國美利器 大數據下的供應鏈重塑

在零售行業(yè)持續深度大調整的背景下，國美電器接連十個(gè)季度不僅盈利且同店都在逆勢增長(cháng)，實(shí)屬不易；而且還真正做到了低價(jià)格和高毛利（相比較而言）的矛盾統一，更是難得。讓外界關(guān)于國美“贏(yíng)了當下、失了未來(lái)”的質(zhì)疑不攻自破，更是為“再造一個(gè)國美”的奠定了一個(gè)堅實(shí)的基礎。

文/李慧 張藝凡

初冬的北京，寒意已見(jiàn)一般。但在鵬潤大廈18層的國美電器第一會(huì )議室里，卻暖意融融。

11月24日上午10點(diǎn)，由中國商業(yè)聯(lián)合會(huì )副會(huì )長(cháng)王耀、羅蘭貝格全球全球合伙人大中華區副總裁陳科、德勤中國消費品行業(yè)主管合伙人龍永雄、富基通融董事長(cháng)顏艷春、眾和昆侖（北京）資產(chǎn)管理有限公司董事長(cháng)柏文喜、上海青葵投資合伙人蔡景鐘以及中國商界雜志社主要負責人和記者一行九人組成的商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室專(zhuān)家團如約相聚在這全中國家電行業(yè)估計都不陌生的會(huì )議室，與國美電器總裁王俊洲、首席財務(wù)官方巍等高管層一同就國美近年來(lái)的創(chuàng )新戰略進(jìn)行交流。但場(chǎng)面熱烈程度超出想象，原本安排的一個(gè)小時(shí)的交流時(shí)間，結果延長(cháng)到三個(gè)小時(shí)，彼此仍意猶未盡。

王俊洲等國美高層從最近的美國考察、五年前的供應鏈改造以及互聯(lián)網(wǎng)背景下的門(mén)店再定位和未來(lái)的發(fā)展規劃等幾個(gè)方面娓娓道來(lái)，讓我們明白了在零售行業(yè)持續深度調整的背景下，國美何以連續十個(gè)季度業(yè)績(jì)逆勢增長(cháng)的原因，找到了低價(jià)格和高毛利這對天然矛盾體高度統一背后的邏輯，同時(shí)也打消了外界對于國美“贏(yíng)了當下，失了未來(lái)”的質(zhì)疑，看到了“再造一個(gè)國美”的信念和希望。

而在下午參觀(guān)完剛重新升級改造的中塔全球體驗中心后，則更加堅定了一種看法：脫穎而出的為什么是國美？其實(shí)也就是在互聯(lián)網(wǎng)倒逼下，它比別人早一步做回了零售本身；在互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)下，他比別人更深一步重新定位了新門(mén)店。。。。。。

供應鏈重造 掌握定價(jià)權

目前在國內實(shí)體零售企業(yè)中，真正做到同店增長(cháng)的，不會(huì )超過(guò)五個(gè)。而國美卻連續十個(gè)季度保持了同店增長(cháng)。這在以往可能算不了什么，但在互聯(lián)網(wǎng)肆掠的當下，已經(jīng)是非常不容易的了。

交流一開(kāi)始，王俊洲就不忘開(kāi)曬國美靚麗的成績(jì)單，但成績(jì)背后的成因或許更值得關(guān)注。王俊洲也坦承，在中國互聯(lián)網(wǎng)成長(cháng)最快的三年，國美之所以能取得良好業(yè)績(jì)主要得益于五年前的供應鏈戰略調整。而等到這一波互聯(lián)網(wǎng)沖擊到來(lái)的時(shí)候，我們的全零售平臺，包含線(xiàn)上線(xiàn)下的競爭力就充分顯示出來(lái)了。

王俊洲認為，不管什么形態(tài)的零售，其核心點(diǎn)無(wú)非兩方面：一個(gè)是能夠支撐前臺競爭力的供應鏈，商品的豐富度、性?xún)r(jià)比，以及物流的快捷性、流程的簡(jiǎn)捷性，這都是需要后臺的物流、采購、IT能力來(lái)做支撐的；另一個(gè)則是前臺客戶(hù)反映出來(lái)的商品的可選擇性和便捷性。

為了進(jìn)一步闡釋?zhuān)蹩≈捱€舉例道。其實(shí)他們23號才剛從美國考察回來(lái)。他們去了目前美國最大的零售百貨店——位于紐約的梅西百貨，試圖找出一些可資借鑒的O2O做法，但是什么都沒(méi)看到?？吹降闹皇菢O度豐富的商品——8萬(wàn)平米的場(chǎng)地，至少經(jīng)營(yíng)了200萬(wàn)以上的SKU。剛好他們去的時(shí)候，恰逢圣誕節打折頭一天，價(jià)格很便宜，而且很多商品價(jià)格競爭力遠遠超過(guò)亞馬遜。

何以至此？其實(shí)背后真正的核心就在供應鏈。王俊洲略顯沉重的表示，可惜目前國內零售企業(yè)經(jīng)常掛在嘴邊供應鏈，十有八九都是虛的。過(guò)去20年間零售行業(yè)在中國經(jīng)濟高速增長(cháng)的大背景下，采取了一種簡(jiǎn)單的復制模式，認為只要把東西擺在商場(chǎng)里賣(mài)，價(jià)格比別人便宜，就可以賣(mài)出去。

王俊洲認為，這些百貨公司的實(shí)質(zhì)，就相當于一個(gè)房東。受益于短缺經(jīng)濟帶來(lái)的爆發(fā)性需求，他們認為競爭的焦點(diǎn)是能否與供應商建立良好關(guān)系，拿到更低的價(jià)格，而非從用戶(hù)需求出發(fā)。這一思路指導下，產(chǎn)品配貨、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)等各方面的策略都滲透著(zhù)供給經(jīng)濟的模式。

包括國美，當時(shí)最核心的競爭力無(wú)非就是在全國有一千多家店，占了最好的位置，賬上趴了一百多億的現金流，要想持續的保持競爭力顯然是不可能的。王俊洲對此也毫不避諱。

“所以五年前，我們專(zhuān)門(mén)邀請全球知名的咨詢(xún)公司幫我們深度梳理了沃爾瑪的供應鏈，看能不能照虎畫(huà)貓?！蓖蹩≈薷嬖V商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室專(zhuān)家團，現在國美之所以能領(lǐng)先行業(yè)一步，主要就在于國美的供應鏈重造早先行業(yè)一步，比其他同行早一步做回了真正的零首。

國美首席財務(wù)官方巍也表示，國美之所以能在行業(yè)轉型期創(chuàng )新出成績(jì)，并得到消費者的認可，關(guān)鍵在于國美供應鏈的支撐。

據介紹，無(wú)論是此前的互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的行業(yè)盲從還是互聯(lián)網(wǎng)＋時(shí)代所帶來(lái)的全新發(fā)展機遇，國美始終將供應鏈提升作為核心，如國美品牌創(chuàng )新中洞察消費者個(gè)性化需求的大數據工廠(chǎng)，就是基于國美不斷升級的IT系統對海量消費數據的分析。

而滿(mǎn)足消費者差異化需求的高品質(zhì)商品，則要歸功于國美對采購平臺的升級，通過(guò)大數據工廠(chǎng)以及云共享平臺，國美采取了全新的以需定采的采購模式，并將差異化商品占比提升至35%。

國美“一日三達、精準配送、送裝同步”的行業(yè)最高服務(wù)標準以及遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )也讓國美品牌創(chuàng )新無(wú)短板。此外，能滿(mǎn)足消費者跨界購物需求并通過(guò)真正為消費者創(chuàng )造價(jià)值吸引消費者的前端界面更成為國美供應鏈核心競爭力的直接體現。

當然，供應鏈的重塑說(shuō)易行難。因為這意味著(zhù)零售商需要從供應商手上奪回供應鏈的主導權，說(shuō)白了就是商品的定價(jià)權，這不僅供應商不答應，對于零售商自身的體系重構也是一個(gè)考驗。

以與海爾的合作為例，從之前國美出資海爾配貨的方式，轉到國美給訂單，海爾按訂單發(fā)貨或者按照商量好的訂單生產(chǎn)商品。比如，要生產(chǎn)一款39寸的電視，想要什么樣的外觀(guān)，什么樣的價(jià)格，國美下單，海爾來(lái)做。這時(shí)候，國美的運行，開(kāi)始由經(jīng)營(yíng)供應商轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)產(chǎn)品，以取得產(chǎn)品的競爭力，同時(shí)國美也會(huì )承擔期間的各種風(fēng)險，比如庫存風(fēng)險、疊加水電風(fēng)險等等。

國美改變了與供應商的合作模式，完全轉化為直營(yíng)方式，因此也就由之前的供應商主導價(jià)格，逐漸改變成為國美全面主導價(jià)格的運行模式，由被動(dòng)變成了主動(dòng)，在產(chǎn)品價(jià)格上有了完全的話(huà)語(yǔ)權。

王俊洲表示，“我們在主力供應商上強行來(lái)推行供應鏈自我采購能力和自我組貨、庫存管理的能力以及零售價(jià)格管理的能力，如果你把后端控制，零售價(jià)格自然歸你定，1300元采購過(guò)來(lái)，與供應商的交易就完成了，我跟客戶(hù)之間的交易跟供應商沒(méi)有關(guān)系，這是另外一種交易方式。我們沉淀了五年的供應鏈，到今天供應鏈核心競爭力開(kāi)始顯現?！?/span>

王俊洲認為，供應鏈的兩個(gè)核心指標是能夠為顧客提供低價(jià)、以及能否在公司財務(wù)上反映出高毛利。這兩個(gè)指標看似矛盾，能否兼得則取決于供應鏈的操作水平。他透露了一組數據：“我們的毛利率連續20多個(gè)月維持在17.5％到18％，競爭對手的毛利率在15%左右，純電商競品的毛利率在6%到7%左右。國美的同店增長(cháng)意味著(zhù)相對于同行，提供了更低的價(jià)格，然而這種情況下，國美依舊維持了較高的毛利潤?！?/span>

玄機在于國美供應鏈的商品組合能力，具體而言，就是高毛利率、中毛利率、低毛利率產(chǎn)品的分配結構與競爭對手不同。結構的不同導致平均毛利比較高。這種商品組合能力是零售的核心技術(shù)和能力。

其次就在庫存的管理上。從財務(wù)報表來(lái)看，國美庫存周轉速度比競爭對手一般快三到五天。這也是零售企業(yè)最關(guān)鍵的問(wèn)題。這反映了公司是建立了以產(chǎn)品為軸心的供應鏈的能力，還是建立在以供應商為管理的這種能力上的。

新門(mén)店重塑 體驗場(chǎng)景化

應該說(shuō)5年前的供應鏈重造，給國美奠定了行業(yè)領(lǐng)先的保障。但在碎片化時(shí)代，盡管消費需求以及消費方式都發(fā)生了變化，但消費者對于價(jià)值的追求并未改變，反而隨著(zhù)選擇增多以及場(chǎng)景多樣化，消費者對價(jià)值的追求更高。如果國美僅靠供應鏈來(lái)支撐前臺競爭力又是不夠的。

王俊洲坦言，國美這兩年還能夠做得下去，實(shí)際上就是靠供應鏈，使價(jià)格比競爭對手賣(mài)得還便宜，利潤比競爭對手還高。未來(lái)國美主要致力于如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓門(mén)店在使用性的體驗環(huán)節與客戶(hù)產(chǎn)生連接，從而消費者創(chuàng )造價(jià)值。

“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的一個(gè)特點(diǎn)就是創(chuàng )新性，實(shí)際上跟客戶(hù)之間的交互方式在不停的創(chuàng )新，無(wú)論是商品展示方式、支付方式、物流方式，以及銷(xiāo)售完成后零售的跟蹤方式，都是在這個(gè)技術(shù)平臺上進(jìn)行創(chuàng )新?！蓖蹩≈拚f(shuō)道。

“梅西百貨中80%的消費是顧客進(jìn)去之前沒(méi)想到的，地面店給大家帶來(lái)的愉悅實(shí)際上是商品應用性產(chǎn)生的另外一種商品，對消費者產(chǎn)生極大的黏性，淡化人們對價(jià)格的敏感性，才能維持住企業(yè)運營(yíng)?！蓖蹩≈薇硎?，“我們未來(lái)的店面會(huì )增加跟客戶(hù)交互的地方，使實(shí)體零售商和網(wǎng)上零售商在消費行為上形成區隔。很多時(shí)候不是消費者不想買(mǎi)，而是他們不知道買(mǎi)什么，或者不知道買(mǎi)了有什么用?！眻?chǎng)景化和體驗式銷(xiāo)售，正能夠激發(fā)其中的消費需求。

“我們要的不是單純的商店的數量增加。由原來(lái)一次性的商品交易變成了長(cháng)期性的服務(wù)交易，客戶(hù)的穩定性才會(huì )很強?！蓖蹩≈薇硎?，國美未來(lái)的定位是以家電和消費電子為主的家庭服務(wù)商。今后，也許商品差價(jià)收入會(huì )越來(lái)越少，服務(wù)性收入會(huì )增加?！?/span>

“以榨汁機為例，有幾十種榨汁機，我們希望消費者能體驗每一種榨汁機榨出來(lái)的水果是不一樣的，在以往客戶(hù)很難分辨三種榨汁機效果，但在體驗門(mén)店里用六個(gè)橙子，就可以發(fā)現飛利浦只能做半杯，匯仁的做三分之二杯，vitamix就能做一杯，口感和顏色都更好?！?王俊洲說(shuō)道。

據王俊洲透露，國美今后有可能在店里面開(kāi)出一些果吧來(lái)。為此他還專(zhuān)門(mén)在北京跑了40家果汁店，萬(wàn)達百貨里面一杯果汁是6個(gè)橙子，賣(mài)到30；宜家同樣是6個(gè)橙子，賣(mài)20。但是6個(gè)橙子的成本大概3元錢(qián)?！敖窈笤趪赖昀锟赡苤毁u(mài)9元。我不是靠果汁賺錢(qián)，而是靠果汁讓顧客去了解榨汁機。我相信顧客比較兩次，他會(huì )買(mǎi)的?！?/span>

重裝后的大中電器不再是簡(jiǎn)單的商品陳列，更多的突出了“體驗”功能，如尼康的相機專(zhuān)賣(mài)，不僅有相機的展示，更設有相關(guān)攝影的學(xué)習講解班，在這里不僅可以買(mǎi)到相機，還可以聽(tīng)到專(zhuān)業(yè)人士對攝影的講解，無(wú)疑這對攝影愛(ài)好者增加了吸引力。

而在史密斯凈水器處，更有專(zhuān)業(yè)人員提供免費飲品，消費者可以免費品嘗，當然所用的飲用水是通過(guò)其凈水器獲得的，這將大大提高消費者的參與度，與對水品質(zhì)的認知。同時(shí)，在其賣(mài)場(chǎng)內，更是辟出面積來(lái)做鮮榨果汁、咖啡等飲品，其價(jià)格卻只是市場(chǎng)價(jià)格的二分之一。

此外，店內還設有全方位場(chǎng)景游戲體驗區、兒童活動(dòng)區及甜點(diǎn)供應區等，可以說(shuō)此次重裝改造后的大中電器，不僅增加消費者購物的愉悅性，更讓國美在零售電器市場(chǎng)更具競爭力。

“我們（門(mén)店）拼的就是體驗、增值服務(wù)，以及跟顧客的黏合度?！敝兴甑昕偼嘎?，新的利潤增長(cháng)點(diǎn)將來(lái)自?xún)蓚€(gè)方向：其一是以體驗拉動(dòng)隨意性購買(mǎi)，并增加用戶(hù)黏性。其二，是增加安裝類(lèi)大家電的關(guān)聯(lián)性購買(mǎi)，促進(jìn)消費者一次購買(mǎi)一套。

據悉，國美電器計劃在年內完成近100家旗艦店的使用型體驗改造，在廣州39家國美門(mén)店中已有新市、寶崗大道、東圃、中山八路等愈十家門(mén)店進(jìn)行了改造，并融合了體驗功能。

在電子商務(wù)飛速發(fā)展的當下，也使競爭愈加激烈，如何留住客戶(hù)，也成了各大零售商研究的課題?！皼](méi)有人懷疑電子商務(wù)的成長(cháng)性，沒(méi)有人懷疑這個(gè)技術(shù)會(huì )給整個(gè)社會(huì )帶來(lái)的變化，但是未來(lái)實(shí)體店仍是生存基點(diǎn)，在美國2014年電商交易額僅占整個(gè)零售交易額的7%，而實(shí)體店銷(xiāo)售和利潤則是兩位數的增長(cháng)，說(shuō)明很多消費者又回來(lái)了，因為在實(shí)體店能給他們更多體驗的東西，是一些是電商做不到的?！巴蹩≈薇硎?。

全渠道升級 聚焦O2M戰略

從互聯(lián)網(wǎng)到“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，實(shí)體經(jīng)濟與虛擬數字世界無(wú)縫對接創(chuàng )新力和生產(chǎn)力的大大提升，也將給消費領(lǐng)域帶來(lái)巨變。埃森哲調查發(fā)現，消費市場(chǎng)已經(jīng)出現了“反展廳現象”，有93%的消費者表示實(shí)體店購物“非常方便”，高于網(wǎng)絡(luò )的75%和移動(dòng)設備的61%。

因此，五年前起，國美這頭大象就開(kāi)始了線(xiàn)上和實(shí)體的兩條路摸索。

2012年，整合旗下國美電器網(wǎng)上商城和庫巴網(wǎng)兩大電商平臺，實(shí)現后臺統一管理和資源共享后，國美又迅速拋出了未來(lái)三年戰略規劃，將目前的場(chǎng)地經(jīng)營(yíng)、供應商經(jīng)營(yíng)、實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的主要模式，轉變?yōu)樯唐方?jīng)營(yíng)、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)和線(xiàn)上協(xié)同發(fā)展的模式，意圖推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展。這也預示著(zhù)國美原先堅持的門(mén)店擴張戰略開(kāi)始發(fā)生了變化。

在當時(shí)的發(fā)布上王俊洲表示，國美未來(lái)店面數量增長(cháng)將主要體現在二、三線(xiàn)市場(chǎng)，其中2013年國美計劃在二級市場(chǎng)新開(kāi)門(mén)店200家，而旗下電商平臺將以尋求盈利的可能性為主。眾所周知，2012年國美關(guān)閉了多家門(mén)店，以減少成本應對電商的沖擊。然而關(guān)店是把雙刃劍，降低成本也會(huì )損害規模。事實(shí)上，從關(guān)門(mén)再到新開(kāi)門(mén)店，國美依然有的放矢。在關(guān)門(mén)門(mén)店最嚴重的2012年第三季度新增門(mén)店93間，關(guān)閉102間。但是最明顯的變化是國美將門(mén)店的“增量”放到了二級市場(chǎng)。

“中國內陸城市，特別是二、三線(xiàn)城市增長(cháng)，明顯的好于一線(xiàn)市場(chǎng)?！蓖蹩≈廾鞔_表示，國美將加快二級市場(chǎng)物流中心、售后服務(wù)中心建設，以中心店帶動(dòng)小店連片開(kāi)發(fā)模式，加速?lài)涝诙壥袌?chǎng)的市場(chǎng)占有率和布局。他表示，國美計劃2013年在二級市場(chǎng)新開(kāi)門(mén)店200家。

隨著(zhù)2013年扭虧，國美的重心也轉向規模和利潤的同步增長(cháng)。也正因為這兩年的布局，國美扛住了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，在互聯(lián)網(wǎng)幾乎席卷所有的傳統行業(yè)的轉型期，依然保持著(zhù)盈利。

2014年，在其他零售企業(yè)強化O2O的探索時(shí)，國美卻提出了一個(gè)新概念，實(shí)現“線(xiàn)下實(shí)體店+線(xiàn)上電商+移動(dòng)終端”的組合式運營(yíng)模式，又稱(chēng)O2M。

據了解，國美圍繞O2M戰略進(jìn)行了廣泛的布局：在線(xiàn)下，除了國美自有的一級、二級門(mén)店之外，國美還將與百貨、超市、綜合性賣(mài)場(chǎng)、地方連鎖等業(yè)態(tài)進(jìn)行合作。在線(xiàn)上，除了國美在線(xiàn)的自營(yíng)業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之外，國美還將與社會(huì )化電商平臺展開(kāi)廣泛合作，加上移動(dòng)終端與線(xiàn)上、線(xiàn)下的緊密融合。因此，國美在電商業(yè)務(wù)上一個(gè)是自營(yíng)平臺，一個(gè)是開(kāi)放平臺，開(kāi)放平臺會(huì )在線(xiàn)上進(jìn)行跨品類(lèi)擴展，邀請更多的商家入駐。

隨著(zhù)國美集團O2M策略在二級市場(chǎng)的加速發(fā)展，差異化商品銷(xiāo)售占比已從2009年的1.2%大幅增長(cháng)至2015年上半年的35%?？梢哉f(shuō)，國美正利用現有零售網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢，打造出了店鋪端、互聯(lián)網(wǎng)端、數據運營(yíng)端三端合一的超強體驗平臺，開(kāi)啟國美粉絲經(jīng)濟。

加強O2M“全零售體驗”全國覆蓋：繼續加強一級市場(chǎng)的門(mén)店優(yōu)化和加速二級市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò )發(fā)展，借助實(shí)體店的力量，加速在三四線(xiàn)城市的渠道下沉，同時(shí)通過(guò)物流和售后服務(wù)的相應拓展，加快完成電子商務(wù)的全國覆蓋，擴大線(xiàn)上線(xiàn)下雙向引流，實(shí)現全面融合，為消費者打造“全零售生態(tài)圈”的全方位消費場(chǎng)景及服務(wù)。

據了解，2015年下半年，國美將專(zhuān)注于四個(gè)方面的投入，挖深與消費者互動(dòng)的界面平臺，推行O2M強體驗，做大O2M全零售生態(tài)圈，引入更大流量，促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)。

鑒于對供應鏈的重視，將發(fā)揮大數據工廠(chǎng)和千億級采購規模的優(yōu)勢，利用跨境電子商務(wù)所帶來(lái)的開(kāi)放、多維、立體的多邊合作，陸續開(kāi)啟“日本館”、“澳大利亞館”等多國產(chǎn)品館，并在年底之前開(kāi)通海外購頻道，為消費者提供更多國際商品和多元的選擇，同時(shí)也可為國內優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的出口搭建貿易平臺。

隨著(zhù)O2M全零售競爭力的增強，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的自由穿行，給消費者帶來(lái)更為靈動(dòng)的選擇。甚至在跨境采購上，國美年底之前或將開(kāi)通廣州、鄭州、寧波、杭州等城市的跨境口岸，下一階段打通歐洲澳洲美洲直采通道，為國美的客戶(hù)群發(fā)揮優(yōu)選并采購更具有價(jià)格優(yōu)勢、品質(zhì)保證的家電類(lèi)及其他特色產(chǎn)品。

“毋庸置疑，線(xiàn)上線(xiàn)下融合的O2M運營(yíng)模式已被業(yè)界認同為未來(lái)發(fā)展趨勢。2015年上半年，國美通過(guò)不斷強化線(xiàn)下資產(chǎn)及供應鏈優(yōu)勢，大力拓展線(xiàn)上業(yè)務(wù)，發(fā)揮線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同效應，有效實(shí)施O2M全零售戰略，取得了優(yōu)于行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。我們對于2017年完成'再造一個(gè)國美'的目標充滿(mǎn)信心?！蓖蹩≈抻行判闹鸩綄来蛟斐蔀閲鴥茸畲笞顚?zhuān)業(yè)的全零售生態(tài)圈，為股東和消費者創(chuàng )造更高價(jià)值。

生態(tài)圈協(xié)同 再造新國美

盡管外界對于國美的戰略一直有“可能把握住當下，但有可能失去未來(lái)”的質(zhì)疑，“2017年要再造一個(gè)國美?！彪m然黃光裕不在，王俊洲對此說(shuō)法毫不認同，他表示有信心在在“某個(gè)時(shí)點(diǎn)”超越競爭對手。

事實(shí)上，外界對國美有“失去未來(lái)”的質(zhì)疑，就是因為國美在電商上的保守。經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的戰略調整和市場(chǎng)布局，國美“全零售”戰略框架已搭建完成?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”下的“全零售體驗”是指，零售企業(yè)實(shí)現消費者在實(shí)體店、電商、移動(dòng)端、微店、聯(lián)營(yíng)渠道的自由穿行，打造擁有過(guò)億級消費者的生態(tài)圈 。

王俊洲表示，線(xiàn)上與線(xiàn)下已經(jīng)沒(méi)有邊界和順序之分，消費者會(huì )選擇同一零售的不同窗口?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)聚合型流量和多樣化需求，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，消費者行為更為個(gè)性化、時(shí)間碎片化、場(chǎng)景多樣化。

據介紹，作為國美全零售戰略框架的重要組成部分，國美打造“店鋪端+互聯(lián)網(wǎng)端+數據運營(yíng)端”三端合一的全零售體驗將加速利用移動(dòng)資源，快速發(fā)展移動(dòng)電商。國美的目標是，國美在線(xiàn)在未來(lái)三年移動(dòng)端用戶(hù)數年復合增速超過(guò)100%，同時(shí)在2015年發(fā)展超過(guò)10萬(wàn)家微店。

因此，國美將首次實(shí)現真正意義上的線(xiàn)上線(xiàn)下全面聯(lián)動(dòng)，全零售低價(jià)。此前，國美已與眾多家電企業(yè)在采購上達成一致，采購規模達千億元以上?？梢哉f(shuō)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，國美完全一改前兩年的保守狀態(tài)，極為活躍和激進(jìn)。

實(shí)現2.7億會(huì )員的增長(cháng)是國美再造的一個(gè)重要數字。作為一個(gè)簡(jiǎn)單的公式，即流量x客單價(jià)=銷(xiāo)售額，國美正試圖找到一個(gè)強大的流量入口。方巍表示，除了國美一級門(mén)店、二級門(mén)店、聯(lián)營(yíng)店的流量以外，包括電商的流量會(huì )引入進(jìn)來(lái)到國美下一個(gè)流量入口—微店。

“線(xiàn)上線(xiàn)下互為引流，形成粉絲經(jīng)濟，激增會(huì )員，在整個(gè)生態(tài)鏈圈里面，形成玩、逛的感覺(jué)，這就是一個(gè)整體的國美的布局?！狈轿”硎?，國美將不斷為生態(tài)鏈圈里的人群提供產(chǎn)品、服務(wù)，實(shí)現二次、三次、四次銷(xiāo)售。

目前，從增量的市場(chǎng)中，國美計劃實(shí)體店增量市場(chǎng)向二、三線(xiàn)城市拓展，將新進(jìn)入100個(gè)城市，每年保持80—100家的開(kāi)店速度，預計二級市場(chǎng)2017年將實(shí)現100億元增長(cháng)，另外，聯(lián)營(yíng)店面每年將保持30%—50%的增長(cháng)，2017年實(shí)現50億元。從線(xiàn)上來(lái)看，包括國美在線(xiàn)和微店，2017年國美電子商務(wù)將突破500億元。

“具體而言，在移動(dòng)端，國美在線(xiàn)以微店為紐帶，利用社交平臺，以門(mén)店10萬(wàn)人的基礎覆蓋線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道；在線(xiàn)下，建造智能化門(mén)店，提供店面全網(wǎng)比價(jià)；在線(xiàn)上，國美在線(xiàn)將發(fā)展電器品類(lèi)直營(yíng)化、非電器品類(lèi)平臺化平臺?！蓖蹩≈拚J為，全零售共享一個(gè)平臺的商業(yè)模式已成熟，未來(lái)將開(kāi)放式供應鏈平臺，包括采購、物流、售后、信息、金融形成大數據工廠(chǎng)。

對于現在已經(jīng)起舞的國美來(lái)說(shuō)，不再會(huì )有外界“失去未來(lái)”的質(zhì)疑，而是什么時(shí)候能夠兌現“再造國美”的壯舉。

觀(guān)察者說(shuō)

要超出消費者的想象

文/王耀（商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室特約研究員、中國商業(yè)聯(lián)合會(huì )副會(huì )長(cháng)）

無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)思維也好，還是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也罷，實(shí)際上并沒(méi)有改變消費者的購物行為。為什么這么講？因為消費者買(mǎi)商品無(wú)非兩條：質(zhì)量和價(jià)格從未改變。既然如此，那為什么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統商業(yè)卻整體堪憂(yōu)？其中一個(gè)主要原因就是對消費者的不了解。五到十年前由于信息閉塞難以捕捉，而現在是信息爆炸也不好掌握。大家都說(shuō)在研究消費者，但殊不知60%消費者買(mǎi)東西是根據現場(chǎng)的環(huán)境，根據和售貨員的溝通最后才決定來(lái)買(mǎi)哪一件東西的。

所以，我們需要真正的研究消費者，研究誰(shuí)在影響消費者。比如買(mǎi)電器，消費者到底買(mǎi)回去干什么？恐怕沒(méi)有一個(gè)促銷(xiāo)員會(huì )在意。美國有一個(gè)教授曾說(shuō)，“我們總注意消費者買(mǎi)鉆頭，但是沒(méi)有人研究消費者買(mǎi)鉆頭干什么。消費者只是需要一個(gè)四分鉆頭的孔，你卻給他提供了各種各樣的鉆頭，反而還增加了他選擇的成本?！?/span>

另外，大家現在都在談體驗，但什么是體驗，恐怕也沒(méi)幾個(gè)人能講得清楚，更沒(méi)幾家企業(yè)能做得好。最近我去百貨店轉，發(fā)現凡是床品區域基本上都沒(méi)有人。難道消費者都不買(mǎi)床品了？但是你到宜家去看，就會(huì )發(fā)現消費者在那里買(mǎi)得不亦樂(lè )乎，為什么？因為宜家賣(mài)的不僅僅是床品，他賣(mài)更是一種生活方式和體驗。體驗是什么？體驗就是能想到消費者之前，想到消費者沒(méi)想到的東西。

再舉個(gè)例子，在Zara和H&M，其實(shí)大部分消費者沒(méi)有購買(mǎi)目標，但最后卻都裝了很多東西回去了，這就是一個(gè)體驗消費，這種體驗消費更多是賣(mài)給消費者在日常當中超出他的想象。

以前很多煤老板說(shuō)說(shuō)賣(mài)煤的不如賣(mài)冰棍的，那你為什么不把煤和冰棍放在一起賣(mài)呢？真正消費者走到體驗店，不在乎價(jià)錢(qián)，關(guān)鍵是能不能超出他的想象。當消費者買(mǎi)一個(gè)200元電餅鐺，我們會(huì )通過(guò)體驗，讓你看到200元電餅鐺與500元的價(jià)值，最后他可能就賣(mài)了500元的。所以臨門(mén)一腳的功夫非常關(guān)鍵，現在零售商不是賣(mài)價(jià)格，是賣(mài)價(jià)值和教育。

國美的螺旋式創(chuàng )新

文/陳科（商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室特約研究員、羅蘭貝格全球合作人）

走進(jìn)大中中塔店，場(chǎng)景和體驗的設計讓我不由回想起2007年百思買(mǎi)中國第一家門(mén)店開(kāi)業(yè)是的景象，按照場(chǎng)景和品類(lèi)成列的商品、關(guān)聯(lián)品類(lèi)、游戲體驗、奇客和家庭影院區域等等，可以說(shuō)帶給了消費者及同業(yè)者很大的沖擊，大家感概原來(lái)家電零售商還可以這么做。數年過(guò)去，百思買(mǎi)幾經(jīng)波折最終黯然離場(chǎng)。為何人流涌動(dòng)而概念新穎的零售商最終沒(méi)有在中國市場(chǎng)獲得成功呢？2015年接近年底，一個(gè)飄雪的日子里，我在大中中塔店找到了答案，總結一句就是，結合中國消費者消費習慣的螺旋式創(chuàng )新。

消費者在滿(mǎn)足溫飽階段，最重要的訴求是低價(jià)獲取產(chǎn)品的需求，這個(gè)階段或這類(lèi)產(chǎn)品就要朝著(zhù)這個(gè)方向走，“超級的”或“超出期望”都是可以想一想、看一看的“奢侈品”，最終還是踏踏實(shí)實(shí)過(guò)日子。而作為零售商來(lái)說(shuō)，在同質(zhì)化的激烈競爭市場(chǎng)中，除了把盤(pán)子迅速擴大外，商品戰略的正確運營(yíng)是企業(yè)能否在賺到吆喝的同時(shí)，保證盈利的關(guān)鍵。

互聯(lián)網(wǎng)的高速增長(cháng)這幾年，概念很多，故事很多。其實(shí)不光是這幾年，經(jīng)濟過(guò)快發(fā)展，使機會(huì )主義存在于很多人心中，但需要考慮的是這是消費者需要的嗎？這真的是我能夠很好的提供的么？專(zhuān)注做好本業(yè)的情況下，擁抱新的能夠提高客戶(hù)體驗的科技與方法是可取的。

在大中中塔店里我們整體還是按品牌陳列的方式，也看到了眾多品牌供應商通過(guò)應用式場(chǎng)景體驗提高產(chǎn)品銷(xiāo)售和加強消費者粘度的例子，那么為什么不是國美來(lái)規劃設計這些場(chǎng)景？是在衡量短期盈利還是在把握前進(jìn)節奏？無(wú)論怎樣，我們知道在提高消費體驗上，踏踏實(shí)實(shí)邁出的每一步就是一種真實(shí)的進(jìn)步。

在聽(tīng)取國美總裁王俊洲的介紹中，能夠聽(tīng)到國美對于未來(lái)滿(mǎn)足消費者體驗在參與、共享的構思貫穿始終，這是趨勢，也是氣度。消費者在滿(mǎn)足了感官的體驗后，體驗會(huì )升級到參與的需求。消費者的感官需求從過(guò)去的被動(dòng)滿(mǎn)足到如今的需要商家引導和準確的“猜”，大數據分析消費者真實(shí)的自我需求，引導他做出選擇，讓他參與整個(gè)自我需求認知的過(guò)程，一次購買(mǎi)體驗將升華到一次自我認知之旅。

從溫暖的大中中塔店走出，外面的雪下的更大了。但無(wú)論風(fēng)雪多大，我們都需要前行，因為遠方的燈光若隱若現的亮著(zhù)在指引我們。

早一點(diǎn)做回真正的零售

文/柏文喜（商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室特約研究員、眾和昆侖資產(chǎn)管理公司董事長(cháng)）

在家電行業(yè)三巨頭中，京東本身即為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)化程度也很高，在互聯(lián)網(wǎng)化道路上稍顯落后的國美卻成為2014財年唯一盈利的企業(yè)（蘇寧扣除非經(jīng)常性損益后為巨虧）。帶著(zhù)疑問(wèn)，11月24日隨商業(yè)創(chuàng )新實(shí)驗室走進(jìn)國美電器，與王俊洲總裁、方巍首席財務(wù)官等進(jìn)行了深入交流，并現場(chǎng)考察了國美旗下重裝之后的國內電器第一店——大中電器中塔店。我認為，回歸商業(yè)本質(zhì)是國美電器成功突圍同質(zhì)化競爭的核心。

首先，打破平臺意識，強化商品經(jīng)營(yíng)和供應鏈管理。無(wú)論是傳統的實(shí)體店，還是當今的電商，家電行業(yè)的一般做法是創(chuàng )建和維護平臺，并以此平臺來(lái)連接消費者和廠(chǎng)商，依靠信息不對稱(chēng)來(lái)獲取進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)收入，再不斷強化平臺來(lái)擠壓上游以提升平臺的競爭力。但平臺之間的競爭很容易陷入無(wú)休止的同質(zhì)化競爭，且行業(yè)信息的公開(kāi)與透明很容易消解平臺的差價(jià)獲取能力。國美電器打破傳統的“我店多、錢(qián)多”的平臺意識（王俊洲語(yǔ)），強化商品經(jīng)營(yíng)和供應鏈管理，把平臺競爭所依賴(lài)的供應商資源轉變?yōu)榱闶凵套约嚎梢园芽氐纳唐焚Y源和供應鏈管理，以商品的性?xún)r(jià)比、豐富性來(lái)贏(yíng)得顧客的同時(shí)，也以改變商品結構來(lái)提升毛利，以訂制來(lái)提升差價(jià)的獲取能力。比如國美經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研判之后買(mǎi)斷了Iphone5s的國內銷(xiāo)售權，獲得市場(chǎng)定價(jià)權，在大賣(mài)的同時(shí)也獲取了預期的“大賺”。

其次，強調顧客體驗，促進(jìn)現場(chǎng)成交。商品信息的透明與易得使得消費者往往有備而來(lái)，但是互聯(lián)網(wǎng)信息的比較往往只是圍繞著(zhù)價(jià)格核心，而顧客的現場(chǎng)體驗才是促使顧客最終形成交易的決定性因素。正是對于這一商業(yè)規律和顧客心理行為的充分認識和把握，讓國美電器對于顧客的現場(chǎng)體驗更加重視，場(chǎng)景化、參與式的賣(mài)場(chǎng)陳列與現場(chǎng)活動(dòng)讓顧客獲得了親身體驗的感受，而超出期望的現場(chǎng)體驗感受往往使得顧客放棄了之前的意向想法而最終形成了現場(chǎng)決定。在大中電器中塔店，有些廚電區域出現了售賣(mài)所加工的食品為主要場(chǎng)景的“反客為主”現象，讓顧客在對加工食品的體驗中獲得使用這些電器的直接效果與感受，無(wú)疑更加強化了顧客的體驗感，從而促使顧客不再完全注重網(wǎng)上信息所強調的價(jià)格因素，進(jìn)而形成現場(chǎng)交易。

另外，國美的售后服務(wù)也成為互動(dòng)連接顧客，提升顧客體驗以降低顧客價(jià)格敏感性的重要環(huán)節。國美大家電實(shí)現了送裝一體化，方便顧客的同時(shí)也降低了自己的成本。通過(guò)類(lèi)似于凈水機換濾芯、空調機售后調試提醒等服務(wù)與顧客產(chǎn)生互動(dòng)連接，售后服務(wù)也成為國美與顧客互動(dòng)連接，提升顧客體驗，降低顧客價(jià)格敏感性的重要環(huán)節。

商業(yè)本質(zhì)的在于滿(mǎn)足顧客的核心訴求，一是商品的豐富度和可選擇性，二是高性?xún)r(jià)比，三是無(wú)憂(yōu)的售后服務(wù)。正是對這一商業(yè)本質(zhì)的充分理解讓國美電器這些年來(lái)不斷強化供應鏈管理和庫存管理，從而能夠價(jià)格比別人便宜，利潤比別人還高。電商與“O2O”只是一個(gè)工具和渠道，是在前臺與顧客之間的交互方式，而以供應鏈和商品管理為核心的后臺支撐能力才是商業(yè)競爭力的根本保障。也正是對于電商的這一正確認識，讓國美避免了走上盲目互聯(lián)網(wǎng)化的迷途。

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