資源和渠道，才能成功。向外部世界敞開(kāi)你的胸懷，要能"站在巨人肩膀上前進(jìn)"，這才是"脫穎而出"的真諦。
★哈佛商業(yè)評論：
企業(yè)應在主動(dòng)溝通、互惠互利、承諾信任的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)原則的指導下，利用親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系、文化習慣關(guān)系、偶發(fā)性關(guān)系等關(guān)系與顧客、分銷(xiāo)商及其他組織和個(gè)人建立、保持并加強關(guān)系，通過(guò)互利交換及共同履行諾言，使有關(guān)各方實(shí)現各自的目的。
家族關(guān)系可以成為一個(gè)人事業(yè)中的重要資產(chǎn)。在有"定位之父"之稱(chēng)的艾?里斯和杰克?特勞特所著(zhù)的《賽馬---營(yíng)銷(xiāo)大師教你如何推銷(xiāo)自己》一書(shū)中，我們可以看到這樣的文字：美國有1500萬(wàn)家企業(yè)，其中的將近90％為家族控制或者家族介入很深。個(gè)人獨資和合伙企業(yè)占了美國企業(yè)界總收入的18％。無(wú)論你怎樣劃分，家族都占了企業(yè)界的一個(gè)很大比重。當然，這種便利條件不是人人都有的，如果有的話(huà)，卻白白浪費，那是愚者的選擇。
關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施準則如下：（1）共存共榮，雙方獲利。（2）互相尊重，和諧一致，富有人情味。（3）誠懇守信，坦誠相待。（4）目標明確，合作關(guān)系建立前有明確目標。（5）長(cháng)期合作，不基于短期優(yōu)勢，而是基于長(cháng)期機會(huì )。（6）了解對方，深入了解對方的文化背景。（7）最佳合作，雙方為最佳合作狀態(tài)而努力。（8）經(jīng)常溝通，及時(shí)解決問(wèn)題，消除誤會(huì )。（9）共同決策，不強加于人，雙方自愿。（10）關(guān)系長(cháng)期延續。
特勞特指出：成功根本不是從你自身中產(chǎn)生出來(lái)的結果，成功是別人給予你的某種東西。失敗者從他們自身內部尋找成功的關(guān)鍵因素，而成功者指望他人促使他們取得成功。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)模式，是企業(yè)家都應該掌握的模式。只有懂得利用各種關(guān)系的人，才最易攀上成功的頂峰。
50.聯(lián)想：全面的客戶(hù)體驗
從組織和心理角度看，只要營(yíng)銷(xiāo)還僅是獨立的或孤立的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售部門(mén)的職責，取得營(yíng)銷(xiāo)成功就很難。
---克里斯丁?格朗
自從《哈佛商業(yè)評論》提出"體驗式經(jīng)濟時(shí)代"已經(jīng)來(lái)臨，首先提出"體驗"概念的美國作者派恩和吉爾摩宣稱(chēng)"我們正在進(jìn)入一個(gè)經(jīng)濟的新紀元：體驗經(jīng)濟已經(jīng)逐漸成為繼服務(wù)經(jīng)濟之后的又一個(gè)經(jīng)濟發(fā)展階段"，力行體驗經(jīng)濟的企業(yè)有很多，聯(lián)想可謂是其中的佼佼者。
全面的客戶(hù)體驗，是整個(gè)新聯(lián)想集團的精神，當然也就是聯(lián)想集團副總裁、商用臺式事業(yè)部總經(jīng)理陳紹鵬主抓商用臺式PC的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。表面上看，這種提法并無(wú)新鮮之處，客戶(hù)體驗、客戶(hù)導向、以客戶(hù)為訴求等說(shuō)法似乎是IT行業(yè)由來(lái)已久而且是永遠的主題，但真正的落實(shí)卻是需要狠下工夫的。
據介紹，聯(lián)想對于全面客戶(hù)體驗的領(lǐng)悟可謂經(jīng)歷了一場(chǎng)痛苦的蟬蛻。從1999年底開(kāi)始倡導，到2000年一整年的深入體會(huì )與變革，再到2001年，聯(lián)想才算是已經(jīng)真正地理清思路并完全做好戰備。如今聯(lián)想的全面客戶(hù)體驗真的是有了一個(gè)天翻地覆的變化，體現在從產(chǎn)品的定義到開(kāi)發(fā)，再到測試的整個(gè)流程。
在定義階段，傳統的做法近似閉門(mén)造車(chē)：先委托一些機構做市場(chǎng)調研，而后是產(chǎn)品人員根據調研所得及對技術(shù)的領(lǐng)悟以及與市場(chǎng)部門(mén)的零星溝通，得到一些泛泛的概念去設計產(chǎn)品。實(shí)施"全面客戶(hù)體驗"后，聯(lián)想的產(chǎn)品經(jīng)理每月將拿出七天的時(shí)間在客戶(hù)那兒呆著(zhù)，認真地體驗客戶(hù)的購買(mǎi)需求，比如：他們怎么與廠(chǎng)商聯(lián)絡(luò )？怎么獲得相關(guān)信息？怎么與代理商打交道？怎么開(kāi)箱驗機？哪些是其本質(zhì)需求，哪些又是次要需求？機器裝上之后，怎么與原有系統配合？在實(shí)際使用中，客戶(hù)的感覺(jué)又怎么樣？等等。有了這種深度的客戶(hù)體驗之后，產(chǎn)品經(jīng)理再返回來(lái)定義產(chǎn)品。有了對用戶(hù)的實(shí)地感受，研發(fā)人員會(huì )在研發(fā)階段對特別細微的地方加以關(guān)注：哪個(gè)地方平滑一點(diǎn)比較好？哪個(gè)地方字體要大一點(diǎn)才便于用戶(hù)閱讀？哪個(gè)地方要小一點(diǎn)才能節省空間？等等。"以前，我們對電腦就關(guān)心主板、內存、硬盤(pán)，不考慮用戶(hù)的連接、擴展等細微之處，而現在做出來(lái)的產(chǎn)品會(huì )讓用戶(hù)在使用中感覺(jué)喜歡和愉悅。"陳紹鵬如是說(shuō)。
另外，聯(lián)想在測試環(huán)節也堅持以客戶(hù)為導向，突出客戶(hù)體驗，在產(chǎn)品發(fā)布之前，聯(lián)想會(huì )將樣品拿到客戶(hù)那里去測試，等客戶(hù)滿(mǎn)意之后，才拿去發(fā)布。
談到對PC客戶(hù)的服務(wù)，人們自然地想到諸如保修三年、免費上門(mén)、多少個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及部件如何處理等。聯(lián)想講求的服務(wù)層面已經(jīng)提升，其特點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)化和個(gè)性化。
第62節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(10)
首先是專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)。聯(lián)想的專(zhuān)家會(huì )去問(wèn)客戶(hù)，你迫切需要解決哪些業(yè)務(wù)問(wèn)題？你需要獲取什么樣的價(jià)值？而后，聯(lián)想會(huì )提出切合客戶(hù)需求的產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò )架構。據介紹，聯(lián)想不僅有滿(mǎn)足客戶(hù)的軟硬件產(chǎn)品，而且還有專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)隊伍幫客戶(hù)解決問(wèn)題。近年來(lái)，這支隊伍建設了聯(lián)想自己的企業(yè)信息化系統，從幾臺機器開(kāi)始，到小網(wǎng)絡(luò )、大網(wǎng)絡(luò )、跨國的、全球的網(wǎng)絡(luò )的搭建，從簡(jiǎn)單的辦公到ERP，到CRM、SCM，這么復雜的建設經(jīng)歷與經(jīng)驗，對中國絕大部分的企業(yè)及行業(yè)的應用都可資借鑒。
第二個(gè)方向是按需定制。一般來(lái)講，商業(yè)客戶(hù)都有自己的需求,他非常希望廠(chǎng)商能根據其需求對產(chǎn)品進(jìn)行局部的修改和定制。陳紹鵬認為，這是未來(lái)非常鮮明的需求趨勢，而且將成為商用PC市場(chǎng)的一個(gè)主流。而實(shí)際證明也是如此。據介紹，2000年下半年以來(lái)，按需定制的需求上升得非常之快，其比例已經(jīng)上升到聯(lián)想商用臺式PC銷(xiāo)售量的40％左右。
早在1996年11月，英特爾公司總裁葛洛夫就曾超前地指出："我們的產(chǎn)業(yè)不僅是制造與銷(xiāo)售個(gè)人電腦，更重要的是傳送信息和形象生動(dòng)的交互式體驗。""體驗"這個(gè)詞，正在陸續進(jìn)入康柏、惠普、聯(lián)想等一流企業(yè)的核心戰略之中?？蛋刂袊偛迷鞔_指出，信息技術(shù)的發(fā)展方向正從主機時(shí)代、客戶(hù)機/服務(wù)器時(shí)代向"普及信息時(shí)代"推進(jìn)。普及信息時(shí)代的核心是"一切圍繞客戶(hù)體驗"?；萜?/span>Open View事業(yè)部副總裁兼總經(jīng)理Patty Azzarello說(shuō)："IT經(jīng)理現在能夠以較少的資源提供最佳的客戶(hù)體驗。"
一切圍繞客戶(hù)的觀(guān)念在美國IBM公司得到了很好的體現。任IBM公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁15年的柏卡?羅杰斯寫(xiě)過(guò)一本《IBM方式》的書(shū)，書(shū)中有這樣一段話(huà)："在國際商用機器公司(IBM)，每個(gè)員工都在推銷(xiāo)！……當你走進(jìn)紐約國際商用機器公司大廈，或世界各地的辦事處時(shí)，你都會(huì )有這種印象，每個(gè)員工都受過(guò)訓練，經(jīng)常想到'顧客第一'。"
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念的核心是通過(guò)滿(mǎn)足顧客的需求，而獲取企業(yè)利潤的最大化。但如果認為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)僅僅是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)及其人員的事情，與企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、供應、財務(wù)、人事等其他部門(mén)和人員無(wú)關(guān)，是搞不好營(yíng)銷(xiāo)的。市場(chǎng)需求是多方面的，包括產(chǎn)品質(zhì)量、品種、性能、樣式、包裝、銷(xiāo)售渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)方式、售前服務(wù)、售后服務(wù)和各種承諾保證，等等，這就要求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)始于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的全過(guò)程，這就需要企業(yè)必須樹(shù)立全面的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，一切圍繞著(zhù)客戶(hù)。
★哈佛商業(yè)評論：
為了做到一切圍繞客戶(hù)，企業(yè)需要樹(shù)立正確的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，服從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，做到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的概念和策略廣泛滲透到各部門(mén)，即從董事會(huì )到工廠(chǎng)的生產(chǎn)線(xiàn)；廣泛深入人心，即從經(jīng)營(yíng)者到一般從業(yè)人員。換言之，全面營(yíng)銷(xiāo)也就是全公司營(yíng)銷(xiāo)，全體員工營(yíng)銷(xiāo)。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的全員性是指要把營(yíng)銷(xiāo)職能滲透到企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)的工作之中，使他們真正認識到本部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)系，使他們的工作都以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)。也就是說(shuō)，從經(jīng)理到一般職工都樹(shù)立起營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，并把自己當作一名營(yíng)銷(xiāo)人員，而不是把自己置于營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)之外。
公司應以市場(chǎng)(顧客)為導向，根據市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的需要來(lái)確定企業(yè)的職能部門(mén)及其人員配置，分配經(jīng)營(yíng)資源，決定企業(yè)總體發(fā)展方向。實(shí)行職能重點(diǎn)轉移，制造商要由"銷(xiāo)售已經(jīng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品，轉向開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)好賣(mài)的產(chǎn)品"；流通業(yè)者要由原來(lái)"銷(xiāo)售已采購的產(chǎn)品轉變?yōu)椴少彆充N(xiāo)的產(chǎn)品"。
哈佛大學(xué)在1991年的研究報告中指出，回頭客可為公司帶來(lái)25％~85％的利潤。然而，售后服務(wù)所花費的精力要比售前服務(wù)和售中服務(wù)大得多。美國一公司總裁曾這樣說(shuō)過(guò)："要在經(jīng)營(yíng)上獲得成功，你需要的一切就是顧客……找出你對顧客做得對的是什么，是否已達到預計的程度，或做得更多。"從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有服務(wù)，就沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)已成為左右營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效的決定性因素。一切圍繞客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，要在植根于"顧客至上"觀(guān)念的基礎上，做到全時(shí)間與全空間的服務(wù)。
51.新飛：綠色消費下的綠色營(yíng)銷(xiāo)
有效性是一種手段，它可以使能力和知識資源產(chǎn)生更多、更好的成果。
---彼得?德魯克
"綠色需求"是現代人類(lèi)最基本的需求，并轉化為綠色消費行為，以"綠色、自然、和諧、健康"為主題，積極主動(dòng)地引導和創(chuàng )造有益于人類(lèi)身心健康的生活環(huán)境，它不僅是一種消費行為，更是一種理念與哲學(xué)。綠色消費已經(jīng)成為衡量生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標，并與經(jīng)濟程度成正比，可以不夸張地說(shuō)，綠色消費將是21世紀以至更長(cháng)遠的未來(lái)的消費主流。
第63節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(11)
綠色需求與綠色消費產(chǎn)生了巨大的綠色市場(chǎng)，從而推動(dòng)了綠色營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展。綠色營(yíng)銷(xiāo)又叫做環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)，是現代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的一個(gè)重要方面，是指企業(yè)以環(huán)境保護觀(guān)念作為其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)思想，以綠色文化為其價(jià)值觀(guān)念，以消費者的綠色消費為中心和出發(fā)點(diǎn)，力求滿(mǎn)足消費者綠色消費需求的營(yíng)銷(xiāo)策略。
"新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好"---一句家喻戶(hù)曉的廣告語(yǔ)界定了新飛長(cháng)達十數年的白色家電時(shí)代。據2001年6月市場(chǎng)部的一次家電業(yè)調查顯示：新飛在冰箱市場(chǎng)的無(wú)提示提及率高達33.3%，位居三甲，但與此同時(shí)，我國的冰箱年產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)2500萬(wàn)臺，而市場(chǎng)的年需求量不過(guò)1000萬(wàn)臺，供需差異帶來(lái)的競爭壓力，也讓重塑品牌成為新飛提高品牌忠誠度、爭奪家電市場(chǎng)這塊蛋糕的當務(wù)之急。
在品牌開(kāi)道的21世紀，新飛白色家電時(shí)代沉寂的品牌現狀顯然已不合時(shí)宜。新飛深刻認識到了這一點(diǎn)，于是1996年新飛在國內首次大規模推廣綠色無(wú)氟冰箱，冰箱銷(xiāo)量從80萬(wàn)臺激增到120多萬(wàn)臺，利潤達到3個(gè)多億。躋身國內三大冰箱品牌，產(chǎn)品知名度與美譽(yù)度同步提高。綠色環(huán)保幫助新飛單一產(chǎn)品的品牌建設取得了極大成功，成為消費者對新飛的主要聯(lián)想之一，更成為新飛品牌重塑過(guò)程中不可放棄的品牌積累。
2004年，在北京舉行的首屆中國市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量用戶(hù)滿(mǎn)意度調查第二階段新聞發(fā)布會(huì )上，"新飛"展示柜榮獲"綠色環(huán)保第一品牌"稱(chēng)號。這是繼河南名牌產(chǎn)品新飛電器獲得冰箱"品質(zhì)信譽(yù)第一品牌"、冷柜"最具競爭力第一品牌"、空調"最具潛力第一品牌"之后，"新飛"展示柜獲得的又一殊榮。
綠色時(shí)期的發(fā)現令新飛品牌服務(wù)組所有創(chuàng )作人員眼前一亮，他們認識到"綠色"正是新飛與競爭品牌之間最具區別的品牌特質(zhì)。品牌服務(wù)組將"綠色"定位為新飛品牌的DNA，并圍繞這一核心對品牌進(jìn)行四位一體的立體構建：作為組織的品牌---綠色家電領(lǐng)航者；作為產(chǎn)品的品牌---綠色家電；作為人的品牌---綠色生活者；作為服務(wù)的品牌---綠色通道服務(wù)。于是"新飛，倡導綠色生活"作為一個(gè)全新的傳播主題，引領(lǐng)新飛進(jìn)入了充滿(mǎn)活力的綠色品牌時(shí)代。
曾有一份全球性的調查報告顯示，66％的英國消費者愿意付更高的價(jià)格購買(mǎi)綠色食品，80％的德國人和67％的荷蘭人在購物時(shí)考慮環(huán)境問(wèn)題，有77％的美國消費者愿意為綠色包裝多付錢(qián)，而且這部分消費者的比例正在日益擴大?？梢?jiàn)綠色產(chǎn)品備受青睞；另外，由于綠色產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)研制過(guò)程中用于環(huán)保的投入增加了，其成本也高于普通產(chǎn)品，具有較高的技術(shù)含量和環(huán)保價(jià)值，又有益于消費者的身心健康，因而價(jià)格可以定得高些。以綠色食品為例，芬蘭政府允許其價(jià)格比一般食品高30％，日本則允許高出20％左右。但這種策略不能作為企業(yè)長(cháng)期的定價(jià)策略，為了企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展，應在環(huán)保技術(shù)的開(kāi)發(fā)研究上下功夫，不斷革新技術(shù)，降低成本?？梢灶A料誰(shuí)擁有先進(jìn)的環(huán)保技術(shù)和環(huán)保產(chǎn)品，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得勝利。
企業(yè)進(jìn)行綠色營(yíng)銷(xiāo)的操作要點(diǎn)：注重綠色消費者需求的調查與引導；注重安全，優(yōu)質(zhì)，低能耗，少污染的綠色產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)；在渠道選擇、促銷(xiāo)、服務(wù)、企業(yè)形象樹(shù)立等營(yíng)銷(xiāo)全過(guò)程中都要考慮以保護生態(tài)環(huán)境為主要內容的綠色因素；提高企業(yè)家素質(zhì)、轉變企業(yè)家觀(guān)念是企業(yè)確立綠色營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)的關(guān)鍵。
★哈佛商業(yè)評論：
綠色營(yíng)銷(xiāo)是在綠色消費的驅動(dòng)下產(chǎn)生的。所謂綠色營(yíng)銷(xiāo)，就是指企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中充分體現環(huán)境意識和社會(huì )意識，從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、制造、廢棄物的處理方式，直至產(chǎn)品消費過(guò)程中制定的有利于環(huán)境保護的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略。
綠色營(yíng)銷(xiāo)代表了一種以可持續發(fā)展為指導思想，照顧生態(tài)層面的新的營(yíng)銷(xiāo)思維方式與操作模式。綠色營(yíng)銷(xiāo)的內容包括：樹(shù)立綠色營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念、搜集綠色信息、制定綠色計劃、研發(fā)綠色產(chǎn)品，進(jìn)行清潔生產(chǎn)，包裝綠色化，開(kāi)發(fā)綠色促銷(xiāo)，開(kāi)辟綠色渠道，引導綠色消費等。綠色營(yíng)銷(xiāo)對于人類(lèi)生存，國家、企業(yè)、個(gè)人都有非?，F實(shí)的意義，可持續發(fā)展是兼顧經(jīng)濟與環(huán)保的協(xié)調發(fā)展之路，側重于宏觀(guān)層面，后者偏重于微觀(guān)層面，兩者互為支持，最終促進(jìn)全社會(huì )的可持續發(fā)展。
綠色營(yíng)銷(xiāo)是傳統營(yíng)銷(xiāo)的延伸及發(fā)展，就營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程而言，二者并無(wú)差異，都包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)調研、目標市場(chǎng)選擇、制定企業(yè)戰略計劃及營(yíng)銷(xiāo)計劃、制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合策略等。但對二者進(jìn)行深入剖析，將會(huì )發(fā)現二者研究的焦點(diǎn)、輸入的營(yíng)銷(xiāo)信息、目標顧客的需求，以及四大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略等方面，均顯現出不同的特征。
第64節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(12)
52.可口可樂(lè )：渠道通，事事通
現在所有的市場(chǎng)無(wú)非是一個(gè)彈性的渠道。
---美國未來(lái)學(xué)大師阿爾溫?托夫勒
營(yíng)銷(xiāo)渠道，也稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )或銷(xiāo)售通路，有時(shí)也稱(chēng)為貿易渠道或分銷(xiāo)渠道，美國著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家菲利浦?科特勒博士定義營(yíng)銷(xiāo)渠道："營(yíng)銷(xiāo)渠道就是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者（制造商）向消費者（用戶(hù)）轉移時(shí)取得這種貨物或勞務(wù)的所有權的所有組織或個(gè)人。"
渠道成員的活動(dòng)在營(yíng)銷(xiāo)系統中的運行形成各種營(yíng)銷(xiāo)渠道流程（flows of marketing channel）。渠道成員的主要活動(dòng)包括實(shí)體轉移、所有權轉移、促銷(xiāo)、談判、資金流動(dòng)、風(fēng)險轉移、訂貨以及付款等。因此，上述活動(dòng)的運行就形成了相應的實(shí)體流、所有權流、促銷(xiāo)流、談判流、資金流、風(fēng)險流、訂貨流以及付款流，等等。流程是否暢通無(wú)阻直接決定著(zhù)企業(yè)的生死存亡。
可口可樂(lè )在中國的渠道拓展實(shí)現了完美的平衡，創(chuàng )造了"無(wú)處不在"的神話(huà)?？煽诳蓸?lè )公司20世紀70年代進(jìn)入中國。這30多年來(lái)，一直在渠道方面探尋自己的本土化開(kāi)拓方式：1979年，可口可樂(lè )重返中國時(shí)只進(jìn)入高檔飯店渠道；后來(lái)，玻璃瓶可口可樂(lè )輸送到了街頭巷尾，發(fā)展為批發(fā)集貿市場(chǎng)的全面流通；到現在，從學(xué)校、飯館、公園、機關(guān)團體、機場(chǎng)、車(chē)站，甚至到美容院、修車(chē)鋪都可看到可口可樂(lè )的身影?？煽诳蓸?lè )公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統深滲到每個(gè)角落的策略，實(shí)現了其產(chǎn)品真正的無(wú)處不在。甚至，可口可樂(lè )產(chǎn)品在中國有些城市已經(jīng)達到鋪貨率高于100％，有些點(diǎn)并不是可口可樂(lè )產(chǎn)品的售點(diǎn)，而這些地方卻主動(dòng)銷(xiāo)售可口可樂(lè )的系列產(chǎn)品！
可口可樂(lè )是如何做到的呢？
可口可樂(lè )認為，能體現企業(yè)市場(chǎng)定位的渠道才是好渠道。如果渠道不適合企業(yè)的產(chǎn)品定位與市場(chǎng)定位，開(kāi)發(fā)的新渠道不能給企業(yè)帶來(lái)利益，反而會(huì )給品牌帶來(lái)負面影響。這就要求企業(yè)拋棄"有奶便是娘"，"只找大的，不找對的"等錯誤的渠道理念。
在可口可樂(lè )，新渠道建設緊扣著(zhù)目標消費者。為打開(kāi)玻璃瓶裝可口可樂(lè )市場(chǎng)，可口可樂(lè )公司在渠道建設上大動(dòng)了一番腦筋?？煽诳蓸?lè )分析出玻璃瓶裝的主要消費人群具有明顯的特征：這些消費群體主要聚集在一些成熟的"老"社區，他們更多地在這些"老"社區里進(jìn)行消費，而這些"老"社區中的居民有一個(gè)最大的特點(diǎn)就是通過(guò)報紙來(lái)了解外界信息。針對這些情況，可口可樂(lè )公司通過(guò)與《北京青年報》的"小紅帽"配送體系建立合作關(guān)系，開(kāi)發(fā)了一條獨特的銷(xiāo)售渠道。一方面借助報紙的配送體系，能建立消費者與企業(yè)產(chǎn)品的溝通和情感的交流；另一方面，可口可樂(lè )公司用較少的成本就開(kāi)發(fā)了一條新的高含金量的渠道。
可口可樂(lè )酷兒產(chǎn)品上市，承載著(zhù)"可口可樂(lè )公司---全方位飲料公司"頭一炮的空前絕后的使命。由于是與可口可樂(lè )公司以前產(chǎn)品不同的消費者群體---5~12歲的孩子，所以，新渠道建設遇到了新問(wèn)題：小學(xué)學(xué)校是不能有商業(yè)行為的！
可口可樂(lè )市場(chǎng)人員輕松解決了這個(gè)難題?？煽诳蓸?lè )公司沒(méi)有在校內做文章，而是從校外著(zhù)手，將小學(xué)學(xué)校周?chē)鷰装倜锥紕澴?/span>"渠道圈"，即"終端圈"，整個(gè)學(xué)校的學(xué)生，也就是酷兒的目標消費群體都被囊括進(jìn)了"渠道圈"，這就打破了學(xué)校不能進(jìn)行商品推廣與銷(xiāo)售的封鎖，成就了一條必須要開(kāi)發(fā)的新渠道?？煽诳蓸?lè )公司在這方圓幾百米的"渠道圈"內，可以自由開(kāi)展一切針對性的營(yíng)銷(xiāo)推廣與銷(xiāo)售。
按照營(yíng)銷(xiāo)權威科特勒的說(shuō)法，渠道的功能主要包括：（1）信息：收集和傳遞有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的參與者的市場(chǎng)調查和情報信息。（2）產(chǎn)品：開(kāi)發(fā)和傳播有說(shuō)服力的產(chǎn)品宣傳材料。（3）交際：找到預期的購買(mǎi)者并與他們對話(huà)。（4）配貨：定型和完善供應品，使之符合消費者的需要，包括制造、分類(lèi)、組裝和包裝。（5）談判：達成有關(guān)供應品的價(jià)格等等條款，以便轉移所有權。
另外，渠道還要承擔物流、理財等等功能。顯然，如果完全由企業(yè)來(lái)行使這些職能，必然會(huì )消耗企業(yè)的資源，導致產(chǎn)品成本上升，價(jià)格上漲。另一方面，如果把其中一部分功能轉移給中間商來(lái)行使，可以充分利用分銷(xiāo)商的資源，降低成本和價(jià)格，達到企業(yè)、分銷(xiāo)商和消費者都滿(mǎn)意的結果。
中國惠普企業(yè)客戶(hù)關(guān)系公共事業(yè)集團商用市場(chǎng)部總監余衛東說(shuō)："渠道是HP不可或缺的重要資源，一直以來(lái)，HP在中小企業(yè)市場(chǎng)上的成績(jì)都是與渠道充分合作完成的。"IBM公司eServiceX系列服務(wù)器中國區副總經(jīng)理孫丹說(shuō)："目前IBM95%的業(yè)務(wù)都是通過(guò)渠道伙伴完成，加強渠道建設是當今的首任。"渠道最大的作用在于擁有它就擁有大量的客戶(hù)資源，在供過(guò)于求的市場(chǎng)形勢下，得渠道者得天下。
第65節：第五編 市場(chǎng)運營(yíng)模式(13)
★哈佛商業(yè)評論：
在目前競爭激烈的市場(chǎng)中，技術(shù)與產(chǎn)品差異正在變得越來(lái)越小，渠道正在成為新的"競爭焦點(diǎn)"。由于各個(gè)分銷(xiāo)商、各級代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突仍然存在，并且直接影響著(zhù)產(chǎn)品的價(jià)格、利潤和品牌，渠道沖突成了影響分銷(xiāo)渠道效率的重要原因之一，它制約著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。另一方面，渠道沖突是渠道關(guān)系中必然存在的自然現象，不能被消滅和根除。企業(yè)應該如何應對渠道沖突呢？研究表明，大部分制造商和經(jīng)銷(xiāo)商都通過(guò)傳統方式來(lái)解決渠道沖突---忽略或是任其自由發(fā)展。這種做法是錯誤的，如果真的忽略渠道沖突，它就會(huì )愈演愈烈，一發(fā)不可收拾。所以，制造商應該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理工作，把渠道沖突控制在一個(gè)適當的可控范圍之內，善加利用，確保渠道健康、高效地運作。
另有一種說(shuō)法認為，渠道問(wèn)題最好的出路是實(shí)現渠道扁平化。所謂渠道扁平化，就是通過(guò)削減渠道中的無(wú)效環(huán)節，裁減冗員，提高效率，最終建立一種層次簡(jiǎn)練、順暢高效的渠道。渠道扁平化是應需而生的，在競爭不斷加劇的情況下，銷(xiāo)售市場(chǎng)的日益成熟，使得原有的多級渠道銷(xiāo)售體系中所存在的渠道成本過(guò)高、渠道效率低下以及有限的利潤空間和用戶(hù)資源難以得到合理的分配等問(wèn)題日益突顯。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，企業(yè)通過(guò)清除渠道中間多級分銷(xiāo)環(huán)節，最大限度地壓縮渠道空間，使產(chǎn)品的利潤空間盡可能地增大，從而保證企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競爭中得以生存。
"適合的才是最好的"，企業(yè)要在不斷地實(shí)踐摸索中，形成最適宜自身發(fā)展的渠道模式，以解決掉后顧之憂(yōu)。
53.亞馬遜：無(wú)處不在的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)
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