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來(lái)源：工業(yè)工程實(shí)踐者、趙楚、改變世界的機器
1949年年末，相比于福特每天生產(chǎn)7000輛汽車(chē)，豐田公司成立13年以來(lái)累計只生產(chǎn)2685輛汽車(chē)。
但是，到了2014年，豐田以998萬(wàn)輛的年產(chǎn)量雄踞世界第一。
這背后，是豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)越。
是精益生產(chǎn)的起源。
德魯克盛贊汽車(chē)行業(yè)是“工業(yè)中的工業(yè)”。
在福特創(chuàng )造出“大批量生產(chǎn)”方式以后，大批量生產(chǎn)迅速在制造業(yè)全面地普及。
在精益生產(chǎn)成熟以后，不僅僅是制造業(yè)，服務(wù)業(yè)、醫療行業(yè)都引入了精益生產(chǎn)。
這一個(gè)系列，通過(guò)汽車(chē)行業(yè)的變遷，和大家分享以下三種生產(chǎn)方式：
大批量生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式。
德魯克
福特時(shí)代
1884年，卡爾本茨發(fā)明了汽車(chē)。
然而，自19世紀80年代開(kāi)始，汽車(chē)便一直是以手工生產(chǎn)的方式被生產(chǎn)著(zhù)。
這種手工生產(chǎn)方式有以下特點(diǎn)：
產(chǎn)量低——一家優(yōu)秀的汽車(chē)手工生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量只有1000輛左右。
員工全能——工作人員在設計、機器操作、裝配等方面都非常熟練。大多數人從實(shí)習生開(kāi)始，逐步成長(cháng)，能夠掌握一系列手工技術(shù)。很多人都希望能夠擁有自己的機械作坊。
生產(chǎn)工具落后——采用普通的機床、進(jìn)行金屬和木頭的鉆孔、切割以及其它加工。
消費者高端——低產(chǎn)量、高級員工自然就把汽車(chē)造就成了一種奢侈品。只有少數精英人士才有能力購買(mǎi)。
直到20世紀初，福特公司采用了大批量生產(chǎn)方式，才將整個(gè)汽車(chē)行業(yè)顛覆！
福特堅持對所有相同的零件使用同一測量系統，將零件標準化，并引入大量的生產(chǎn)、組裝線(xiàn)。每個(gè)員工只被要求完成一個(gè)單一任務(wù)，而不需要對汽車(chē)制造的每一個(gè)方面都了解、精通。
大批量生產(chǎn)達到了極高的產(chǎn)量：全面運轉的福特日產(chǎn)量達到7000輛！其生產(chǎn)效率是手工生產(chǎn)方式數千倍。
極高的產(chǎn)量、容易培養的員工、先進(jìn)的工廠(chǎng)，使得福特汽車(chē)的價(jià)格能夠為平民所接受，并最終實(shí)現了汽車(chē)的普及。
完全不在一個(gè)維度的競爭使得大批量生產(chǎn)方式徹底擊敗手工生產(chǎn)方式。
絕大多數手工生產(chǎn)方式的公司要么被迫轉型，要么倒閉，僅僅只有極少數的公司存活至今。
福特T型車(chē)
豐田的崛起
1949年年末，相比于福特每天生產(chǎn)7000輛汽車(chē)，豐田公司成立13年以來(lái)累計只生產(chǎn)2685輛汽車(chē)。
同時(shí)，銷(xiāo)售額的大幅度下降使得豐田不得不解雇大量工人。
1950年秋天，真可謂是豐田的存亡之秋，豐田公司高層決定: 派遣了年輕的工程師豐田英二前往美國，對底特律的福特紅和聯(lián)合企業(yè)進(jìn)行了為期三個(gè)月的參觀(guān)。
奉命于危難之間，豐田英二對福特這個(gè)龐大的企業(yè)的每一個(gè)細微之處都做了仔細的考察。
帶著(zhù)翔實(shí)的考察資料，豐田英二回到名古屋，與另外一個(gè)極富才華的工程師大野耐一一起討論，
他們很快得出了結論：大批量生產(chǎn)方式不適合于日本！
當時(shí)日本國內市場(chǎng)狹小，所需汽車(chē)的品種又很多，日本需要的是小批量、多品種的生產(chǎn)方式，而大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是品種較少、批量很大；
戰后的日本缺乏大量外匯來(lái)大量購買(mǎi)西方的技術(shù)和設備，不能單純地仿效福特；
缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。
為此，豐田英二和大野耐一開(kāi)始研究一種適合日本國情的生產(chǎn)方式。
大野耐一首先憑借自己多年的管理經(jīng)驗，實(shí)施了一些現場(chǎng)管理方法：“目視管理”、“一人多機”、“U型設備布置法”。
這些富有創(chuàng )意且實(shí)用的管理方法取得了初步的成效，豐田的產(chǎn)量馬上以看得見(jiàn)的速度增長(cháng)，大野耐一的地位也穩步提升，通過(guò)對生產(chǎn)現場(chǎng)的觀(guān)察與思考，他又提出了一系列革新，
比如：“三分鐘轉換法”、“現場(chǎng)改善”、“自?xún)P化”、“五問(wèn)法”、“拉動(dòng)式生產(chǎn)”。
這些方法的不斷完善，最終使豐田扭虧為盈，同時(shí)建立起了一套適合日本國情的生產(chǎn)方式，這便是萌芽時(shí)期的豐田生產(chǎn)方式。
豐田時(shí)代
1973年秋，石油危機，日本經(jīng)濟下滑到負增長(cháng)的狀態(tài)。但是豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增！于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視，在日本得到了普及推廣。
同時(shí)日本學(xué)術(shù)界也開(kāi)始關(guān)注豐田的生產(chǎn)方式，許多教授對其詳細研究，不斷地完善豐田生產(chǎn)方式，極大地豐富了豐田生產(chǎn)方式的內容，并使其體系化，豐田生產(chǎn)方式終于逐步成型。
隨著(zhù)日本汽車(chē)制造商大規模海外設廠(chǎng)，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。
同時(shí)，還經(jīng)受住了準時(shí)供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。
一場(chǎng)持續至今的制造業(yè)的革命，有關(guān)精益生產(chǎn)，正在悄然在世界范圍內開(kāi)始興起。
總結
20世紀五十年代，豐田的狀況可謂生死攸關(guān)，在這個(gè)時(shí)候，豐田大膽地派遣豐田英二去了解、學(xué)習福特的大批量生產(chǎn)。
在豐田英二回來(lái)以后，并沒(méi)有因為福特的生產(chǎn)方式不適合日本而氣餒，而是通過(guò)研究福特的生產(chǎn)方式，大膽而創(chuàng )新的去摸索、開(kāi)發(fā)適合自己的生產(chǎn)方式。
學(xué)習、創(chuàng )新能挽救企業(yè)與水火之中。如果您對傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型、大數據、智能制造、企業(yè)管理等內容的資料、PPT等感興趣，歡迎關(guān)注兮易強企閱聞
來(lái)源：工業(yè)工程實(shí)踐者、趙楚、改變世界的機器
1949年年末，相比于福特每天生產(chǎn)7000輛汽車(chē)，豐田公司成立13年以來(lái)累計只生產(chǎn)2685輛汽車(chē)。
但是，到了2014年，豐田以998萬(wàn)輛的年產(chǎn)量雄踞世界第一。
這背后，是豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)越。
是精益生產(chǎn)的起源。
德魯克盛贊汽車(chē)行業(yè)是“工業(yè)中的工業(yè)”。
在福特創(chuàng )造出“大批量生產(chǎn)”方式以后，大批量生產(chǎn)迅速在制造業(yè)全面地普及。
在精益生產(chǎn)成熟以后，不僅僅是制造業(yè)，服務(wù)業(yè)、醫療行業(yè)都引入了精益生產(chǎn)。
這一個(gè)系列，通過(guò)汽車(chē)行業(yè)的變遷，和大家分享以下三種生產(chǎn)方式：
大批量生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式。
德魯克
福特時(shí)代
1884年，卡爾本茨發(fā)明了汽車(chē)。
然而，自19世紀80年代開(kāi)始，汽車(chē)便一直是以手工生產(chǎn)的方式被生產(chǎn)著(zhù)。
這種手工生產(chǎn)方式有以下特點(diǎn)：
產(chǎn)量低——一家優(yōu)秀的汽車(chē)手工生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量只有1000輛左右。
員工全能——工作人員在設計、機器操作、裝配等方面都非常熟練。大多數人從實(shí)習生開(kāi)始，逐步成長(cháng)，能夠掌握一系列手工技術(shù)。很多人都希望能夠擁有自己的機械作坊。
生產(chǎn)工具落后——采用普通的機床、進(jìn)行金屬和木頭的鉆孔、切割以及其它加工。
消費者高端——低產(chǎn)量、高級員工自然就把汽車(chē)造就成了一種奢侈品。只有少數精英人士才有能力購買(mǎi)。
直到20世紀初，福特公司采用了大批量生產(chǎn)方式，才將整個(gè)汽車(chē)行業(yè)顛覆！
福特堅持對所有相同的零件使用同一測量系統，將零件標準化，并引入大量的生產(chǎn)、組裝線(xiàn)。每個(gè)員工只被要求完成一個(gè)單一任務(wù)，而不需要對汽車(chē)制造的每一個(gè)方面都了解、精通。
大批量生產(chǎn)達到了極高的產(chǎn)量：全面運轉的福特日產(chǎn)量達到7000輛！其生產(chǎn)效率是手工生產(chǎn)方式數千倍。
極高的產(chǎn)量、容易培養的員工、先進(jìn)的工廠(chǎng)，使得福特汽車(chē)的價(jià)格能夠為平民所接受，并最終實(shí)現了汽車(chē)的普及。
完全不在一個(gè)維度的競爭使得大批量生產(chǎn)方式徹底擊敗手工生產(chǎn)方式。
絕大多數手工生產(chǎn)方式的公司要么被迫轉型，要么倒閉，僅僅只有極少數的公司存活至今。
福特T型車(chē)
豐田的崛起
1949年年末，相比于福特每天生產(chǎn)7000輛汽車(chē)，豐田公司成立13年以來(lái)累計只生產(chǎn)2685輛汽車(chē)。
同時(shí)，銷(xiāo)售額的大幅度下降使得豐田不得不解雇大量工人。
1950年秋天，真可謂是豐田的存亡之秋，豐田公司高層決定: 派遣了年輕的工程師豐田英二前往美國，對底特律的福特紅和聯(lián)合企業(yè)進(jìn)行了為期三個(gè)月的參觀(guān)。
奉命于危難之間，豐田英二對福特這個(gè)龐大的企業(yè)的每一個(gè)細微之處都做了仔細的考察。
帶著(zhù)翔實(shí)的考察資料，豐田英二回到名古屋，與另外一個(gè)極富才華的工程師大野耐一一起討論，
他們很快得出了結論：大批量生產(chǎn)方式不適合于日本！
當時(shí)日本國內市場(chǎng)狹小，所需汽車(chē)的品種又很多，日本需要的是小批量、多品種的生產(chǎn)方式，而大批量生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是品種較少、批量很大；
戰后的日本缺乏大量外匯來(lái)大量購買(mǎi)西方的技術(shù)和設備，不能單純地仿效福特；
缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。
為此，豐田英二和大野耐一開(kāi)始研究一種適合日本國情的生產(chǎn)方式。
大野耐一首先憑借自己多年的管理經(jīng)驗，實(shí)施了一些現場(chǎng)管理方法：“目視管理”、“一人多機”、“U型設備布置法”。
這些富有創(chuàng )意且實(shí)用的管理方法取得了初步的成效，豐田的產(chǎn)量馬上以看得見(jiàn)的速度增長(cháng)，大野耐一的地位也穩步提升，通過(guò)對生產(chǎn)現場(chǎng)的觀(guān)察與思考，他又提出了一系列革新，
比如：“三分鐘轉換法”、“現場(chǎng)改善”、“自?xún)P化”、“五問(wèn)法”、“拉動(dòng)式生產(chǎn)”。
這些方法的不斷完善，最終使豐田扭虧為盈，同時(shí)建立起了一套適合日本國情的生產(chǎn)方式，這便是萌芽時(shí)期的豐田生產(chǎn)方式。
豐田時(shí)代
1973年秋，石油危機，日本經(jīng)濟下滑到負增長(cháng)的狀態(tài)。但是豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增！于是豐田生產(chǎn)方式開(kāi)始受到重視，在日本得到了普及推廣。
同時(shí)日本學(xué)術(shù)界也開(kāi)始關(guān)注豐田的生產(chǎn)方式，許多教授對其詳細研究，不斷地完善豐田生產(chǎn)方式，極大地豐富了豐田生產(chǎn)方式的內容，并使其體系化，豐田生產(chǎn)方式終于逐步成型。
隨著(zhù)日本汽車(chē)制造商大規模海外設廠(chǎng)，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。
同時(shí)，還經(jīng)受住了準時(shí)供應、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。
一場(chǎng)持續至今的制造業(yè)的革命，有關(guān)精益生產(chǎn)，正在悄然在世界范圍內開(kāi)始興起。
總結
20世紀五十年代，豐田的狀況可謂生死攸關(guān)，在這個(gè)時(shí)候，豐田大膽地派遣豐田英二去了解、學(xué)習福特的大批量生產(chǎn)。
在豐田英二回來(lái)以后，并沒(méi)有因為福特的生產(chǎn)方式不適合日本而氣餒，而是通過(guò)研究福特的生產(chǎn)方式，大膽而創(chuàng )新的去摸索、開(kāi)發(fā)適合自己的生產(chǎn)方式。
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