松下幸之助管理日志
創(chuàng )作說(shuō)明
前言 讓松下思想轉化為本土企業(yè)家DNA
一月：經(jīng)營(yíng)之魂（一）
二月 經(jīng)營(yíng)之魂（二）
三月 經(jīng)營(yíng)之道（一）
四月 經(jīng)營(yíng)之道（二）
五月 組織效率
六月 選才育才
一月 經(jīng)營(yíng)之魂（一）
經(jīng)營(yíng)者必須以正當的信念與途徑，從事企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，力求避免“弱肉強食”的現象。競爭固然勢所難免，而且可以促使進(jìn)步，但社會(huì )的需求與認同，才是真正使企業(yè)成長(cháng)的原動(dòng)力；因此，企業(yè)應當以社會(huì )公器自居，并以大量生產(chǎn)來(lái)創(chuàng )造更繁榮幸福的社會(huì )。以此作為大前提，經(jīng)營(yíng)者除了追求合理的利潤，還必須留意經(jīng)營(yíng)上的各種企劃與執行，是否能與同業(yè)共存共榮，而求得業(yè)界整體的健全發(fā)展。
缺乏崇高的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)必定淪為只以賺錢(qián)為目的的工具；而沒(méi)有妥當的經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)則會(huì )因經(jīng)營(yíng)不善而導致破產(chǎn)。因此，經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)方法互為表里，兩者必須相輔相成，才能使企業(yè)繼續成長(cháng)與發(fā)展，而成為達至福利社會(huì )的先鋒。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
松下幸之助認為，企業(yè)存在與發(fā)展的“原動(dòng)力”乃是不斷滿(mǎn)足人類(lèi)社會(huì )物質(zhì)與精神層面的需求。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是：以企業(yè)為單位有組織有計劃地配置物質(zhì)資料與人力資源，進(jìn)行社會(huì )化生產(chǎn)，最終輸出產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，從而獲取相對稱(chēng)的回報。因此，任何企業(yè)都應當以不斷創(chuàng )造價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足社會(huì )需求為經(jīng)營(yíng)的第一要義。
多數企業(yè)陷入競爭慘烈的“紅?！彪y以自拔，深層原因在于尚未真正參悟企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。長(cháng)久以來(lái)形成的思維定勢讓多數企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認為，只有擊敗競爭對手，占取更大的市場(chǎng)份額，才能獲取更多利潤。這就像所有人都聚集到一塊田地上深耕細作，大家拼命爭奪，卻全然無(wú)視這塊田地之外的廣袤原野。
在企業(yè)與客戶(hù)、企業(yè)與企業(yè)的多邊博弈中，不應死守“你存我亡或你亡我存”的擇一原則，而應當創(chuàng )造共存共榮，良性循環(huán)的局面。中國彩電業(yè)的敗退，深刻印證了惡性競爭對整個(gè)產(chǎn)業(yè)的摧殘。
人類(lèi)經(jīng)濟發(fā)展至今，市場(chǎng)環(huán)境悄然發(fā)生了變化。當今社會(huì )大眾市場(chǎng)與小眾市場(chǎng)并重，人們不僅需要標準化的同質(zhì)產(chǎn)品，而且對于個(gè)性化定制產(chǎn)品的需求量與日俱增。企業(yè)要滿(mǎn)足細分的小眾市場(chǎng)，仍舊依靠“批量生產(chǎn)”是無(wú)法實(shí)現的，而需要創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式。
行動(dòng)指南
通過(guò)創(chuàng )新技術(shù)、創(chuàng )新管理、創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式、創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)資源配置等，不斷創(chuàng )造價(jià)值以滿(mǎn)足變化和增長(cháng)中的社會(huì )需求。
經(jīng)營(yíng)的基本理想，應該是要為社會(huì )作貢獻才對，大體上把它分為三類(lèi)，公司小時(shí)，第一是不危害社會(huì )；中型公司則不但不危害社會(huì )，多少還要有被歡迎的成分；至于大公司，不但應具備不危害社會(huì )、受社會(huì )歡迎的條件，對國家、對社會(huì )也要有明確的貢獻方針才行。經(jīng)營(yíng)上應該考慮這些問(wèn)題，能成長(cháng)的公司，要對這一點(diǎn)有充分的認識與理解，并抱有一種責任感與使命感，這是第一條件。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
惠普前CEO約翰·楊如是說(shuō)：“我們的基本原則，從創(chuàng )辦人構思出來(lái)后一直維持不變，我們把核心價(jià)值觀(guān)和實(shí)務(wù)分得清清楚楚，核心價(jià)值觀(guān)不改變，但是實(shí)務(wù)做法可以改變。我們也清楚地表明：利潤雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更基本的原因而存在?！?span lang="EN-US">
為國家和人民謀福祉是貫徹松下幸之助一生的經(jīng)營(yíng)思想。在松下幸之助看來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一條件是為國家為社會(huì )作貢獻。無(wú)論是松下幸之助獨創(chuàng )的“自來(lái)水哲學(xué)”（為社會(huì )大眾生產(chǎn)像自來(lái)水一樣廉價(jià)的必需品），還是松下幸之助堅持的“不裁員”制度，抑或是松下所倡導的8小時(shí)工作制，無(wú)不體現出他造福社會(huì )的終極目標。
基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)一向不以追求最大利潤為首要目的。合理的利潤只是保證這一切得以實(shí)現的必要手段。只有在超越利潤的核心價(jià)值觀(guān)的引領(lǐng)下，企業(yè)才會(huì )走向卓越和長(cháng)青。
行動(dòng)指南
為企業(yè)樹(shù)立超越利潤的核心價(jià)值觀(guān)。
關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)法，當然因人而異，各有巧妙不同。世界越是進(jìn)步，對于接洽顧客的方法及設備的改善等問(wèn)題，就越需要加以詳細研究。常常開(kāi)研究會(huì )的目的，具體說(shuō)來(lái)，也就是探討更高明的經(jīng)營(yíng)法，以這樣的目的為前提，這種研究才會(huì )有意義，才能生動(dòng)。若沒(méi)有站在這樣的基本立場(chǎng)，只是一味研究，當然也可產(chǎn)生各種方案，不過(guò)這樣的方案恐怕不能說(shuō)是有靈魂的經(jīng)營(yíng)方法。
更進(jìn)一步想，當課長(cháng)的人或者當董事長(cháng)的人，要有上述犧牲的覺(jué)悟，但僅有這種覺(jué)悟還是不夠充分的。應該同時(shí)考慮到今日社會(huì )的情形，要站在人生的觀(guān)點(diǎn)、社會(huì )的觀(guān)點(diǎn)，認清什么是正確的，為了執行正確的事，才能為部下、為公司，甚至為國家犧牲，如果不顧社會(huì )觀(guān)、人生觀(guān)，換句話(huà)說(shuō)，不分青紅皂白，不顧是邪是正，一味地為部下、為公司、為國家犧牲，那也是沒(méi)有意義的。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
松下幸之助的這段話(huà)有兩層意思：第一，唯有不斷創(chuàng )新，才可產(chǎn)生有靈魂的經(jīng)營(yíng)法；第二，有靈魂的經(jīng)營(yíng)法必須與正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)相吻合。
創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)法對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性不言而喻，當今企業(yè)界對此已有相當的認識，不復贅言。我想著(zhù)重與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者探討第二點(diǎn)。
商業(yè)社會(huì )的迅猛發(fā)展，為人類(lèi)帶來(lái)物質(zhì)的豐裕與精神的富饒，然而，與之相伴的負面效應亦不容忽視。人類(lèi)肆意的生產(chǎn)擴張，以其他物種的銳減甚至消亡為代價(jià)；商業(yè)社會(huì )的“井噴式”發(fā)展建立在對自然資源的惡性掠奪和生態(tài)環(huán)境的無(wú)形破壞之上；很多企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)剝奪著(zhù)員工的身體健康；有些企業(yè)的贏(yíng)利是以犧牲青少年學(xué)習時(shí)間和健康成長(cháng)為代價(jià)的……
“商業(yè)罪惡”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要深思的課題。第二次世界大戰時(shí)，松下電器曾作為政府指定機構從事軍需物資的生產(chǎn)，松下幸之助一生對此悔思甚深，也因此常常思慮經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)意義。在他看來(lái)，企業(yè)存在的目的是為人類(lèi)社會(huì )謀福祉，而與之相悖的經(jīng)營(yíng)行為，哪怕足可以為企業(yè)牟取暴利，也是絕對不可為的事情。這樣的基本道理貌似人皆知曉，可真正存于胸、篤于行的，捫心自問(wèn)：能有幾人？
行動(dòng)指南
探討、修善或是改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方法，需遵循創(chuàng )新的法則，力求與人類(lèi)社會(huì )的和諧發(fā)展相吻合。
宗教的宗旨是導引多數煩惱的人脫離苦海，指導他們安身立命，然后享受人生幸福。我們事業(yè)的宗旨則是無(wú)中生有、除貧造福。古諺云：“四百種病，不如一貧?！弊怨乓詠?lái)，消除貧窮就是人類(lèi)的神圣事業(yè)。因為生產(chǎn)可以幫助人類(lèi)生活趨向富裕與繁榮，自然也是神圣無(wú)比的使命。
我們的事業(yè)、我們的經(jīng)營(yíng)，應該比宗教事業(yè)更要蓬勃發(fā)展，更能擴充延續才是，為什么企業(yè)卻常有倒閉、裁員等情形呢？那是由于他們經(jīng)營(yíng)不善的緣故。那是只顧私利的經(jīng)營(yíng)，偏離正義的經(jīng)營(yíng)，不自覺(jué)事業(yè)是神圣的經(jīng)營(yíng)，是僅以在商言商的經(jīng)營(yíng)，僅站在傳統基礎上的經(jīng)營(yíng)。這些因循姑息的經(jīng)營(yíng)方法，就是造成企業(yè)倒閉的原因。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
宗教是信仰的寄托之所，有凝聚人心的力量。所謂“信仰”，就是堅信不疑的核心理念。其含義包括兩層意思：其一，需樹(shù)立核心理念；其二，矢志不渝地堅守之、追隨之。企業(yè)如同宗教，也需要有信仰來(lái)凝聚。核心理念所需遵循之原則前面已有論述，不復贅言。在此著(zhù)重探討第二點(diǎn)。
如若領(lǐng)導者只是將經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為獲取利益的途徑和手段，一切經(jīng)營(yíng)方法均以利益為導向，唯利是圖，不擇手段。有利可圖時(shí)擴大生產(chǎn)、招募員工，無(wú)利可圖時(shí)隨意裁撤員工。企業(yè)在追逐利潤的路途中飄移不定，任意游走，甚至不惜損害他人利益。那么，這樣的企業(yè)注定不是長(cháng)青企業(yè)。卓越的管理者無(wú)一不是核心理念的追求者。他們堅信自己在從事一項偉大而有意義的事業(yè)，增益于社會(huì )，胸中存蕩然之氣。結果也往往是，逐利之人并未獲利，追夢(mèng)之人反而獲得了豐厚的回報。
行動(dòng)指南
堅守核心理念，以核心理念為指導展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)的長(cháng)遠目標不以短期利益誘惑為轉移。
不管別人的嘲弄，只要默默地堅持到底，換來(lái)的就是別人的羨慕。
人生有超越得失的一面，對自己所決定的“目標”，即使賭上一命也要勇敢地往前邁進(jìn)，又有什么不可呢？
能打動(dòng)人心的，畢竟還是誠實(shí)?？诓?、金錢(qián)固然重要，但最能感動(dòng)人、抓住人心的，還是誠實(shí)。
——松下幸之助談精誠
背景分析
在日本的江戶(hù)時(shí)代，有一位才貌出眾的藝妓，人稱(chēng)“高尾大夫”。她屬于最上等的藝妓，所應酬的客人都只限于諸侯或富商巨賈，是貧民階層高不可攀的一朵花。有一天，一位名喚老久的年輕染坊工匠看到高尾大夫的美麗容姿，驚得目瞪口呆，一動(dòng)也不動(dòng)。他的同伴敲敲他的肩膀說(shuō)：“老兄，你在發(fā)什么呆？你愛(ài)上高尾大夫了？”并帶著(zhù)嘲笑的口吻說(shuō)：“既然愛(ài)上了，不妨去找她呀。她雖然有地位，但畢竟是個(gè)妓女，只要有錢(qián)，任何人都可以跟她做上一夜夫妻呀！”
同伴這么一說(shuō)，老久才蘇醒過(guò)來(lái)，認真地問(wèn)：“那大約需要多少錢(qián)？”同伴回答說(shuō)：“老久，這可不是一個(gè)小數目，我看，15兩黃金總要吧?！痹诋敃r(shí)，15兩黃金對于一位染坊工匠而言，需要勒緊腰帶，拼命工作3年才能勉強攢足。3年省吃?xún)€用的儲蓄，只為換來(lái)一夜風(fēng)流，這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直有些荒唐，但老久卻暗自下定決心。
3年之后，老久終于如愿以?xún)斉c高尾大夫相會(huì )。臨別時(shí)高尾大夫說(shuō)：“請再光臨?！崩暇镁谷换卮穑骸拔业迷俚?span lang="EN-US">3年才能再來(lái)一次?！备呶泊蠓蚝苁瞧婀?，再三追問(wèn)后，老久才說(shuō)出實(shí)情。高尾大夫聽(tīng)后，被他的誠實(shí)、純真徹底感動(dòng)，說(shuō)：“我在這里的年限一滿(mǎn)，就嫁給你。為了表示我會(huì )守約，我將儲蓄的30兩黃金，交給你代我保管到那時(shí)?！?span lang="EN-US">
后來(lái)，順利滿(mǎn)工的高尾大夫果真和老久結婚，夫妻二人同心協(xié)力，創(chuàng )立了全江戶(hù)第一的染坊。
松下幸之助在他的著(zhù)作中記述了這個(gè)民間故事，并由此引申出三點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方面的啟示：
第一，成功的企業(yè)敢于堅持自己的做法，而不管這種做法在他人眼中有多么荒唐；
第二，一旦作出決策，就勇往直前，不惜一切，徹底執行，而不患得患失；
第三，誠信經(jīng)營(yíng)是感動(dòng)客戶(hù)的最有效途徑。
行動(dòng)指南
決策時(shí)不以他人意志為轉移，堅持自我原則；一旦作出決策，就徹底執行。
為了讓工作能順利進(jìn)展，我們必須好好遵從公司的方針、計劃和傳統，從中發(fā)展自己。個(gè)人的智慧縱使卓越，也像在黑夜里提燈，照亮的范圍有限。獨斷地以為自己的想法和判斷是至高無(wú)上的，會(huì )使公司蒙受不利。尤其職位高者，更要經(jīng)常請示上司，顧慮周全，推敲著(zhù)做事才好。不顧傳統，忽略公司的方針和計劃，以自己狹隘的主觀(guān)來(lái)判斷行事的人，他的努力程度和才干越高，公司受害的程度也越大。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)？”其中的道理似乎眾人皆知，但作為行動(dòng)理念貫徹到日常管理工作中，卻頗為不易。松下幸之助身為企業(yè)最高領(lǐng)導者，不容易聽(tīng)到反對的聲音，但他深知一己決斷的狹隘性和局限性。為了力避獨斷給企業(yè)帶來(lái)無(wú)可挽救的災難，他總懷著(zhù)一顆空杯的心，認真聆聽(tīng)員工的想法和意見(jiàn)，并且將這一做法加以細化，以制度的形式固定下來(lái)，公司上上下下必須遵從這個(gè)方針。作出重大決策時(shí)，松下幸之助更是要跳出自我利益、公司利益的樊籬，站在國家、人民利益的高度來(lái)審視，力求順應國策民利。
行動(dòng)指南
經(jīng)營(yíng)者應當廣開(kāi)言路，虛懷納諫。
當你拘泥于事物的一面而固執己見(jiàn)時(shí)，你會(huì )忽略它背后流動(dòng)著(zhù)的一股力量，從而遭受意想不到的失敗。所以，你必須培養一種眼光，一種能夠透視事物背后的潮流和事物間的關(guān)系，并訓練自己從中獲得發(fā)展的眼光。
越是受到上司深厚的信賴(lài)，為了回報，當你處事時(shí)，越應當拿自己的判斷去請示上司。不可自視過(guò)高，謙虛和自慎的修養很重要。我們彼此既然都在參與經(jīng)營(yíng)，便應該有率直地批判和接受批判的精神。這樣，我們才能享受到順應同化的喜悅。
——松下幸之助談經(jīng)營(yíng)理念
背景分析
“順應同化”是松下幸之助經(jīng)營(yíng)思想中的精髓部分。所謂“順應同化”，概括而言，有兩個(gè)層面的意思：其一，身為公司最高領(lǐng)導者，決策必須順應社會(huì )發(fā)展規律，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與國家、人民利益相吻合，求得人與企業(yè)、企業(yè)與社會(huì )的和諧共存；其二，身為公司中的基層管理者和普通員工，要遵守公司長(cháng)期實(shí)踐形成的價(jià)值觀(guān)、傳統精神和行政紀律，公司上下員工融洽相處，各部門(mén)協(xié)調一致，形成強有力的整體。
世間萬(wàn)物能夠和諧運轉，依賴(lài)于各種秩序的統御。所謂“秩序”，就是統帥各程序的一個(gè)中心。家庭的秩序中心是家長(cháng)，學(xué)校的秩序中心是校長(cháng)，企業(yè)的秩序中心是最高領(lǐng)導者，國家的秩序中心是主權者。萬(wàn)物順應的基本秩序，松下幸之助將其概括為“大義”。大義，就是遵從宇宙的秩序，也就是遵從真理。中國古典哲學(xué)將其表述為“道”。世間萬(wàn)物唯有順應宇宙的秩序，方可得到繁榮；如果有悖于宇宙的秩序，即使得到一時(shí)之繁榮，最后還是會(huì )發(fā)生種種障礙，走向滅亡。身為企業(yè)最高領(lǐng)導者，決策理當順應“大義”。
身為公司員工，理當順應公司的秩序，即使你深受上司的賞識與信任，也不可獨斷專(zhuān)行，驕縱妄為。因為在松下幸之助看來(lái)，個(gè)人的才智無(wú)論何等卓越，也只不過(guò)是黑夜里提燈，照亮的范圍有限，何況人非圣賢，不可避免會(huì )有缺點(diǎn)；如果集合眾智，讓所有人提出建議，據此歸納出最佳方案，付諸實(shí)施，必然顯示出整體經(jīng)營(yíng)的強大力量。
行動(dòng)指南
1經(jīng)營(yíng)應當順應自然規律和市場(chǎng)經(jīng)濟規律。
2教導員工應當順應公司價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念。
經(jīng)營(yíng)管理是由人類(lèi)進(jìn)行的。直接參與經(jīng)營(yíng)管理的是人，從業(yè)人員也是人，顧客以及所有的交易對象都是人。經(jīng)營(yíng)管理可以說(shuō)是人類(lèi)彼此之間，為人類(lèi)幸福所共同進(jìn)行的一種活動(dòng)。因此，為了適當地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，必須徹底了解：“人是什么？”“人具有什么特質(zhì)？”
不僅企業(yè)的經(jīng)營(yíng)如此，人生的經(jīng)營(yíng)、國家的經(jīng)營(yíng)等所有的經(jīng)營(yíng)，甚至于人類(lèi)所進(jìn)行的一切活動(dòng)都如此。人如果不能確切地知道自己是什么，其活動(dòng)也就不可能是真正適當的。舉個(gè)例子說(shuō)，人類(lèi)飼養牛馬或其他動(dòng)物時(shí)，若想找到最適當的飼養法，首先必須徹底認識它。牛有牛的特質(zhì)，馬有馬的特質(zhì)，知道它喜歡什么食物、具有什么習性等之后，才可能飼養得很好。
——松下幸之助談經(jīng)營(yíng)與人的關(guān)系
背景分析
人是“萬(wàn)物之靈”，既具有主宰一切的權力，又具有慈悲和公正的心。人負有支使萬(wàn)物的義務(wù)和責任，絕不是單以自己的欲望或感情，恣意支配萬(wàn)物。人類(lèi)必須自覺(jué)身為萬(wàn)物之靈是多么的偉大，并努力實(shí)踐伴隨而來(lái)的責任和義務(wù)。
松下幸之助的經(jīng)營(yíng)理念，是基于對人性的了解。身為企業(yè)最高領(lǐng)導者，他被賦予任意動(dòng)用組織的一切人、物、資金的權限。他必須有愛(ài)心和公正，必須關(guān)照得十分周到，使各個(gè)因素能夠發(fā)揮最大的效力；同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者又肩負著(zhù)使自己的企業(yè)無(wú)限發(fā)展的責任。如果經(jīng)營(yíng)者欠缺這種對權限及責任應有的自覺(jué)，經(jīng)營(yíng)絕對不可能得到令人滿(mǎn)意的成果。
行動(dòng)指南
基于人性的管理才會(huì )產(chǎn)生有效的管理。
人生是什么？數千年以來(lái)，先哲圣賢及許多好學(xué)深思的人，不斷地從各種不同的形態(tài)及角度提出他們的見(jiàn)解。歷來(lái)論述人生的學(xué)說(shuō)及理論，百家爭鳴，各有各的立場(chǎng)及意義。讓我們將這些紛紜的說(shuō)法暫且擱在一旁，直截了當地站在PHPPHP：指松下（Panasonic）、日立（Hitachi），先鋒(Pioneer)，該3家廠(chǎng)商共同結盟成PHP（等離子顯示器、顯示屏）產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，簡(jiǎn)稱(chēng)PHP聯(lián)盟?！幷咦⒌牧?chǎng)，來(lái)研究人生到底是什么？人生只是生產(chǎn)、消費和度日而已。
這里所謂的生產(chǎn)和消費，并非僅指物質(zhì)，而是包括物與心兩方面。例如，住在一起的親人，彼此表示思慕及相愛(ài)，就是一種心的生產(chǎn)。別出心裁的構想是好的生產(chǎn)，邪惡的念頭是壞的生產(chǎn)。由感覺(jué)器官接收到外界的刺激，而為之勞心是一種消費。聽(tīng)到優(yōu)美的音樂(lè )而感到欣喜，看到美麗的圖畫(huà)而感到快樂(lè )，是好的消費；至于感到不快和痛苦，則是壞的消費。所以，讀好的書(shū)和努力用功，是同時(shí)進(jìn)行好的消費和好的生產(chǎn)，因為它雖然耗費了時(shí)間、頭腦和勞力，同時(shí)也能獲得有益的知識。
——《我的人生理念》
背景分析
我們周?chē)嬖诘氖挛镫m然不以個(gè)人意識而改變，但意識卻可以促使人們通過(guò)改變事物存在的條件，反作用于事物，進(jìn)而達到改造客觀(guān)世界的目的。因此，精神的力量不可忽視。身為領(lǐng)導者，他的人生觀(guān)通過(guò)決策行為作用于企業(yè)，深深影響著(zhù)企業(yè)的生存與發(fā)展。研究松下幸之助的思想的精髓，應當將他的人生觀(guān)與經(jīng)營(yíng)觀(guān)視為不可分割的整體，這也是我們探討松下幸之助的人生觀(guān)的目的。
松下幸之助所謂的生產(chǎn)與消費，并不僅僅是物質(zhì)上的，還包括精神上的。你的樂(lè )觀(guān)、積極情緒傳染給他人，為他人帶來(lái)快樂(lè )，那你就是在生產(chǎn)快樂(lè )。你聽(tīng)到優(yōu)美的旋律，感到身心舒暢，那么你就是在消費愉悅。生產(chǎn)與消費也有好壞之分，我們必須堅持好的生產(chǎn)與好的消費，即生產(chǎn)和消費與人類(lèi)幸福、和平、發(fā)展相吻合。
行動(dòng)指南
樹(shù)立與人類(lèi)社會(huì )的幸福和繁榮相吻合的人生觀(guān)。
我們應該將企業(yè)認為是屬于全國國民所共有的。一旦有此認識，就會(huì )認為：“企業(yè)并不是自己所獨有，而是屬于全體國民，經(jīng)營(yíng)者的資格必須受到認可，才可代理眾人掌管職務(wù)，因此應該重視這項事業(yè)，以全國國民的福祉為目標，謹慎地加以經(jīng)營(yíng)?！蔽艺J為所有的企業(yè)家都必須透徹了解這一點(diǎn)，一旦持有這種想法，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式就會(huì )有所改變。
每個(gè)人都必須了解到，企業(yè)是全國國民所共有的財產(chǎn)和事業(yè)，只為了方便起見(jiàn)，才委托企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)從事經(jīng)營(yíng)。企業(yè)家必須謹言慎行。企業(yè)是否得以發(fā)展，對于增進(jìn)國民的福祉，具有密切的關(guān)系。如此一來(lái)，必定能夠產(chǎn)生一股非常強勁的力量。
——松下幸之助談企業(yè)歸屬
背景分析
松下幸之助關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)的思索，一直被現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所漠視?！捌髽I(yè)是屬于誰(shuí)的？”這一問(wèn)題在多數企業(yè)家眼中近乎荒唐——企業(yè)是“我”創(chuàng )辦和經(jīng)營(yíng)的，當然屬于“我”的！然而，松下幸之助卻跳出“理所當然”的樊籬，看透本質(zhì)，站在更高更寬廣的視角上來(lái)審視這一問(wèn)題。
他得出結論：“企業(yè)是屬于全體國民的?！睘槭裁?？理由有二：其一，企業(yè)賴(lài)以存在的物質(zhì)基礎屬于人民，企業(yè)依靠人民（員工）的力量才得以運營(yíng)，換言之，企業(yè)只是組織物資與人力從事社會(huì )價(jià)值創(chuàng )造與分配的一種有效組織結構，企業(yè)管理者是基于組織有效運營(yíng)的必要而由人民推舉設置的；其二，企業(yè)存在的終極目標和意義是創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值，造福人民，贏(yíng)利不是本質(zhì)意義，只是保障和促進(jìn)企業(yè)實(shí)現目標的必要手段。
“企業(yè)屬于全體國民?！鄙羁填I(lǐng)悟這一理念至關(guān)重要，具體而言，體現為以下幾點(diǎn)：
第一，企業(yè)管理者在全民公眾監督下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，自身與企業(yè)行為不再是純粹的個(gè)人意志支配下的隨機行為，而是受制于國民監督，有益于企業(yè)穩定發(fā)展的行為。
第二，管理者將企業(yè)視為國民所有，必將促使企業(yè)管理機制的健全，從“人管人”、“事管人”走向“制度管人”，將企業(yè)打造為具備長(cháng)久生命力的組織，不會(huì )因為核心管理者的離去而輕易消亡。
第三，員工普遍參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，可以集合眾人智慧，增強公司凝聚力。當企業(yè)命運與所有員工命運息息相關(guān)時(shí)，企業(yè)遭遇風(fēng)險與危機，眾人也會(huì )毫不吝惜自己的雙肩來(lái)承擔和化解。
企業(yè)如果領(lǐng)悟“企業(yè)屬于全體國民”的含義，就不會(huì )做出有損國民利益的行為，最終吞食惡果，慘遭滅頂，也就不會(huì )在公共危機的厄運中如此不堪一擊，也就不會(huì )在所有權爭斗中挫傷企業(yè)元氣，釀成無(wú)可挽救的悲劇。
行動(dòng)指南
建立合理的企業(yè)產(chǎn)權結構，企業(yè)行為必須符合國民利益。
唯有使你的工作越發(fā)充實(shí)、越具發(fā)展，而能順應社會(huì )的期待，這才算盡到了自己的責任，堅守了你的工作崗位。如果忘卻了這一點(diǎn)，就是安于現狀。一旦安于現狀，發(fā)展就會(huì )遲緩，甚至會(huì )因而阻礙前途。
我這樣說(shuō)似乎過(guò)分嚴厲，但事實(shí)上，這種現象是很普遍的。不論是政治家、教育家，乃至社會(huì )每個(gè)階層的人，都會(huì )因安于現狀，而忘卻了本來(lái)的使命，只顧自己的事。這是絕對不容許的，在松下電器，不僅公司本身不允許這種情況，從董事長(cháng)到各級主管、員工也不可以這種心態(tài)處世。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
美國福特汽車(chē)公司的福特T型車(chē)曾創(chuàng )下汽車(chē)銷(xiāo)售史乃至商業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)神話(huà)。1908年，福特汽車(chē)公司掌門(mén)人亨利·福特順應美國大眾（尤其是大農場(chǎng)主）對汽車(chē)性?xún)r(jià)比的高要求，致力于大規模生產(chǎn)規格統一、價(jià)格低廉、大眾需要而且買(mǎi)得起的T型車(chē)。T型車(chē)集合當時(shí)各種型號汽車(chē)的優(yōu)良特征，適銷(xiāo)對路，銷(xiāo)售最高一年達到100多萬(wàn)輛，福特汽車(chē)公司因此一躍成為世界汽車(chē)巨頭。
直到20世紀20年代中期，隨著(zhù)美國經(jīng)濟的增長(cháng)和居民收入、生活水平的提高，形勢發(fā)生了變化：公路四通八達，路面交通大大改善，消費者開(kāi)始追新逐異。簡(jiǎn)陋的T型車(chē)雖然質(zhì)高價(jià)廉，但已不能吸引顧客，因此銷(xiāo)售量大幅下降。然而，當時(shí)的福特卻不愿面對市場(chǎng)新形勢。1922年，福特在公司年會(huì )上聽(tīng)到關(guān)于T型車(chē)需要根本改進(jìn)的呼吁后，靜坐兩小時(shí)，然后回答道：“先生們，據我看，福特車(chē)的唯一缺點(diǎn)是我們造得不夠快?！?span lang="EN-US">
最后，事實(shí)給予福特殘酷的打擊——福特汽車(chē)公司的市場(chǎng)占有份額逐年下降，很快被通用公司和克萊斯勒公司所超越，福特汽車(chē)公司位于底特律的巨大生產(chǎn)中心再難重現昔日之輝煌。
“生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )?！鄙鐣?huì )賦予企業(yè)的責任，是不斷求新求變；安于現狀或一味模仿，勢必發(fā)展遲緩，阻礙前途。尤其當下中國正值經(jīng)濟整體轉型之時(shí)，松下幸之助的“思變求新”思想，值得每一位企業(yè)家細心體味。
行動(dòng)指南
樹(shù)立“逆水行舟，不進(jìn)則退”的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，始終以發(fā)展的眼光，引導企業(yè)不斷向前進(jìn)。
獲得利潤顯然是公司的一項莊嚴使命，所以對所獲得的利潤絕不能濫用。要保留一些作為繼續生產(chǎn)的資本，一部分用以改善從業(yè)人員的生活，一部分用來(lái)擴充或更新公司的設備，另一部分用來(lái)促進(jìn)社會(huì )福利。經(jīng)營(yíng)者若能抱持這種理念來(lái)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)，則員工薪水和投資利潤，都將能獲得社會(huì )源源不絕地供應。那么公司對社會(huì )貢獻越大，相對的也就能從社會(huì )獲得更大的報酬。
相反如果太斤斤計較于獲取利潤，而不做與所獲利潤相對稱(chēng)的社會(huì )投資，企業(yè)就無(wú)法獲致良好的社會(huì )形象。一旦我們工作不受社會(huì )歡迎，便無(wú)法期待社會(huì )的回饋；利潤亦將逐漸減少。
——松下幸之助談企業(yè)利潤分配
背景分析
無(wú)論個(gè)人還是企業(yè)，都與社會(huì )存在著(zhù)“貢獻與索取”的關(guān)系。個(gè)人或企業(yè)為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值，他（它）就有權向社會(huì )索取與貢獻相對稱(chēng)的價(jià)值，當貢獻的價(jià)值總量大于索取的價(jià)值總量，那么，社會(huì )價(jià)值就累積增加，社會(huì )則發(fā)展進(jìn)步。
價(jià)值索取以?xún)r(jià)值貢獻為前提。沒(méi)有貢獻，則無(wú)從索取。因此，企業(yè)要獲得良好的利潤回報，必須先向社會(huì )貢獻價(jià)值。價(jià)值貢獻不僅局限于制造產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且包含為員工提供有競爭力的薪水，促進(jìn)技術(shù)與科技的進(jìn)步，參與社會(huì )公益事業(yè)等?；鶚I(yè)長(cháng)青的企業(yè)，必然是與國家、社會(huì )、國民利益和諧相融、互為一體的組織。只有利益分配合理，才可實(shí)現穩定而長(cháng)久的發(fā)展。
行動(dòng)指南
企業(yè)利潤的分配不可偏重于某一點(diǎn)，而是要根據企業(yè)實(shí)情在有所倚重的前提下力求和諧分配。
企業(yè)是社會(huì )的公器，因此企業(yè)必須和社會(huì )一起發(fā)展。企業(yè)經(jīng)常擴展它的經(jīng)營(yíng)范圍，固然很重要，但僅這樣是不夠的，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還必須帶動(dòng)整個(gè)社會(huì )的繁榮。因為事實(shí)顯示，如只有自己的公司得到發(fā)展，社會(huì )成長(cháng)卻不能相配合，終究是不能長(cháng)久的。企業(yè)與社會(huì )必須一起繁榮，共存共榮，否則必不能得到真正的發(fā)展，這是自然的道理。社會(huì )的理法，好比自然，人類(lèi)社會(huì )能共存共榮，才合乎進(jìn)化的自然法則。
企業(yè)為了擴展它的事業(yè)活動(dòng)，就要靠和它有往來(lái)的企業(yè)或人。如買(mǎi)方、賣(mài)方、消費者以及提供資金的股東或銀行，甚至于地區、社會(huì )大眾等，彼此以各種形態(tài)保持關(guān)系。如果犧牲有關(guān)系的一方來(lái)圖謀自己公司的發(fā)展，是一件不可原諒的事，最后必會(huì )導致自我毀滅。因此經(jīng)?？紤]和交易往來(lái)的對方共存共榮，可以說(shuō)是企業(yè)維持長(cháng)久發(fā)展的唯一道路。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在著(zhù)多方博弈：商家與顧客、生產(chǎn)者與經(jīng)銷(xiāo)商、生產(chǎn)者與原料供應商、同行與同行、企業(yè)與政府、企業(yè)與金融機構、經(jīng)營(yíng)者與股東、雇主與員工……博弈無(wú)時(shí)無(wú)處不在。而博弈應當遵循的首要原則是“共存共榮”。
松下幸之助在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，每遇到不得不減價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品的情況，必須請供應原料的廠(chǎng)商降低價(jià)格，松下幸之助絕不會(huì )只強求對方減價(jià)，而要考慮到減價(jià)后，對方是否仍“有利可圖”，是否可以確保適當的利潤。如果一旦發(fā)現對方經(jīng)營(yíng)上因此發(fā)生困難，無(wú)法達到減價(jià)要求時(shí)，他便會(huì )親自前往對方工廠(chǎng)實(shí)地了解情況，和他們一起謀求恰當的解決方法，想出既可以降價(jià)，又能確保適當利益的途徑。
共存共榮的原則要求企業(yè)與多方利益群體博弈時(shí)，換位思考，充分考慮對方的立場(chǎng)和利益。起碼在考慮自身利益時(shí)，同時(shí)考慮對方利益，做到這一點(diǎn)頗為不易，但卻很重要。因為為對方著(zhù)想，也是為自己著(zhù)想，結果雙方都可以獲利。以犧牲對方利益為代價(jià)來(lái)牟取自身利益，終會(huì )遭受惡報。
行動(dòng)指南
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，當涉及與他人或其他組織的合作時(shí)，多考慮對方利益，謀求共榮共存的局面。
什么是神圣與真誠的經(jīng)營(yíng)態(tài)度呢？這好比自來(lái)水，經(jīng)過(guò)處理的水就有價(jià)值。盜取有價(jià)值的東西，要受法律處罰，這是人人皆知的常識。不過(guò)自來(lái)水既是經(jīng)過(guò)處理的，為什么乞丐開(kāi)栓水龍頭盜飲，很少受到處罰？這是因為自來(lái)水雖然經(jīng)過(guò)處理，但它實(shí)在太充足了。
你想：水能直接維持生命。經(jīng)過(guò)處理后的自來(lái)水，因為太充足的關(guān)系，被盜飲多少也無(wú)所謂，這種現象，對我們有何啟示？我覺(jué)得，這啟示了我們：“生產(chǎn)者的使命，是如何的重大和尊貴?！币嗉?，生產(chǎn)者的使命，在于能將貴重的生活物資如自來(lái)水一樣，無(wú)窮盡地生產(chǎn)下去，逐漸消除貧窮。只要貧困消滅，那貧者所引來(lái)的煩惱痛苦也會(huì )消除。只要人類(lèi)生活的煩悶得以消解，有了富足的物質(zhì)生活，再加上精神上的平安，自然就有快樂(lè )幸福的人生。
——松下幸之助談企業(yè)使命
背景分析
松下幸之助唯一的自傳，名為《自來(lái)水哲學(xué)》。
縱觀(guān)松下幸之助跌宕的一生，從創(chuàng )辦松下電器，創(chuàng )設PHP研究所（致力于推進(jìn)國家及人民共同繁榮、和平與幸福的組織），到開(kāi)辦“松下政經(jīng)塾”（致力于培養適應未來(lái)社會(huì )發(fā)展的人才），首創(chuàng )終身雇傭制等，無(wú)不立足于為國家、人民謀福利之上。松下電器正是在這一使命的引領(lǐng)下，成就卓越。
行動(dòng)指南
企業(yè)使命應當立足于造福國家與人民之上。
我想無(wú)論做什么事，若能像吃河豚一樣，不怕危險，積極地去研究、去解決，這樣就可以“化腐朽為神奇”，對人類(lèi)生活有很大貢獻。譬如說(shuō)，河豚的毒，過(guò)去都是丟棄不用的，其實(shí)可能有很好的用途。聽(tīng)說(shuō)已有人開(kāi)始研究將其應用在醫療方面。一旦研究成功，河豚就身價(jià)百倍，成為“不但肉好吃，毒更有用”的珍品。
生活在科學(xué)知識前進(jìn)時(shí)代的我們，不要輸給研究河豚安全吃法成功的古人。對所有的事情都不要怕困難，要積極去研究、去解決。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
豐臣秀吉是日本戰國末期的封建領(lǐng)主。據說(shuō)他發(fā)兵攻打朝鮮時(shí)，許多在海邊等待船只的士兵因為吃河豚中毒而死，因此，他頒發(fā)了“不許吃河豚”的禁令。事實(shí)上，因貪吃河豚中毒而死的人不在少數。日本古代就流行一句話(huà)：“既想吃河豚又怕死”。既然怕死，不吃就算了；可人們還是難以拒絕美味的誘惑。因此有很多人研究怎么吃才不會(huì )中毒，它的毒源在何處，如何處理才安全……現在這些問(wèn)題都已經(jīng)解決了，人們大可放心品嘗它的美味。我們要感謝那些迎難而上、勇于作研究的人。
世間萬(wàn)物都具有兩面性，沒(méi)有絕對的“好”與“壞”。只會(huì )隨環(huán)境、條件等因素的變化而發(fā)生不同的作用。例如，核能源可以作為絕佳的能源，造福人類(lèi)，也可以是毀滅地球的利器。關(guān)鍵在于人類(lèi)如何駕馭和使用。唯有不怕困難，積極研究，深諳事物的特性，然后基于事物的特性，創(chuàng )造合理條件，發(fā)揮事物有利的一面，遏制和避免事物有害的一面，做到“物盡其用”。
行動(dòng)指南
遇到“問(wèn)題”事物、事件或人，去研究它們（他們）的特性，然后創(chuàng )造條件，轉弊為利。
任何一件工作的負責人，必須有比別人更高的工作熱忱。因為有熱忱，才能接納部屬的提案，只要部屬對業(yè)務(wù)提出問(wèn)題，就會(huì )很高興?！班?，我沒(méi)有注意到的事，他竟然注意到了?！毙睦飼?huì )覺(jué)得很高興，因為注意到了細微的問(wèn)題，才能把工作做得更好。
如果沒(méi)有熱忱，聽(tīng)到部屬的報告，反覺(jué)得，“哼，神氣什么？”這么一來(lái)，不但你自己，連你的部屬也會(huì )滿(mǎn)心不高興，“算了，得過(guò)且過(guò)就好了”。除非特別有責任感的，一般人都會(huì )馬虎了事。
——松下幸之助談工作熱忱
背景分析
松下幸之助在他的經(jīng)營(yíng)心得中這樣寫(xiě)道：“我是站在發(fā)展的立場(chǎng)上，希望松下電器能為社會(huì )服務(wù)，為顧客提供在生活中有用的產(chǎn)品，所以發(fā)展公司是我的責任?！?span lang="EN-US">
松下幸之助始終懷抱這樣的責任感與熱忱在經(jīng)營(yíng)公司。他認為，對于員工而言，責任感和熱忱的重要性要勝于才能。缺乏熱忱，無(wú)論擁有多高的才能、多豐富的知識，也都是紙上談兵，并無(wú)實(shí)際效用?？墒侨绻拍苌赃d，卻滿(mǎn)腔熱忱，默默奮斗，以勤補拙，也一定能產(chǎn)生良好的績(jì)效，對團隊起到“推動(dòng)大家，群起合作”的正面效應。
行動(dòng)指南
身為領(lǐng)導者，必須持有強烈的責任感與熱忱，以此感染和帶動(dòng)部屬。對部屬表現出的工作熱忱，應當積極肯定和回應，激勵他們再接再厲。
假定我們今年的營(yíng)業(yè)目標是400億日元，大家要努力去達成，這時(shí)最重要的是如何做。我們必須非常認真地尋找“最善之道”。首先，我們應該反省，從社會(huì )正義的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，這個(gè)工作可以做嗎？所謂社會(huì )正義，就是不違反社會(huì )道德，有益于業(yè)界。
如果不顧業(yè)界，不顧社會(huì )，只要能達成業(yè)績(jì)目標就好，那么，我們寧可不做。以這種做法、想法，松下電器繁榮了，有什么好處呢？這分明是違反人道。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
《孫子兵法·謀攻篇》曰：“不戰而屈人之兵，善之善者也?！币馑际牵翰话l(fā)動(dòng)干戈，又能降服敵人，是高明中的最高明。兩軍對壘，總要分出勝負，失敗固然令人痛苦，但是不是打贏(yíng)了就好呢？——不！打贏(yíng)的方式值得好好反省。最理想的方式當然是不戰而勝，既不傷害對方，也沒(méi)有傷害到自己，卻能取得勝利。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)，同業(yè)間的競爭在所難免。松下幸之助認為，競爭本身不是壞事。因為競爭，各個(gè)企業(yè)才會(huì )產(chǎn)生不斷進(jìn)取的動(dòng)力，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)格也會(huì )更趨于合理化。但是，若為贏(yíng)取勝利，而不擇手段，惡性競爭，則將導致無(wú)盡的弊端，損害市場(chǎng)的良性發(fā)展。欲“取勝”者，必“取之以道”也。以道取勝，就是遵循市場(chǎng)基本原理，秉承公平競爭、共存共榮的原則。尤其是資本力量雄厚、居于行業(yè)領(lǐng)導地位的大企業(yè)，更應該遵循規律、堅持原則，一以貫之，毅然地維持行業(yè)秩序。
行動(dòng)指南
競爭必須貫徹公平的原則，不可僭越“游戲規則”，惡性競爭。
大家都變得勤學(xué)、親切和不歡迎官僚作風(fēng)。我們千萬(wàn)不可逆其道而行。即使只有一小部分同事的言行不當，也會(huì )對公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利影響。
“稻穗是越成熟，頭越低垂”。同樣道理，人越偉大，越謙恭懇切。只有那種半桶水的人，才會(huì )擺架子、自大。公司也一樣，規模越大，從業(yè)員的態(tài)度，也應更加謙恭懇切，否則將破壞公司的信譽(yù)，也會(huì )受到社會(huì )的指責。
——松下幸之助在員工會(huì )議上的發(fā)言
背景分析
隨著(zhù)公司的逐漸壯大，松下幸之助聽(tīng)到有人批評公司員工的官僚作風(fēng)。一些上門(mén)推銷(xiāo)產(chǎn)品的人士反映，松下電器的接待人員很不親切，非常自大。公司的經(jīng)銷(xiāo)商也用半帶嘲笑的口吻對松下幸之助說(shuō)：“最近貴公司的經(jīng)理可相當偉大啊，我們的話(huà)根本不當一回事?！彼上滦抑転檫@種狀況憂(yōu)心，之前，公司一直秉承謙虛誠懇的態(tài)度，善待每一位與公司往來(lái)的人，但是，這種精神日漸被高傲自大的官僚作風(fēng)所取代。為此，松下幸之助特意召開(kāi)會(huì )議，鄭重其事地告誡大家繼續保持謙虛誠懇的優(yōu)良作風(fēng)。
公司規模越大，實(shí)力越強，話(huà)語(yǔ)權就越大，就越容易滋生驕傲情緒。而謙虛誠懇是領(lǐng)導者與每位員工都必須堅持的精神。身為企業(yè)領(lǐng)導者，其核心職能是基于人（即企業(yè)全體員工）的溝通、協(xié)調，以維護組織的高效、良性運營(yíng)。與人溝通時(shí)，情感導向非常明顯。謙虛誠懇的態(tài)度在溝通中發(fā)揮著(zhù)不可估量的作用。領(lǐng)導的力量在于以德服人，任何工作指令只有轉化為員工內心認可的目標，才會(huì )驅動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)揮高的工作效率；而官僚作風(fēng)（集中表現為獨斷、高傲、自大）只會(huì )使員工增生排斥情緒，造成員工“被命令推著(zhù)走”的被動(dòng)工作狀態(tài)，降低工作效率。
作為企業(yè)，與供應商、經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)等往來(lái)時(shí)，如果沒(méi)有抱持謙虛誠懇的態(tài)度，就會(huì )遭受它們的唾棄，對公司的美譽(yù)度及整體效益將產(chǎn)生負向效應。
行動(dòng)指南
身為領(lǐng)導者，必須始終抱持謙虛誠懇的態(tài)度，并培養公司全體員工都具備這種精神。
連尋常小事都辦不好的人，偶爾完成一件大事，絕對不可因此驕傲。因為平凡的事比困難的事重要。公司的成長(cháng)，往往是在一連串平凡的瑣事中積累起來(lái)的。根據我多年來(lái)的經(jīng)驗，也只有在處理例行的業(yè)務(wù)時(shí)，智慧才能充分活用，并且沒(méi)有風(fēng)險。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
古語(yǔ)云：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土?！薄安环e跬步，無(wú)以致千里；不積小流，無(wú)以成江海?！比魏我患欠驳氖聵I(yè)，無(wú)一不是從點(diǎn)點(diǎn)滴滴開(kāi)始做起的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理與此相通，如果領(lǐng)導者天天忙于處理驚天動(dòng)地的大事，不斷有艱難卓絕的任務(wù)等待被突破，那么，這樣的企業(yè)一定處于岌岌可危的狀態(tài)中，難以穩定發(fā)展。經(jīng)營(yíng)的真諦在于用心處理平凡瑣事，因為公司的成長(cháng)是依靠平凡的點(diǎn)滴積累起來(lái)的。這一過(guò)程就好比歷史的發(fā)展，誠然，精英人物和重大事件深刻影響著(zhù)歷史的走向，但真正推動(dòng)歷史發(fā)展的卻是隱匿在時(shí)間深處的微小的人和事。
很多人以為，既然平凡瑣事也重要，那就一絲不茍、中規中矩地將它們處理好，不就“萬(wàn)事大吉”了嗎！如果這樣想，就大錯特錯。如果抱持不求創(chuàng )新的想法，任務(wù)式地對待平凡瑣事，企業(yè)就恐怕難以進(jìn)步和成長(cháng)。
行動(dòng)指南
重視日常平凡瑣事，以精益求精的態(tài)度對待它們，而且要活用智慧，在平凡中求創(chuàng )新。
我們在做買(mǎi)賣(mài)時(shí)，不能只顧物質(zhì)的充裕，還要考慮到如何使精神生活充實(shí)。當然，在社會(huì )上，宗教、道德和藝術(shù)，對人類(lèi)心靈層次的提升，有很大貢獻，所以，做生意不僅是要提供豐富的物質(zhì)，對精神方面的提高，也有不可逃避的責任。這樣才能實(shí)現社會(huì )的最高理想。
比如樹(shù)立正確的商業(yè)習慣及商業(yè)道德，并且躬親實(shí)踐，才是努力的方向。如果以敷衍松散的態(tài)度去交易，做起買(mǎi)賣(mài)也馬馬虎虎，精神就會(huì )松懈，生活也不積極。若以扎實(shí)謹慎的態(tài)度去與人談生意，不但會(huì )使買(mǎi)賣(mài)趨向健全，連帶人的心態(tài)也會(huì )因此積極向上。企業(yè)發(fā)展固然是要貫徹獨立自主的經(jīng)營(yíng)，但相互扶持協(xié)助，也是很重要的。
——松下幸之助談商業(yè)精神
背景分析
松下幸之助認為，人類(lèi)社會(huì )實(shí)現幸福依賴(lài)于物質(zhì)和精神的“雙”豐裕，經(jīng)營(yíng)者不能局限于對社會(huì )貢獻物質(zhì)，對于提升和豐富人類(lèi)的精神，也有不可逃避的責任。那么，經(jīng)營(yíng)者如何在精神層面有所貢獻呢？
松下電器曾與荷蘭飛利浦公司進(jìn)行過(guò)技術(shù)合作。早在這之前，日本企業(yè)已有與歐美企業(yè)技術(shù)合作的先例，其中因合作而致使企業(yè)倒閉的為數不少。通常情況下，技術(shù)提供一方只要獲得對方的權利金（相當于技術(shù)使用費），就愿意合作，然而，由于購買(mǎi)技術(shù)一方尚不具有與技術(shù)相配備的經(jīng)營(yíng)條件（軟件、硬件），以致其后的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題層出不窮。這就是導致合作失敗的最重要原因。
飛利浦公司與其他公司有很大不同。為了技術(shù)合作事宜，飛利浦公司派送專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)駐松下電器，進(jìn)行為期一年的嚴密、詳細調查，涉及公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境、人員素質(zhì)、原有的技術(shù)層次等。松下電器曾催促過(guò)他們加快合作進(jìn)程，可他們仍按部就班、一絲不茍，一如既往地慎重與周到。他們解釋道：“催促也是無(wú)用的，在我們沒(méi)有完全調查清楚之前，貿然合作是不可以的。因為倘若你的公司尚沒(méi)有具備合作所需的技術(shù)條件，人員素質(zhì)不達要求，我們公司可以向你們拿幾千萬(wàn)元的權利金，當然是好，可是將來(lái)你們會(huì )發(fā)生困難的?！?span lang="EN-US">
松下幸之助深為飛利浦公司的這種商業(yè)精神所觸動(dòng)，并最終合作成功。
行動(dòng)指南
經(jīng)營(yíng)者通過(guò)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐，亦可積累精神財富。經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須遵循商業(yè)道德，秉承誠信、負責、互惠的價(jià)值觀(guān)。
說(shuō)話(huà)、做事始終如一，是時(shí)代的落伍者。唯獨真理才始終如一。要懂得去變通活用，才能不斷創(chuàng )新。
我們好像每天都在做同樣的事情。今天是昨天的重復，明天又是今天的翻版，真是單調又平凡。但如果每天只是翻來(lái)覆去地連續，人生就毫無(wú)希望、毫無(wú)意義了。倘若希望繁榮、和平與幸福，生活不應是單調的反復。今天應該比昨天進(jìn)一步，明天則比今天進(jìn)一步，也就是每天要有生成發(fā)展。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
所謂“生成發(fā)展”，就是日新月新，每一剎那都是新的人生，每一剎那都有新的生命躍動(dòng)。換言之，舊事物滅亡，新事物誕生。萬(wàn)物沒(méi)有一刻靜止，它們不斷在動(dòng)、不斷在變。這是自然的法則，是不可動(dòng)搖的宇宙真理。
孔子曰：“君子從時(shí)”。時(shí)間一分一秒逝去，社會(huì )情勢天天變化，因此昨天的“是”，今天可能成為“非”。佛語(yǔ)云：“諸行無(wú)?！?。一般認為其意為：“這個(gè)世界像曇花一現，很不可靠?！边@種理解就好像否定了現實(shí)，使人失去活下去的氣力。因此不應該如此解釋?zhuān)且顚哟蔚厝タ础^“諸行”就是“萬(wàn)物”，“無(wú)?！币鉃椤皼](méi)有常態(tài)”，就是“轉變”的意思?！爸T行無(wú)?！本褪侨f(wàn)物流轉、生成發(fā)展，也就是日新月新。
一切都會(huì )轉變、更新，但在這千變萬(wàn)化中，有一種永遠不變，就是真理。因此轉變以及日日新，便是把這真理因時(shí)因地地去活用。若以為真理是不變的，就不再活用變通，真理就等于死的一樣。
行動(dòng)指南
創(chuàng )新是管理者與生俱來(lái)的使命。
經(jīng)營(yíng)事業(yè)，一方面要氣宇宏大，另一方面則要神經(jīng)質(zhì)，也就是“膽大心細”。非如此，不足以發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)事業(yè)，隨時(shí)隨地都存在危險。因此，經(jīng)營(yíng)者時(shí)時(shí)刻刻都處于戰戰兢兢做事的狀態(tài)之下是不成的。我說(shuō)的要氣宇宏大，是“見(jiàn)多識廣”的意思。見(jiàn)聞廣博，處理業(yè)務(wù)時(shí)，自然不慌不忙，井然有序，促進(jìn)事業(yè)的進(jìn)步。
大膽的反面，就是神經(jīng)質(zhì)。如儀表上的指針，只要有微弱的電流通過(guò)，就會(huì )敏銳地感知到。
凡事皆有“萌生”時(shí)期。從小至大，應敏感地把握事物的“萌生”，善加處理。如員工的氣色、工廠(chǎng)的空氣、工作態(tài)度、金錢(qián)的動(dòng)向等，即使微小的變化，也要有所警覺(jué)。請各位同仁以膽大心細的態(tài)度、敏銳的感覺(jué)，再加上觀(guān)察、判斷、分析、處理，這樣才是對工作應有的認識。
——松下幸之助談膽大心細
背景分析
企業(yè)家往往需要駕馭數目相當可觀(guān)的人力、財力和物力，所以，沒(méi)有廣博的見(jiàn)識和過(guò)人的膽識一般難以勝任。然而，膽大絕不意味著(zhù)粗心，相反，企業(yè)家應當具備覺(jué)察問(wèn)題的敏銳嗅覺(jué)。當問(wèn)題處于“萌生期”的時(shí)候，就好像病毒還在潛伏期，沒(méi)有爆發(fā)出來(lái)，身體也沒(méi)有覺(jué)得不適和疼痛，正因為此，才難以被人發(fā)覺(jué)，而企業(yè)家應當具備一雙發(fā)現潛在問(wèn)題的眼睛。因為問(wèn)題一旦到了相當明顯的地步，它的危害就非常嚴重了，企業(yè)難免遭受損失。只有在危害較小的萌生期，妥善地將問(wèn)題解決，才更具有意義。
行動(dòng)指南
提升自身的膽魄和見(jiàn)識，同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，要善于發(fā)現潛伏的問(wèn)題并妥善解決。
企業(yè)家要具備憑現狀以判斷未來(lái)趨勢的能力，現在是零，將來(lái)可能就是無(wú)限的。
——松下幸之助談企業(yè)家預知未來(lái)趨勢
背景分析
松下電器從最初生產(chǎn)開(kāi)關(guān)、車(chē)燈、電風(fēng)扇底座等，慢慢發(fā)展成為一家具備一定規模的公司。松下幸之助意識到，小型馬達是未來(lái)的發(fā)展趨勢，具有廣闊的市場(chǎng)前景，便與公司管理人員們商量生產(chǎn)馬達，大家一致表示贊成。于是，松下電器創(chuàng )建了馬達制造廠(chǎng)。
當松下電器向外界發(fā)布這個(gè)消息后，前來(lái)采訪(fǎng)的新聞?dòng)浾邌?wèn)松下幸之助：“貴公司靠燈頭成功，真是可喜可賀。但是，馬達不像燈頭那么簡(jiǎn)單，是正式的工業(yè)。不但技術(shù)、銷(xiāo)售困難，而且已有廠(chǎng)商在做，你們現在才著(zhù)手，會(huì )成功嗎？”
松下幸之助反問(wèn)他們：“請問(wèn)各位在家里，有沒(méi)有使用小型馬達？”在場(chǎng)大約10位記者，沒(méi)有一個(gè)人家里有。
松下幸之助說(shuō)：“各位想一想，像你們這樣受過(guò)高等教育的人，家里居然沒(méi)有小型馬達，實(shí)在令人驚訝。使用小型馬達是一種必然趨勢，將來(lái)，各位家里一定也會(huì )用到。而必須裝配小型馬達的商品也會(huì )相繼問(wèn)世。目前雖是零，可是將來(lái)的需要量是無(wú)限的。因此生產(chǎn)小型馬達，是松下電器今后的方針?！?span lang="EN-US">
事實(shí)證明，松下幸之助當初的想法沒(méi)有錯，如今，小型馬達已成為每個(gè)家庭必備的用品之一。
行動(dòng)指南
企業(yè)家必須具備預知未來(lái)發(fā)展趨勢的能力。
二月 經(jīng)營(yíng)之魂（二）
通常人們在下決斷時(shí)，總是堅持自己的立場(chǎng)。但有些時(shí)候，只是堅持自己的立場(chǎng)仍無(wú)法應付需要。在時(shí)代驟變時(shí)，必須采取斷然的手段去應付。認清什么時(shí)候應堅持既有的立場(chǎng)，什么時(shí)候采取斷然的措施適應時(shí)代的變化，這就是經(jīng)營(yíng)者應有的判斷力，也是決斷力。
我覺(jué)得，應付變局時(shí)，最重要的還是面對現實(shí)，必須不為私欲所惑，不計毀譽(yù)或不受輿論所羈絆，虛心地觀(guān)察事情的真相。如果有這種純樸的心，就能看出事物的真相，把握應有的態(tài)度。
不過(guò)，在實(shí)際下決斷時(shí)，不免聽(tīng)到一些“閑言”而倍感苦惱。當然，你不能完全忽視這種“閑言”，否則會(huì )形成獨斷。最好是一方面聽(tīng)取它，另一方面卻不為它所惑。
這些“閑言”中，可能有善意的。但員工為公司前途所提的善意建議，有時(shí)未必正確。經(jīng)營(yíng)者必須有識別的才能，否則難免滋生問(wèn)題。唯有能夠辨識清楚，才能下正確的決斷。
——《松下幸之助經(jīng)營(yíng)之道》
背景分析
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，好比統帥全軍的將軍，為了避免決斷的片面性，需要多多參考部下的建議。假如部下的意見(jiàn)正好統一，作為將軍就很好把握，但多數情況下，部下的意見(jiàn)四分五裂，此時(shí)，決定權完全握在將軍手中。果斷而正確地作出選擇，是判斷將軍是否稱(chēng)職的重要標準。
將軍在決斷時(shí)，最重要的原則還是遵循事物的真相。部下的意見(jiàn)未必全部正確，只是作為一種擴充，幫助將軍看到他沒(méi)看到的，想到他沒(méi)想到的。而將軍必須對這些意見(jiàn)透徹分析，找出與事物真相相符的，舍棄相悖于事物真相的，然后綜合考慮多方意見(jiàn)，作出最終決斷。
行動(dòng)指南
領(lǐng)導者應遵循是否符合事物真相的原則，對部屬的多方意見(jiàn)進(jìn)行取舍，果斷而正確地作出決策。
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，經(jīng)營(yíng)者能不能貫徹意志、果斷地下定決心，往往是影響事業(yè)成功的基本因素。所以一位有成就的企業(yè)家在推動(dòng)一項業(yè)務(wù)之前，一定會(huì )先考量自己對此一事務(wù)的意圖，及時(shí)而果斷地下定決心，確定處理這項業(yè)務(wù)的基本方針。最后，則是設法使每一位員工了解努力的方向。因此每一位員工都能目標一致，站在自己的崗位上，全力以赴，業(yè)務(wù)才能依計劃逐一推動(dòng)，從而邁向成功的坦途。
及時(shí)而果斷地下定決心，是領(lǐng)導者發(fā)揮本身意志力的重要手段。一個(gè)擁有成千上萬(wàn)員工的企業(yè)組織，在突然遭遇到重大事故時(shí)，如果稍有遲疑，猶豫不決，不但會(huì )失去解決事情的良機，甚至會(huì )造成員工情緒的不安，弄得士氣低落，工作效率也會(huì )急劇下降。
——《松下幸之助經(jīng)營(yíng)之道》
背景分析
堅定的意志和決心是經(jīng)營(yíng)者必備的素質(zhì)。企業(yè)組織架構、流程設計、崗位設置等固然重要，無(wú)形的精神因素一樣不可忽視。企業(yè)越發(fā)展，精神的力量越明顯、越重要。經(jīng)營(yíng)者的意志品質(zhì)對于企業(yè)凝聚力、執行力的強弱，具有不可小覷的作用。
處在今天這種復雜多變的時(shí)代，市場(chǎng)競爭慘烈，經(jīng)營(yíng)的好壞關(guān)鍵在于能否把握方向。正如一條遭遇暴風(fēng)的小船，能不能沖出驚濤駭浪，轉危為安，完全以船上是不是有一位經(jīng)驗豐富，并且意志堅強、不屈不撓的舵手而定。
經(jīng)營(yíng)者的意志和決心，來(lái)自他對彼岸的認知到底有多清晰。
行動(dòng)指南
一旦作出決策，就要以“不達目的誓不罷休”的堅定意志帶領(lǐng)員工向目標發(fā)起沖擊。
思考一樁事業(yè)的構想、確定計劃，然后籌集資金、建造工廠(chǎng)或其他設備、雇用人員、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、從事生產(chǎn)以利社會(huì )大眾使用，這種過(guò)程和畫(huà)家的繪畫(huà)一樣，可以說(shuō)都是創(chuàng )造的延續。當然從形態(tài)看來(lái)，你會(huì )認為前者只不過(guò)是在制造東西，但是在每一過(guò)程中，都有經(jīng)營(yíng)者的精神在躍動(dòng)著(zhù)。因此在意義上，經(jīng)營(yíng)者的工作和藝術(shù)家的創(chuàng )造活動(dòng)沒(méi)有什么不同。
——松下幸之助談經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)
背景分析
松下幸之助將經(jīng)營(yíng)企業(yè)視為一門(mén)藝術(shù)，是因為經(jīng)營(yíng)與藝術(shù)一樣，是一項無(wú)中生有的創(chuàng )造，而且創(chuàng )造（經(jīng)營(yíng)）的過(guò)程注入了經(jīng)營(yíng)者的思想和精神。
經(jīng)營(yíng)的內容極為豐富和復雜，例如：開(kāi)發(fā)研究、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、采購、人事管理、財務(wù)……每一環(huán)節都是極具創(chuàng )造性的活動(dòng)，而統籌協(xié)調這些環(huán)節，使之運轉順暢、發(fā)揮最大效益，更是偉大的創(chuàng )造。經(jīng)營(yíng)的對象與條件變化無(wú)端，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì )情勢、經(jīng)濟情勢無(wú)時(shí)無(wú)刻不流轉變化；經(jīng)營(yíng)是活的，每一天都可能面臨前所未遇的新難題，沒(méi)有一勞永逸的解決問(wèn)題的模子。而且，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)永無(wú)停止的那一天，生命不息，企業(yè)長(cháng)存，則經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不會(huì )停息。由此看來(lái)，經(jīng)營(yíng)不僅是一門(mén)藝術(shù)，而且是一門(mén)偉大的綜合性藝術(shù)，對于經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)要求非同一般性藝術(shù)創(chuàng )造者。
一般性藝術(shù)創(chuàng )造，諸如繪畫(huà)、音樂(lè )、文學(xué)等，即使失敗，也不會(huì )給很多人造成困擾。然而，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不當，致使公司倒閉、破產(chǎn)，將給員工、消費者乃至社會(huì )造成嚴重的損失，因此，身為藝術(shù)家的經(jīng)營(yíng)者，比一般性藝術(shù)家，負有更大的創(chuàng )造出“藝術(shù)名作”的義務(wù)。經(jīng)營(yíng)者當抱持無(wú)可推卸的責任感與使命感，盡自身最大努力，來(lái)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
行動(dòng)指南
樹(shù)立“經(jīng)營(yíng)是藝術(shù)創(chuàng )造”的觀(guān)念，以“創(chuàng )造者”的素質(zhì)、能力要求來(lái)豐富和完善自我知識結構。
一個(gè)立志做大事的人，最基本的心理準備，就是隨時(shí)抱定必死的決心。能以生命做賭注，才有勇氣去應付一切困難的形勢。
每年都有許多人死于交通事故，那么當我們走在路上或坐車(chē)時(shí)，不正是都處在生死的邊緣嗎？每個(gè)人都怕死，每天都在死亡線(xiàn)上掙扎，只不過(guò)是自己沒(méi)感覺(jué)到而已。了解了這點(diǎn)，就知道死亡并不是什么大不了的事，問(wèn)題在于，如果人能抱著(zhù)必死的決心去做事，那么天下就沒(méi)有不能克服的困難了。
身為一名領(lǐng)導者，最低限度也該有以生命為賭注的勇氣和心理準備，如此才能有充分的膽識去面對各種困難。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
小村壽太郎在擔任日本政治局長(cháng)時(shí)，日本和朝鮮之間發(fā)生了“閔妃事件”閔妃事件：中日甲午戰爭后，日本帝國主義對朝鮮進(jìn)行“內政改革”，于1895年10月，暗殺了親俄的朝鮮王后閔妃，又稱(chēng)“乙未事變”?！幷咦?，那是他第一次參與處理國際事務(wù)，所以特別慎重。在苦思不得解決辦法后，只好去請教前輩勝海舟先生。勝海舟先生對他說(shuō)：“我在處理大事件的時(shí)候，也會(huì )非常困擾，不敢下定決心。所以如果我能給你些忠告的話(huà)，那就是，千萬(wàn)不要在意個(gè)人的生死。一個(gè)人如果太在乎自己的生命，就會(huì )處處顯得懦弱無(wú)能，這么一來(lái)，什么事也別想做了。所以，只要你能懷著(zhù)不成功便成仁的決心，誠心誠意地去了解各方的立場(chǎng)，隨機應變。那么自然就會(huì )產(chǎn)生解決的方法?！?span lang="EN-US">
小村壽太郎聽(tīng)了這番話(huà)，鼓起了莫大的勇氣，最終順利解決了“閔妃事件”。
這種必死的決心起源于日本的武士道精神，在日本古代，武士去執行任務(wù)時(shí)都帶著(zhù)必死的決心，不能完成就剖腹自殺。這種必死的心態(tài)往往能幫助其提升勇氣，大大地提高執行任務(wù)的成功率。松下幸之助強調的，并不是要學(xué)習日本武士失敗就結束生命的做法，而是在面對困難時(shí)所表現出的無(wú)懼死亡的決心和態(tài)度。擁有這種決心和態(tài)度，再大的困難也有勇氣去克服。
行動(dòng)指南
對待事業(yè)，以必死的決心，無(wú)懼任何挑戰。
身為經(jīng)營(yíng)者，應該經(jīng)常培養自己正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)和世界觀(guān)。進(jìn)一步說(shuō)，正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)和世界觀(guān)不僅必須是真理，還必須適合社會(huì )的法理和自然的法則。如果違反這些道理，就不能說(shuō)是“真實(shí)而正確”的，而由此產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)理念也會(huì )缺少恰當性。
因此我們可以說(shuō)，正確的經(jīng)營(yíng)理念必基于社會(huì )法理和自然法則。由此成長(cháng)的經(jīng)營(yíng)理念，基本上是永遠不變的，變化的只是針對不同情勢所采取的經(jīng)營(yíng)方法。換句話(huà)說(shuō)，以人類(lèi)的本質(zhì)及自然法則所建立的正確經(jīng)營(yíng)理念，無(wú)論在過(guò)去、現在和未來(lái)，也無(wú)論是在日本或其他國家，都有共通性，都能適用。這是我從自己的經(jīng)驗中體會(huì )到的。最后經(jīng)常觀(guān)察自然的運作，思考真理，把握正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)和世界觀(guān)，并據以發(fā)展經(jīng)營(yíng)理念，打下良好基礎，時(shí)刻努力經(jīng)營(yíng)，是非常重要的。
——松下幸之助談經(jīng)營(yíng)理念
背景分析
“道”是指導行動(dòng)的理念，“術(shù)”是具體的行動(dòng)方法、方案。經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、資本運營(yíng)、人事規劃等方面固然重要，但最根本的還是正確而卓越的經(jīng)營(yíng)理念，也就是“道”。只有在“道”的指導和統御下，才能生成、活用各種“術(shù)”，也唯有以“道”為根本，“術(shù)”的發(fā)揮才有所歸依，才具備明確的方向，否則將流為舍本之末，無(wú)源之水；企業(yè)行為必將無(wú)所適從，造成四分五裂的局面。
欲參悟經(jīng)營(yíng)之“道”，則需深思：“為何經(jīng)營(yíng)？”每位經(jīng)營(yíng)者都有自己的答案。不管答案是什么，在回答這一問(wèn)題的時(shí)候，有些基本的原則是必須引起注意的。首先，經(jīng)營(yíng)之道必須符合宇宙的秩序，即真理（原因無(wú)須贅言，凡違背真理者，必將為真理所拋棄）。其次，必須順應社會(huì )法理和自然法則，也就是不違背人性與自然規律。再次，必須增益于國家和人民的福利，因為這是企業(yè)存在的本質(zhì)意義。
行動(dòng)指南
培養正確的人生觀(guān)、社會(huì )觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，樹(shù)立卓越的經(jīng)營(yíng)理念。
我認為作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，一定要有負起絕對責任的心理準備才可以。不管員工有100人還是200人，就算雇用了1 000人或2000人，責任還是由他一個(gè)人負。自己既然站在最高的位置，一切就是自己的責任了，這個(gè)道理應是古今不變的。
——《松下幸之助經(jīng)營(yíng)之道》
背景分析
經(jīng)營(yíng)事業(yè)，如履薄冰，功過(guò)是非，不是人力可以全部決定的。盡人事，順天命，是經(jīng)營(yíng)者需要具備的意識。盡自身最大努力，至于成敗得失，則順由上天去決定吧，這樣一想，反而豁然，有放開(kāi)手腳、挽袖一搏的膽量。卓越的領(lǐng)導者具備橫戈躍馬、身先士卒的氣魄，同時(shí)具備勇?lián)熑蔚钠焚|(zhì)。身為領(lǐng)導者，遇到艱難困苦，如果沒(méi)有主動(dòng)承擔全部責任的勇氣，而表現出膽怯、回避的態(tài)度，必然無(wú)法贏(yíng)得尊重，難以達到良好的領(lǐng)導效果。
談到古代的武將，一方面“一將功成萬(wàn)骨枯”，就是說(shuō)一個(gè)武將想要成功揚名，在戰場(chǎng)上就要有許多士卒為其而死，作出這樣大的犧牲，才能換來(lái)一個(gè)武將的成名?？墒橇硪环矫?，古時(shí)武將的心態(tài)又如何呢？如果戰爭形勢變得不利，他敢說(shuō)：“由我一人赴死，以替代他們，請放過(guò)士兵們的生命?！边@是古代武將的心態(tài)，如果沒(méi)有為救萬(wàn)卒寧可自己一死的心態(tài)，就沒(méi)有身為武將的資格與價(jià)值。
行動(dòng)指南
經(jīng)營(yíng)者要像一名將領(lǐng)，具備“身先士卒”的氣魄。
伊塞特紙業(yè)公司已經(jīng)創(chuàng )立128年，無(wú)論什么行業(yè)，從未有100年來(lái)還繼續保持同樣狀態(tài)的，大多25年就要有一次遞嬗，而它竟能128年繼續經(jīng)營(yíng)下來(lái)，這表示每一代經(jīng)營(yíng)者，都能跟隨時(shí)代的腳步，明顯抱持隨著(zhù)時(shí)代而奉獻社會(huì )的使命感，這使得該公司的小谷董事長(cháng)，經(jīng)常能發(fā)現時(shí)代所需要的東西。
一般來(lái)說(shuō)，變賣(mài)家產(chǎn)的以第三代經(jīng)營(yíng)者居多。與其說(shuō)是能力問(wèn)題，倒不如說(shuō)隨著(zhù)年代的消逝，經(jīng)營(yíng)者易于忘卻事業(yè)的使命感。小谷董事長(cháng)之所以能連傳四代，想必是他們的使命感一直未變的緣故。那是由于前代以傳統的教育方式，把事業(yè)的使命感傳遞下來(lái)，我想這正是小谷董事長(cháng)的家族企業(yè)能夠長(cháng)盛不衰的祖傳秘方吧。
——松下幸之助分析伊塞特紙業(yè)公司基業(yè)長(cháng)存的原因
背景分析
經(jīng)營(yíng)者無(wú)不希望自己的公司能夠長(cháng)久生存下去，實(shí)際上卻適得其反，有的倒閉，有的被迫停業(yè)，這種事層出不窮。原因何在呢？松下幸之助認為，公司之所以會(huì )倒閉，主要原因在經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)能欣欣向榮或者倒下去，全視經(jīng)營(yíng)者的能力和使命感。
家族企業(yè)的通病是難以長(cháng)盛不衰。松下幸之助認為家族企業(yè)的盛衰，主要是看這個(gè)家族企業(yè)能不能將對待事業(yè)和社會(huì )的使命感傳遞下去，使繼任的經(jīng)營(yíng)管理者能夠始終把這種使命感發(fā)揚光大。如果繼任者本身既有管理能力和領(lǐng)導手腕，又能夠心系事業(yè)心系社會(huì )，把握時(shí)代的脈搏，承擔起企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責任，那么這個(gè)企業(yè)定能欣欣向榮。松下幸之助認為這正是伊塞特紙業(yè)公司能夠長(cháng)存的祖傳秘方。
行動(dòng)指南
始終保持對事業(yè)和社會(huì )的使命感和責任感。
當事情順利時(shí)，認為全是自己的功勞，就會(huì )驕傲和大意，容易導致下一次的失敗。事實(shí)上，成功是積累許多次失敗的經(jīng)驗而獲得的，而稍微走錯一步，就可能引起更大的失敗。心存驕傲和大意者，是不會(huì )想到這些的。而只要我們認為“這是因為運氣好才成功的”，那即使遭受小小的失敗，都會(huì )一一反省檢討，加以改進(jìn)，邁向成功。
反之，當事情不順利時(shí)，就認為是“運氣不好”而推諉責任，是不可能從失敗中得到經(jīng)驗的。如果你承認自己的做法有錯，然后加以反省，以后就不會(huì )再犯同樣的錯誤，這才是“失敗為成功之母”的真正含義。
自始至終承認“失敗的原因在于自己”，就會(huì )想辦法消除失敗的原因，這樣一來(lái)，不僅能減少錯誤，而且不論在什么情況下，經(jīng)營(yíng)都會(huì )很順利的。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
松下幸之助這段話(huà)是他對待成功和失敗的態(tài)度。眾所周知，成功并不是全靠運氣，而失敗也存在著(zhù)人力無(wú)法控制的客觀(guān)因素。但是，用“成功靠運氣，失敗怪自己”這樣的態(tài)度來(lái)對待經(jīng)營(yíng)中的成功和失敗，松下幸之助自有道理。
古語(yǔ)云：“勝敗乃兵家常事”、“事情的勝敗靠機運”。經(jīng)營(yíng)者因此認為不論做什么事，勝敗總是免不了的，公司運營(yíng)時(shí)好時(shí)壞，大多是由景氣的好壞所決定，也就是運氣的好壞。一旦抱持這樣的思想經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就會(huì )忽略主觀(guān)努力的重要作用。事實(shí)上，遇到經(jīng)濟不景氣，同行業(yè)內業(yè)績(jì)普遍下降，甚至無(wú)法獲利、出現虧損，也仍然存在業(yè)績(jì)顯著(zhù)增長(cháng)的公司，獲得相當可觀(guān)的利潤。由此可見(jiàn)，主觀(guān)的努力仍然是決定經(jīng)營(yíng)好壞的關(guān)鍵因素。所以，遭遇失敗，從自身找原因，不僅可以總結失敗經(jīng)驗，引以為戒，而且可以尋找到有效的解決方案，早日走出失敗的陰影。
對待成功，則謙虛地將之歸于運氣使然。淡然地對待成功，防止驕傲、自滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。
行動(dòng)指南
將成功歸諸運氣，失敗歸諸自身努力不夠。
今天社會(huì )上的一般人，對人生有沒(méi)有作過(guò)深刻的考慮，才去行動(dòng)呢？多半只是隨著(zhù)社會(huì )上的通俗觀(guān)念，無(wú)意識地付諸行動(dòng)而已。
比方說(shuō)，大部分的人都認為，做生意只要薄利銷(xiāo)售，安安穩穩地過(guò)日子，這就是人生。但是對于為什么只得到一點(diǎn)利益就滿(mǎn)足，做生意到底具有什么使命等問(wèn)題卻不深加思考，只想過(guò)一天算一天。如果真是這樣的話(huà)，那么人類(lèi)空有5 000年歷史，還沒(méi)有領(lǐng)悟到很明確的人生意義；物質(zhì)文明盡管進(jìn)步，精神文明卻停滯，對人生缺乏有系統的理論。
——《松下幸之助管理全集》
背景分析
松下幸之助強調，對待人生，一定要有所追求。目光短淺的人，自足于獲得的一點(diǎn)小利益，認為安安穩穩地過(guò)一輩子就可以，卻從來(lái)沒(méi)有思考過(guò)人生的真正意義。我們在規劃一件事情的時(shí)候，要將目光放長(cháng)遠一些，認清做這件事的真正目的。
人生之路何其漫長(cháng)又何其短暫，人生的意義不在于生命的長(cháng)度，而在于生命的深度。有人終老一生卻不知“為何生，為何死”，渾渾噩噩，無(wú)所歸依，人生無(wú)意義可言。有人追求夢(mèng)想，雖然追夢(mèng)之路布滿(mǎn)荊棘，但人生卻因為夢(mèng)想的照耀而閃現出熠熠的光芒，這樣的人生是飽滿(mǎn)而富有意義的。
行動(dòng)指南
人生在世，是為追求夢(mèng)想，不可目光短淺，為眼前利益所蒙蔽；經(jīng)營(yíng)企業(yè)，應當將完成企業(yè)使命視為追求的夢(mèng)想。
我9歲就開(kāi)始外出打工，在這段漫長(cháng)的歲月中，我遇到過(guò)很多常人難以想象的困難，同時(shí)，也讓我學(xué)到了許多別人的經(jīng)驗。我在不知不覺(jué)中逐步成長(cháng)和完善，養成了對待一切都很坦然的個(gè)性。遇到比較棘手的問(wèn)題，我一方面盡自己最大的努力，爭取采用最好的方式去解決，這就是所謂的盡人事；另一方面，我對此也不會(huì )有過(guò)多的奢望，反而認為是命該如此，這就是聽(tīng)天命。有了這兩種準備，不管最后的結果如何，我都能看得很開(kāi)了。
——《事在人為：松下幸之助談經(jīng)營(yíng)》
背景分析
松下幸之助一生將“盡人事，聽(tīng)天命”奉為座右銘。這絕不是“上天決定一切”的迷信說(shuō)法，也不是消極妥協(xié)的人生態(tài)度。世間萬(wàn)物順應宇宙的秩序，即真理，人力并不能完全主宰事物的形態(tài)與發(fā)展。因此，人首先要樹(shù)立“自量”意識。遇到困難，實(shí)在無(wú)能為力的時(shí)候，要學(xué)會(huì )忍耐。事實(shí)上，松下幸之助本人也有急不可待的時(shí)候，然而，在生活和事業(yè)的不斷磨煉中，他逐漸學(xué)會(huì )忍耐。松下幸之助一生遭遇太多的艱難困苦，“盡人事，聽(tīng)天命”，這或許是他體味人世間辛酸苦辣之后的經(jīng)驗之談吧。
俗語(yǔ)云：“希望越大，失望越大?！比藗冊诓蝗缫獾臅r(shí)候常常不能泰然面對，甚至出現過(guò)激行為，正是因為他們對結果有過(guò)多的計較。其實(shí)，只要盡自己最大程度的努力，無(wú)愧于心就可以了，剩下的一切都交給天意來(lái)決定吧。始終堅信，上天是公平的，有什么樣的付出必定有什么樣的收獲。有時(shí)候，我們只是被烏云遮住眼睛，沒(méi)有看到真正的收獲在哪里。但總有云開(kāi)霧散的時(shí)候，那時(shí)，回首想想，就會(huì )覺(jué)得，對待任何結果，保持一種平和的心態(tài)淡然處之才是最重要的。
行動(dòng)指南
盡自身最大程度的努力，以平靜的心態(tài)等待結果，即使遭遇不如意，也坦然接受和忍耐。
比任何事情都重要的，是人的熱情。有了熱情也是對自己生命負責的一種態(tài)度。
雖然我的身體狀況始終不是很好，但對工作的喜愛(ài)和對生活的熱情讓我精神倍增。
——松下幸之助談熱情的力量
背景分析
綜觀(guān)松下幸之助的成功之路，可以發(fā)現，每遇到艱難困苦的時(shí)候，他的熱情和沖勁就會(huì )爆發(fā)，支撐他挺過(guò)去。無(wú)論從事何種事業(yè)，都需要熱情。如果缺乏熱情，做事懶懶散散，提不起精神，那么，即便才智過(guò)人，也成就不了什么偉大事業(yè)。而且，你的沉悶乏味、缺乏熱情還會(huì )留給別人不好的印象，讓人對你失去信賴(lài)感和親近感。試想，如果你的一位朋友整天垂頭喪氣、精神不振、抱怨不休，你愿意和他交往過(guò)密嗎？
一個(gè)熱情四溢的人，不僅充滿(mǎn)行動(dòng)的力量，而且時(shí)時(shí)刻刻將這種精神狀態(tài)傳染給別人，令他周?chē)娜艘膊蛔杂X(jué)地變得心情愉快起來(lái)。一旦對生活和事業(yè)充滿(mǎn)熱情，就會(huì )盡自己最大的能力投入其中，發(fā)揮出最大的潛能。
生理上的年齡隨著(zhù)歲月的流逝逐漸增長(cháng)，我們無(wú)法改變；然而，心理上的年齡卻可以隨著(zhù)我們心理的變化而變化。我們時(shí)?？吹诫ｑ罄先艘驗闊釔?ài)生活，對生活充滿(mǎn)熱情，外在相貌上顯得紅光滿(mǎn)面，精神煥發(fā)；而一些正值壯年的人卻因為缺乏生活熱情而神情黯淡，委靡不振。
松下幸之助年過(guò)七旬，依然精神矍鑠地馳騁于商海，他用鮮活的例子告訴我們，要想真正做好一件事情，就一定要有熱情。
行動(dòng)指南
對生活與事業(yè)始終抱持滿(mǎn)腔熱情。
人不能成了金錢(qián)的奴隸，被金錢(qián)左右。但是，大多數情況下，我們要辦成一件事又必須有錢(qián)。從這個(gè)意義上講，我們又要珍視錢(qián)財，盡力收斂它們。但不可過(guò)度求之，否則，金錢(qián)就會(huì )成為一種包袱，你也就成了守護金錢(qián)的奴隸。表面上看起來(lái)好像是非常有錢(qián)，實(shí)際上你會(huì )因為錢(qián)而失去得更多。
——松下幸之助談錢(qián)財
背景分析
松下幸之助一生創(chuàng )造的財富已經(jīng)不能用“億”這個(gè)單位來(lái)計算。對待金錢(qián)，他似乎已經(jīng)達到一種超乎尋常的淡然境地。當然，我們并不是說(shuō)，因為松下幸之助擁有如此豐厚的財富，他才會(huì )對金錢(qián)看得如此淡然。而是說(shuō)，正因為他對待金錢(qián)的淡然態(tài)度和正確的金錢(qián)觀(guān)，才會(huì )擁有如此巨大的財富。
對于錢(qián)財，松下幸之助有一個(gè)十分形象的比喻：“金錢(qián)好比潤滑劑，為了使達到目的的工作更有效率，就必須要用潤滑劑?！痹谒上滦抑磥?lái)，金錢(qián)只是一種工具，人們利用金錢(qián)的最終目的在于更好地工作，進(jìn)而提高人們的整體生活水準?！肮ぷ鞯谋旧砣绻菍Φ?，是對社會(huì )有益的，金錢(qián)自然會(huì )跟隨而來(lái)?！?span lang="EN-US">
經(jīng)營(yíng)需要贏(yíng)利，以維持企業(yè)生存，資助企業(yè)發(fā)展，所以，賺錢(qián)是天經(jīng)地義的。但是，凡事都要講求限度，過(guò)分地追求經(jīng)濟效益，會(huì )適得其反，遭受更大的損失。金錢(qián)所起的作用是潤滑，潤滑劑只需適量涂抹，保證機器更好地運轉即可。
松下幸之助通過(guò)經(jīng)營(yíng)企業(yè)聚斂到很多的財富，他將這些財富源源不斷地回饋給社會(huì )。他曾捐資在大阪車(chē)站附近修建了一座立交橋，向日本政府捐款50億日元以振興經(jīng)濟發(fā)展，捐資50億日元設立教育基金等。充分地利用金錢(qián)，讓金錢(qián)回歸社會(huì )，才會(huì )令我們的社會(huì )更趨繁榮昌盛，令我們的生活更加美滿(mǎn)幸福。
行動(dòng)指南
斂財而不守財，將金錢(qián)合理運用于為社會(huì )、人民造福的事業(yè)。
人的喜悅，除了收入增加、地位提高外，還有許多值得深思之處?！钪匾?，還是健康。地位雖然很重要，但健康有損，即會(huì )陷入欲求而不可得的困境。由此觀(guān)點(diǎn)看來(lái)，健康和成功如影隨形。收入增加、地位提高，親友們當然很高興，如果因此影響健康，親友們可就不這么高興了。因為身體的不適，連帶會(huì )產(chǎn)生許多令人擔憂(yōu)的事，例如收入減少或地位降低等。
——松下幸之助談健康
背景分析
松下幸之助一向主張善待自己，因為健康的身體是從事經(jīng)營(yíng)、“享用”幸福人生的前提。一旦失去健康，所謂的名與利，都是無(wú)所依托的虛無(wú)；無(wú)論擁有何等優(yōu)越的才能，沒(méi)有健康，就不能夠充分、極致地發(fā)揮。松下幸之助不提倡打疲勞戰，雖說(shuō)創(chuàng )業(yè)之初也曾廢寢忘食、操勞奔波，但那實(shí)在是不得已而為之。松下幸之助本人的身體狀況一直欠佳，或許正因為此，他深切體會(huì )到健康對于人生的重要意義。
松下幸之助尤其關(guān)心員工的身心健康，早在20世紀60年代松下電器便實(shí)行一周5天工作日的新制度，讓員工有充裕的調整休息時(shí)間。在多年經(jīng)營(yíng)事業(yè)的過(guò)程中，松下幸之助曾目睹優(yōu)秀的青年因病而不得不離開(kāi)工作崗位，這是其本人的不幸，也是企業(yè)的損失，讓人惋惜不已。
松下幸之助認為，要想保有健康的體魄，關(guān)鍵在于平日的保健工作?！懊恳粋€(gè)人都要認為自己平時(shí)的保健，也是業(yè)務(wù)的一部分。希望每個(gè)人采取自己最適當的方法，保護自己的健康?！?span lang="EN-US">
行動(dòng)指南
投身經(jīng)營(yíng)事業(yè)，請務(wù)必不忘身體健康。
具有仁慈心胸的領(lǐng)導者，才能得到部屬的擁護。
賢
——松下幸之助談領(lǐng)導者的心胸
背景分析
松下幸之助的“仁慈之心”集中表現在對待員工方面。松下幸之助奉行“不降薪不裁員”的政策，即使在公司經(jīng)營(yíng)的困難時(shí)期，依然謹遵不二。
松下幸之助在赴歐美國家考察時(shí)，驚訝地發(fā)現，國外員工平均工資遠遠高于日本員工，尤其在美國，一家普通工廠(chǎng)女工的工資比日本一家公司總經(jīng)理的工資都高。松下幸之助回國后，大幅提升員工的薪水，改善他們的生活水準。他率先增加休息日，逐步實(shí)現8小時(shí)工作制和每周一個(gè)休息日。到了1965年，松下電器已經(jīng)全面實(shí)行每周工作40小時(shí)、每周有兩個(gè)休息日的新制度。
松下幸之助在公司內部創(chuàng )立“步一會(huì )”，這是一個(gè)類(lèi)似工會(huì )組織的機構，旨在維護工人自身權益，增進(jìn)資方與員工的溝通交流。松下幸之助不惜花費巨資籌建新廠(chǎng)，增添新設備，這不僅是為了提升工作效率，更是為了改善員工工作環(huán)境。另外，松下幸之助建立供員工休閑活動(dòng)之用的體育館、游泳館、球場(chǎng)等活動(dòng)場(chǎng)所，還建立松下醫院、松下保健中心、健康保險工會(huì )等機構保障員工的健康，他設立松下工學(xué)院，為員工提供學(xué)習進(jìn)修的機會(huì )。
行動(dòng)指南
最大限度地保障員工利益，讓員工擁有歸屬感，處處為員工著(zhù)想，必將贏(yíng)得員工盡心盡力的回報。
領(lǐng)導者不可拘泥于眼前的枝節小事，而必須從大局著(zhù)眼，從大局來(lái)判斷，這是非常重要的。在許多不同的情況和顧慮下，分得出什么才是最嚴重的，或必須最優(yōu)先解決的，不斷地探求和追究，為了大局的圓滿(mǎn)，放棄個(gè)人的意見(jiàn)或利益，這才是領(lǐng)導者的遠見(jiàn)與應有的心理準備。
——松下幸之助談領(lǐng)導者的氣度
背景分析
強生公司在1982年遭遇轟動(dòng)一時(shí)的“泰諾危機”：有居心險惡的人動(dòng)了泰諾（“泰諾”是強生公司制造的感冒膠囊）藥瓶，在藥里摻了氰化物，致使美國芝加哥地區7人死亡。雖然死亡事件只發(fā)生在芝加哥地區，但強生公司的領(lǐng)導者羅伯特·約翰遜卻立刻從整個(gè)美國市場(chǎng)收回了所有泰諾膠囊，估計花費1億美元，并且發(fā)動(dòng)2 500人參與溝通行動(dòng)，警示消費者立刻停止并退回該藥品。美國一家報紙在報道此事件時(shí)寫(xiě)道：“強生公司向大眾顯示，它愿意不計成本，為所當為?！?span lang="EN-US">
人的生命與經(jīng)濟利益放在天平秤的兩端，孰輕孰重，一目了然。強生公司面臨危機時(shí)，犧牲小我，顧全大局，表現出大局為重的氣度，令人欽敬。
松下幸之助更是堪稱(chēng)以大局為重的楷模。第二次世界大戰之后，日本很多企業(yè)因遭受戰爭危機、負債過(guò)高而倒閉，不少著(zhù)名的本土品牌面臨被國外資本并購的危機，松下幸之助為挽救民族品牌，振興國民經(jīng)濟，甘冒風(fēng)險毅然出資收購了不少本土品牌。
行動(dòng)指南
領(lǐng)導者不可拘泥于眼前的枝節小事，敢于放棄個(gè)人意見(jiàn)和利益，以大局作為判斷的出發(fā)點(diǎn)。
三月 經(jīng)營(yíng)之道（一）
現在的領(lǐng)薪者進(jìn)入公司的動(dòng)機想必很多。共鳴于該公司的經(jīng)營(yíng)理念，自始就下定決心，愿為達成公司使命而盡力的人也應該相當多吧。
當然，以這種情形進(jìn)入公司最為理想?？墒?，也有因為“總得找事做才行”而不得不進(jìn)入公司的人。在現今的社會(huì )，以這種情況進(jìn)公司也是一種不得已的權宜之計，原是無(wú)可厚非的。也可以說(shuō)是命運、緣分吧。
然而一旦成為該公司的一員，就不能再說(shuō)什么“只是不得不……”了。就算進(jìn)入這家公司是命中注定、是緣分，也必須開(kāi)始立志奮斗，自動(dòng)去有效利用這命運。
換句話(huà)說(shuō)，縱然是公司賦予的工作，你也必須自動(dòng)獨創(chuàng )自己的見(jiàn)解，從中找出興趣，產(chǎn)生一股熱愛(ài)，甚至連夢(mèng)中也出現工作。這才是現代領(lǐng)薪者應有的態(tài)度，也關(guān)系到自己最后的幸福生活。
——松下幸之助談自動(dòng)自發(fā)
背景分析
公司在用人方面，最理想的情形是員工的職業(yè)生涯規劃與公司愿景、使命相契合，這樣的結合是“兩相情愿”的結合。這樣的職員愿意為公司愿景與使命奉獻一生光陰。由此必然產(chǎn)生巨大的內驅力，煥發(fā)出無(wú)窮的工作動(dòng)力和熱情，工作成效一定非同尋常。
實(shí)際情形卻很難做到這一點(diǎn)，公司難以找到真正的“知音”，可是事情又不得不請人幫忙來(lái)做，于是退而求其次，招錄非“知音”的員工。從員工角度而言，即使個(gè)人理想并不與公司愿景、使命相一致，卻必須秉著(zhù)“自動(dòng)自發(fā)”的原則開(kāi)展工作，因為工作真正的動(dòng)力之源是自己的內心。
行動(dòng)指南
1錄用認同公司經(jīng)營(yíng)理念的人。
2培養員工自動(dòng)自發(fā)的工作態(tài)度。
我建議每年至少舉行一次技術(shù)競賽。這與決定一個(gè)人是否優(yōu)秀以及待遇無(wú)關(guān)，只是自我鑒定在技術(shù)上有多大的進(jìn)步。這一點(diǎn)很重要，也是很有趣的事。
運動(dòng)選手們不斷舉行競賽，借以提高自己的實(shí)力。例如棒球比賽，因有勝負之分，故大眾為了爭取優(yōu)勝而拼命練習，增強實(shí)力。如果勝負都無(wú)關(guān)緊要，那么大家就提不起興趣，也不會(huì )下工夫磨煉自己。
——松下幸之助談競賽
背景分析
人具有相互攀比、相互競爭的本性，妥當地發(fā)揮這一本性的作用，可以起到提高效率、促進(jìn)團隊成長(cháng)的作用。如果一個(gè)公司，完全沒(méi)有好壞、優(yōu)劣、強弱的差別，所有員工一視同仁，那必定是死水一潭，是一個(gè)毫無(wú)活力的組織。因為優(yōu)異者付出額外的努力，卻得不到與之相稱(chēng)的獎賞和榮譽(yù)，那么，他又是何苦呢？還不如安安逸逸地坐在原地，心想著(zhù)“多一事不如少一事，少一事不如沒(méi)什么事”，這樣就不會(huì )犯錯，不會(huì )被懲罰。如果人人都抱持這種態(tài)度，那么，這樣的組織必定毫無(wú)效率可言。
人渴望獲得榮譽(yù)的心情是相當強烈的，通過(guò)自身的努力，取得成果，組織及時(shí)地給予認同和榮譽(yù)，必將激發(fā)他（她）的內在熱情，促使其取得更大的成績(jì)。
應當注意的是，在組織內塑造競爭機制，獎懲的規則一定要公正、公平、公開(kāi)（透明）。獎懲具有明確的行為導向性，公開(kāi)的獎懲制度清晰地告訴員工：你該做什么？你不該做什么？而公正、公平、公開(kāi)的競爭規則是員工充分參與的保障，如果規則不能保證人人處于公平競爭的環(huán)境，那么，這種競爭機制必然遭到唾棄。
行動(dòng)指南
1塑造競爭的工作氛圍，即時(shí)給予優(yōu)異者以獎勵和榮譽(yù)。
2競爭規則的設置要公平、公正，獎懲透明。
理想與實(shí)際常有一段距離，有時(shí)心中明白應該如何，但執行上常常會(huì )發(fā)生許多困難，因為執行時(shí)往往受到各種條件的限制，以致窒礙難行，要是欠缺“舍命以赴”的工作精神，遇到困難時(shí)常會(huì )想“何必呢？吃力不討好，太煩了，算了吧”，因而氣餒。
還是要抱著(zhù)為工作舍命以赴的精神才對，自己不能適應某項工作時(shí)，寧可考慮退休，讓出職位給更適合的人，這也是一種對工作能舍命以赴的精神表現。如果認為該由自己來(lái)做是最好的，就該毅然挺起胸膛勇往直前。在政治上、經(jīng)濟上都能如此，那我想一切事情都將更為美好。
——松下幸之助談舍命的工作態(tài)度
背景分析
實(shí)現目標就是從目標抵達結果的過(guò)程，可以將這一過(guò)程形象地比喻為以目標為起點(diǎn)以結果為終點(diǎn)的道路。這條路并不平坦，布滿(mǎn)各種障礙、陷阱，岔路無(wú)數。為了準確而迅速地走完全程，需要注意以下兩點(diǎn)：
1方向正確。雖說(shuō)地球是圓的，“南轅北轍”一樣可以抵達終點(diǎn)，但時(shí)間和精力是有限的，繞一個(gè)如此大的彎子，即使最后抵達終點(diǎn)，也是得不償失，行動(dòng)變得毫無(wú)意義。企業(yè)最大的無(wú)效工作就是花費巨大的人力、物力去做一件本不應該做（或本不需要做）的事情。只有方向正確，才可以避免無(wú)效工作。
2.堅持不懈。在前進(jìn)的道路上，很多人遇到困難，缺乏堅持不懈的精神，輕言放棄，走到半路就停滯不前。松下幸之助提出了舍命以赴的工作精神，認為應當以不惜犧牲生命的無(wú)畏精神直面困難，勇往直前。
舍命以赴的另一層意思是為了整體利益的最大化，不惜犧牲小我利益。自我能力與職位要求不相稱(chēng)的時(shí)候，有勇氣主動(dòng)讓賢，請適當的人來(lái)發(fā)揮能力。這難道不是對組織的極大貢獻嗎？
行動(dòng)指南
1以“舍命以赴”的無(wú)畏精神直面困難。
2不惜犧牲小我利益，使整體利益最大化。
我常聽(tīng)人說(shuō)，最近的領(lǐng)薪階級都非常用功讀書(shū)，這是很好的現象。今后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)勢將更現代化、科學(xué)化，所以必須具備專(zhuān)門(mén)的知識才能應付工作需要。
再說(shuō)，“工作”也不再局限于自己的工作崗位及公司內，而是更廣泛地與社會(huì )各方面動(dòng)態(tài)發(fā)生直接或間接的關(guān)聯(lián)。如此一來(lái)，若是對每一時(shí)期的政治、經(jīng)濟等各領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)，包括世界性的動(dòng)態(tài)沒(méi)有相當的知識，工作就極難完滿(mǎn)。
無(wú)論如何，能認真學(xué)習專(zhuān)門(mén)知識及一般的教育、精神觀(guān)念，確實(shí)是很可喜的現象。其實(shí)也必須如此，并且不能以此為滿(mǎn)足。
——松下幸之助談學(xué)習型組織
背景分析
持續學(xué)習對個(gè)人和組織的重要性已經(jīng)廣為人們所認識。當今社會(huì )，經(jīng)濟發(fā)展迅猛，知識、信息日新月異，只有通過(guò)不斷學(xué)習、充電，才可能適應時(shí)代的變化。松下幸之助強調持續學(xué)習的必要性，是因為隨著(zhù)商業(yè)社會(huì )的發(fā)展，各行業(yè)間的交叉合作越來(lái)越普遍，很多“藍?！本褪窃诓煌a(chǎn)業(yè)的邊際滲透中被開(kāi)拓的。尤其是全球化時(shí)代的來(lái)臨，世界在便捷而緊密的聯(lián)絡(luò )系統中變小了，全球化不僅是經(jīng)濟的全球化，而且還是知識、技術(shù)、審美、道德、邏輯、判斷、疾病……的全球化。世界范圍內的交流與合作變得越來(lái)越廣泛。社會(huì )的發(fā)展對人自身能力的要求越來(lái)越高，憑借“一技之長(cháng)闖天下”的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了。
行動(dòng)指南
營(yíng)造學(xué)習氛圍，打造學(xué)習型組織。
經(jīng)營(yíng)學(xué)可以從向人請教或通過(guò)閱讀來(lái)學(xué)習，但即使讀過(guò)萬(wàn)卷經(jīng)營(yíng)學(xué)的書(shū)，不見(jiàn)得就能做好經(jīng)營(yíng)工作。所謂活的經(jīng)營(yíng)、活的工作是想教無(wú)法教、想學(xué)也無(wú)法學(xué)的，只有靠自己實(shí)際經(jīng)歷揣摩、鉆研，才能領(lǐng)會(huì )。否則，即使大致上會(huì )做，也不可能成為真正的專(zhuān)家。務(wù)必在能自悟的前提下，種種知識才能有效地發(fā)揮。
要能自悟，必須有類(lèi)似“練武場(chǎng)”的地方。例如，若要領(lǐng)會(huì )游泳，就必須有海、河或游泳池等場(chǎng)所，不然就無(wú)法領(lǐng)會(huì )。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
古詩(shī)句“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”，意思是，要想深刻領(lǐng)悟做事的要領(lǐng)，只有親自去從事，除此之外沒(méi)有其他方法。一項技能的掌握需要反復實(shí)踐。聽(tīng)別人說(shuō)、看別人做，以為“并沒(méi)有什么了不得的”，自己已經(jīng)完全學(xué)會(huì )，可是一旦親自去做，才發(fā)現漏洞百出。庖丁解牛的典故人人都聽(tīng)過(guò)，要具備庖丁的純熟技藝，非得經(jīng)過(guò)長(cháng)期實(shí)踐才可以練就。
經(jīng)營(yíng)的技能也是需要不斷練習才可以掌握。松下幸之助剛開(kāi)始經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并不比別人順利，也沒(méi)有表現出過(guò)人的經(jīng)營(yíng)天賦，但他在長(cháng)期實(shí)踐過(guò)程中，不斷學(xué)習、總結、領(lǐng)悟、提升……如此循環(huán)往復，慢慢領(lǐng)悟到了卓越的經(jīng)營(yíng)技能。
松下幸之助認為，卓越的經(jīng)營(yíng)技能是可以學(xué)會(huì )的，它不是天賦，而是一種習慣。習慣可以通過(guò)重復性的實(shí)踐來(lái)養成。實(shí)踐的過(guò)程必不可少，所以，企業(yè)應當為員工提供實(shí)踐、練習的“練武場(chǎng)”。
行動(dòng)指南
為員工提供實(shí)踐的機會(huì )和場(chǎng)所。
說(shuō)起來(lái)，我是屬于神經(jīng)質(zhì)的一類(lèi)人。即使不然，我在這50多年間也遇過(guò)許許多多的困難，每一次內心都非常不安與動(dòng)搖。說(shuō)得更極端一點(diǎn)，這50多年，我每日都是在連續的不安中度過(guò)的。
每每看到別人，自己精神就開(kāi)始動(dòng)搖，對自己的工作也失去信心，不知道這樣做對不對，始終被不安所糾纏。
雖然每天處在“時(shí)時(shí)都感到不安”的狀態(tài)，但如果從頭到尾都如此，精神與肉體一定早就崩潰，也就不可能再有今天的我了。我之所以能夠勉勉強強地弄到今天這個(gè)局面，就是因為我自己有一套什么東西使然吧。
就是說(shuō)，我雖然時(shí)時(shí)都在不安與動(dòng)搖中，但我卻具有能抑制那不安與動(dòng)搖的能力，克服它們，完成今天的工作，產(chǎn)生明天的新希望，從而找到生活的意義。我這50多年就是這樣度過(guò)的。
因此，從結果來(lái)說(shuō)，我的不安與動(dòng)搖反而促使自我鞭策，對事物重新慎重考慮，而產(chǎn)生大的成果。如果我沒(méi)有任何不安，說(shuō)不定就沒(méi)有今天的我、今天的公司了。
——松下幸之助談憂(yōu)患意識
背景分析
我相信，多數企業(yè)家明白憂(yōu)患意識對于企業(yè)長(cháng)久生存和發(fā)展的重要意義，卻很少有人真正明白憂(yōu)患意識的含義及其實(shí)踐方案。這幾乎是商業(yè)理論存在的尷尬境地，很多概念時(shí)時(shí)被人掛在嘴邊，諸如細節、執行力、效率、成本、管控、時(shí)間、目標、計劃……可是，它們真的“落地”了嗎？它們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng )造效率了嗎？
“說(shuō)到”而不“做到”，那么，再先進(jìn)的商業(yè)理論也無(wú)法指導企業(yè)創(chuàng )造出更大效益。松下幸之助所謂的“憂(yōu)患意識”，是一種謙卑而奮進(jìn)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。因為總覺(jué)得自己的企業(yè)不夠好，需要提升的方面還很多很多，所以在不安中不斷地學(xué)習、求教于人，這是謙卑的一面。另一方面，為彌補自身的不足，所以要付出多于他人的努力，從不為已經(jīng)取得的成績(jì)而驕傲，始終奮斗不息。
“離死亡只有一步之遙”，這句話(huà)絕不是個(gè)別企業(yè)家矯情的獨白，而是確有可能應驗的讖語(yǔ)。在險惡的市場(chǎng)環(huán)境中駕馭航行，稍有疏忽，很有可能就會(huì )粉身碎骨。
行動(dòng)指南
不要因為現在的優(yōu)勢和資源而停滯不前，懷抱一顆憂(yōu)患的心，不斷突破創(chuàng )新。
事實(shí)上我一直以來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，雖然沒(méi)有什么有形的訂單，但是我認為大家都以隨時(shí)可以買(mǎi)到松下電器的產(chǎn)品為前提，來(lái)照顧我們公司。為了不辜負大家的期望，只有加倍努力，制造更多更好的東西來(lái)滿(mǎn)足大家，這就是我的心境。
增加生產(chǎn)或擴充設備時(shí)，不要漫無(wú)目的，而要先考慮社會(huì )大眾需要什么。將為滿(mǎn)足大家的需要當做契約，針對它特別賣(mài)力地去履行。
——松下幸之助訪(fǎng)談錄
背景分析
松下幸之助說(shuō)這段話(huà)的時(shí)候，正值日本經(jīng)濟不景氣，但他對松下電器的市場(chǎng)銷(xiāo)售預期卻滿(mǎn)懷信心。為什么？因為松下電器知道顧客需要什么，需要多少，然后按照這種無(wú)形的契約執行生產(chǎn)任務(wù)罷了。
多數企業(yè)在“決定做些什么”的時(shí)候，總是習慣將目光導向企業(yè)內部資源，詢(xún)問(wèn)“我可以做什么”，而不是跳出自我樊籬，問(wèn)一問(wèn)客戶(hù)“你需要什么”。
以企業(yè)自身為導向的經(jīng)營(yíng)方針，注重成本控制，用力于產(chǎn)品的標準化、同質(zhì)化制造。以客戶(hù)為導向的經(jīng)營(yíng)方針，注重探究顧客的消費心理變化，用力于新需求的發(fā)掘，想方設法滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化的需求。當然，兩種不同導向的經(jīng)營(yíng)方針并無(wú)對錯之分，而是各有優(yōu)劣。一個(gè)企業(yè)可以同時(shí)兼具兩種方針，關(guān)鍵在于根據企業(yè)實(shí)情與市場(chǎng)環(huán)境予以靈活運用，創(chuàng )造出最佳效益。
商業(yè)社會(huì )發(fā)展至今，已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代：一方面，商品稀缺的歲月一去不復返，豐饒經(jīng)濟時(shí)代來(lái)臨。人們?yōu)闈M(mǎn)足生活基本需求而去采購大眾消費品，與此同時(shí)，個(gè)性化的定制產(chǎn)品也博得人們的青睞。經(jīng)營(yíng)者對客戶(hù)需求變化的敏感把握和預知變得越來(lái)越重要。松下幸之助的這段話(huà)，再一次提醒了我們。
行動(dòng)指南
走出辦公室和會(huì )議室，與客戶(hù)深入接觸，請教一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員，準確把握客戶(hù)需求變化的方向。
在理論上，公司內各部門(mén)遭遇了難題，都應該由該部門(mén)的管理者負責解決，而把最后的責任留給社長(cháng)去承擔?？墒窃趯?shí)際操作過(guò)程中，卻常常違背這個(gè)理論。最常見(jiàn)的情形是，許多困難往往在微不足道時(shí)，就被刻意地隱藏起來(lái)。如果難題真的能妥善解決，也就算了，偏偏許多小問(wèn)題都因為被積壓而變成大問(wèn)題，最終到了無(wú)法收拾的局面。也許各部門(mén)的負責人會(huì )說(shuō)：“社長(cháng)平時(shí)已經(jīng)夠忙碌了，怎么能因小事而增加他的煩惱呢？”殊不知這一番好意，往往只會(huì )帶來(lái)更多無(wú)法解決的困難。這就是我常常告訴公司員工，要及早把煩惱提出來(lái)的原因。
——松下幸之助談防微杜漸
背景分析
松下幸之助曾在一次例行的會(huì )議上對員工們說(shuō)：“與各位共同思考、一同工作，是我最大的心愿，也是公司最盼望的形象。但是，隨著(zhù)事業(yè)擴展，人數增加，很難相互了解，也不能直接與各位溝通。所以要每月舉行一次會(huì )議，向各位傳達我的想法，希望各位能牢記在心。如果有任何意見(jiàn)，不要客氣，盡量提出來(lái)?！?span lang="EN-US">
管理學(xué)之父彼得·德魯克在其著(zhù)作《卓有成效的管理者》一書(shū)中描述了管理者所遭遇的“經(jīng)營(yíng)陷阱”，其中之一便是：無(wú)法及時(shí)、準確地獲知“問(wèn)題”。原因是管理者身居高位，所獲知的信息都是經(jīng)過(guò)部屬過(guò)濾和加工的，而部屬都有“報喜不報憂(yōu)”的習性。另一方面，管理者日理萬(wàn)機，時(shí)間和精力有限，工作的主要內容是從宏觀(guān)層面上統籌、協(xié)調，對于“一線(xiàn)”的實(shí)際問(wèn)題很少有機會(huì )觸及。
問(wèn)題并不可怕，可怕的是隱藏問(wèn)題——小問(wèn)題得不到及時(shí)解決，就長(cháng)成危及存亡的大問(wèn)題。松下幸之助深知其中的道理，所以，他不止一次地要求部屬“不拘一格”地向他反映問(wèn)題，而且“不要客氣”。
行動(dòng)指南
及時(shí)獲知并妥善解決日常經(jīng)營(yíng)中的小問(wèn)題。
要做一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者是不簡(jiǎn)單的。只是有學(xué)問(wèn)有知識是不夠的，即使以年資評定，選一個(gè)服務(wù)時(shí)間最久的，也無(wú)法勝任；我認為做一個(gè)經(jīng)營(yíng)者需要有一個(gè)不可或缺的條件，那就是“有經(jīng)營(yíng)的興趣”。你也許會(huì )以為這個(gè)條件太平凡了，可是我覺(jué)得非常重要。做一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者，條件可能有很多，但以我多年的經(jīng)驗及見(jiàn)聞，還是覺(jué)得“有興趣”最重要。反過(guò)來(lái)說(shuō)，對經(jīng)營(yíng)沒(méi)有興趣的人，絕對不能做經(jīng)營(yíng)者；就是做了，也不會(huì )成功。
——松下幸之助談經(jīng)營(yíng)的興趣
背景分析
松下幸之助如此強調興趣的重要性，和他自身的經(jīng)歷息息相關(guān)。自22歲創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，松下幸之助歷經(jīng)無(wú)數艱難困苦。創(chuàng )業(yè)初期無(wú)經(jīng)驗、無(wú)關(guān)系、無(wú)資金、無(wú)技術(shù)、無(wú)人才……費盡千辛萬(wàn)苦研制出來(lái)的新產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，創(chuàng )業(yè)伙伴離他而去，公司只剩松下幸之助自己和他的妻子梅乃以及梅乃年僅14歲剛剛小學(xué)畢業(yè)的弟弟井植歲男（后來(lái)創(chuàng )建三洋公司）。第二次世界大戰期間，松下電器被政府指定生產(chǎn)軍需用品，日本戰敗后，當初給松下電器下達生產(chǎn)命令的政府官員或倒臺或被捕，公司損耗的大量生產(chǎn)資金無(wú)從追討，而且公司面臨被查封的危險，松下幸之助本人也被革職審查。
諸如此類(lèi)的經(jīng)營(yíng)困難數不勝數，但是松下幸之助從來(lái)沒(méi)有放棄過(guò)，始終以積極坦然的心態(tài)擔當和解決這些困難。松下幸之助認為，正是對經(jīng)營(yíng)事業(yè)無(wú)法割舍的濃厚興趣才賦予他如此強大的力量。
從員工角度而言，金錢(qián)、晉升、福利待遇等外在激勵固然重要，但真正的力量之源仍然來(lái)自?xún)仍诘呐d趣。對事業(yè)不感興趣的員工，一旦遇到更好的薪資待遇和工作崗位，就會(huì )毫不猶豫地辭職跳槽；如果員工對自己從事的工作具有濃厚興趣，不僅不會(huì )輕易跳槽，而且會(huì )與企業(yè)共患難，即使企業(yè)遭遇不景氣時(shí)依然不離不棄。
行動(dòng)指南
選拔和招聘對公司事業(yè)真正感興趣的員工。
由于感激的緣故，進(jìn)公司后，我的服務(wù)態(tài)度是相當積極的。心里想：“這個(gè)工作是我按捺性子等了3個(gè)月才得到的，是多么難能可貴的工作?！彼宰銎鹗聛?lái)特別有勁。那時(shí)由見(jiàn)習升為正式機工，普通員工要花兩三年，但我只花了4個(gè)月就辦到了。
我想雖然有程度的差別，但大部分的人，都有這種感激的經(jīng)驗，所以我說(shuō)說(shuō)我的經(jīng)驗，給大家聽(tīng)聽(tīng)。我勸大家，多多回想你們當初進(jìn)公司時(shí)的感激和喜悅，這只會(huì )對你有幫助。
不管是誰(shuí)，在公司服務(wù)兩三年之后，多多少少在工作上、公司的問(wèn)題上，都會(huì )面臨一些煩惱，甚至會(huì )有“繼續干下去實(shí)在不是辦法”的念頭。這就是由惰性引起的精神低落現象。
要克服這個(gè)難關(guān)，有種種可循的辦法。辦法之一就是：不要忘記初進(jìn)公司時(shí)的感激和興奮，以及當初的決心，用它們鼓舞自己，重新好好地開(kāi)始工作。
——松下幸之助談感恩
背景分析
松下幸之助15歲的時(shí)候，下定決心要從事電器方面的工作，他托人向一家名為大阪電燈株式會(huì )社的公司謀一份差事，但卻不能即刻如愿，幾次三番地努力，還是沒(méi)有一點(diǎn)辦法。松下幸之助雖感到沮喪，但一直沒(méi)有改變初衷，終于，皇天不負有心人——4個(gè)月之后，電燈公司通知松下幸之助去考試。經(jīng)過(guò)考試，他幸運地被錄用了。
因為“得來(lái)不易”，所以松下幸之助格外珍惜這份工作，他用4個(gè)月就做到了常人需要用兩三年才能做到的事，其努力和用心程度是可想而知的。人們似乎都存在這樣的本性，就是輕易得來(lái)的東西都不知珍惜，這其實(shí)是缺乏感恩之心的表現。
感恩意識對每一個(gè)人都非常重要，只有對社會(huì )、對家庭、對父母、對親人、對朋友、對公司、對老板等都存有感恩之情，才會(huì )認真對待工作和生活，來(lái)報答他們的恩情。缺乏感恩的人，即使得到很多，也會(huì )依然不知滿(mǎn)足，所以，各種激勵手段也難以有效。
行動(dòng)指南
培養部屬的感恩意識。
有些人計劃歸計劃，但實(shí)際上卻并不去做，結果計劃失敗了，也不覺(jué)得難過(guò)。這在本公司是絕對不允許的。當然一個(gè)計劃并不是百分之百能實(shí)現。但遇有困難，就要下加倍的工夫去達成，這樣也才有工作的樂(lè )趣；如不能實(shí)現，那一定是工夫下得不夠，或是創(chuàng )意不行的緣故。
本公司今年的大綱已經(jīng)制定，各部門(mén)均有指標，這就是我們今年努力的目標。希望各位努力達成這些計劃。
——松下幸之助談?dòng)媱澟c行動(dòng)
背景分析
企業(yè)目標是企業(yè)的奮斗方向，是企業(yè)行為的指示燈，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“憲法”。企業(yè)行為必須圍繞目標開(kāi)展才有意義；如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有目標，或者是制定了目標，卻隨意改動(dòng)，毫無(wú)穩定性與權威性可言，那么，這個(gè)企業(yè)的行為一定是隨機、盲目的，所有員工的行為不知道以什么為導向，也不知道“該做什么”。
身為領(lǐng)導者，必須制定科學(xué)、合理的目標，然后以堅定的決心去推行目標，以有效的方式來(lái)管控目標實(shí)施過(guò)程，最后，還要評估結果是否與目標預設相一致。古語(yǔ)云：“無(wú)志之人常立志，有志之人立長(cháng)志?！蹦繕艘坏┲贫?，應當嚴格貫徹，切莫隨便動(dòng)搖，造成下屬部門(mén)的工作混亂，即使目標錯誤，也要堅持“錯”下去，直到制定下一目標時(shí)再行修改。
身為員工，在目標制定時(shí)可以充分參與，表達自己的不同意見(jiàn)，但是，目標一旦制定，就要毫無(wú)保留地全部執行。有些員工沒(méi)能實(shí)現目標，卻抱怨不斷——要么是公司資金支持不夠，要么是同事沒(méi)有全力配合，要么是目標太高根本無(wú)法實(shí)現等。我們不排除客觀(guān)因素對于目標實(shí)現的限制，但是，“找理由”絕不是正確的做法?？傄詾闊o(wú)法實(shí)現目標不是自己的錯，這種態(tài)度不利于工作的進(jìn)步，只有積極尋找策略和行動(dòng)方案，加倍努力，才會(huì )得到不斷的提升。事實(shí)證明，很多目標完全可以實(shí)現，只要員工自身潛能被充分激發(fā)出來(lái)，創(chuàng )造奇跡也是可能的。
行動(dòng)指南
制定科學(xué)、合理的目標和計劃，嚴格執行，絕不輕易改動(dòng)計劃。
如果經(jīng)營(yíng)者或決策者不能以誠懇的態(tài)度接受抱怨，那么就無(wú)法知道自己的缺點(diǎn)。我想，越是壞消息或是不中聽(tīng)的話(huà)，越是能顯示自己需要反省或改善的地方。
因此，不論公司或商店，都必須建立起重要干部能迅速得到外界對內評價(jià)的風(fēng)氣。這是經(jīng)營(yíng)事業(yè)或買(mǎi)賣(mài)時(shí)，應該隨時(shí)注意的一點(diǎn)。
——《松下幸之助經(jīng)營(yíng)之道》
背景分析
松下電器的一位員工拜訪(fǎng)某批發(fā)商，問(wèn)起松下電器的產(chǎn)品怎樣時(shí)，沒(méi)想到那位批發(fā)商竟然很生氣地說(shuō)：“我把你們的東西賣(mài)給零售店，結果，他們因為你們的名聲不好而退貨，我實(shí)在很生氣。制造電器需要有高技術(shù)，松下電器若只能生產(chǎn)這種不入流的產(chǎn)品，就干脆做烤番薯的買(mǎi)賣(mài)算了?；厝ヒ院?，把這些話(huà)轉告給你們老板?！蹦俏粏T工回到公司，據實(shí)向松下幸之助報告。松下幸之助聽(tīng)后非但不生氣，反而決定親自去拜訪(fǎng)這位批發(fā)商，當面向他道歉。
批發(fā)商聽(tīng)了道歉后說(shuō)：“真不好意思。我因為一時(shí)氣憤，才說(shuō)出那么過(guò)分的話(huà)，但沒(méi)想到貴公司的店員，把叫你們干脆去做烤番薯買(mǎi)賣(mài)的話(huà)也告訴了你。真對不起，請你別生氣?！?span lang="EN-US">
松下幸之助平日就教導員工們如實(shí)反映顧客的意見(jiàn)，即使再難聽(tīng)的話(huà)也要毫不隱瞞。古語(yǔ)云：“忠言逆耳利于行?！痹讲恢新?tīng)的話(huà)越能反映問(wèn)題。
行動(dòng)指南
不論對內還是對外，都必須將意見(jiàn)的管道疏通。
四月 經(jīng)營(yíng)之道（二）
維持企業(yè)的穩定成長(cháng)，是天經(jīng)地義的事。為了使企業(yè)確實(shí)能夠穩定地發(fā)展，“水壩式經(jīng)營(yíng)”是很重要的觀(guān)念。
水壩除了儲蓄河水，以保護流域免受災害之外，還能保持一定的水量以防止干旱，使農作物豐收，而且也兼具發(fā)電功能，可以收到多元性的效果。經(jīng)營(yíng)公司與此相同，如果公司各部門(mén)都能像水壩一樣，一旦外界情勢有了變化，也不會(huì )大受影響，而能夠維持穩定的發(fā)展。設備、資金、人才、庫存、技術(shù)、企劃和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等，都需要日常儲備，即都需要有“水壩”，發(fā)揮其功能，這就是“水壩式經(jīng)營(yíng)”的觀(guān)念。換句話(huà)說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)上，各方面都要保留寬裕的運用彈性。
——《自來(lái)水經(jīng)營(yíng)理念》
背景分析
松下幸之助強調的“水壩式經(jīng)營(yíng)”是一種“預留退路”的經(jīng)營(yíng)方式，這絕非保守的經(jīng)營(yíng)方法，相反，這是一種積極的經(jīng)營(yíng)策略，為了企業(yè)穩定的成長(cháng)，這也是必需的。
譬如，平時(shí)即使只運用80%或90%的生產(chǎn)設備，也應該有獲利的能力。那么當市場(chǎng)需求量突然增加時(shí)，因為設備有余，可以立即提高生產(chǎn)量，達到市場(chǎng)的需求，這便是“設備水壩”充分發(fā)揮了作用。
再談資金，經(jīng)營(yíng)一個(gè)需要10億元資金的事業(yè)，如果只準備10億元，萬(wàn)一發(fā)生事情，10億元不夠時(shí)，問(wèn)題就無(wú)法解決。不妨準備11億元或12億元的資金，這就是“資金水壩”。
以此類(lèi)推，在庫存、人才、技術(shù)、企劃等方面都需要相應的“水壩”。但還有一點(diǎn)必須注意的是，“設備水壩”或“庫存水壩”并不是所謂的設備閑置或庫存過(guò)剩。如果企業(yè)錯誤地預估它的銷(xiāo)售量，并根據這一預測購置設備、決定生產(chǎn)量，造成庫存積壓或設備閑置，就與“水壩式經(jīng)營(yíng)”扯不上關(guān)系，松下幸之助所謂“水壩式經(jīng)營(yíng)”是基于正確的估計，事先保留10%~20%的儲備。
松下幸之助認為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要牢固樹(shù)立“水壩意識”，并配合各企業(yè)的形態(tài)擬定不同的“水壩式經(jīng)營(yíng)”方法，這樣才能寬裕地運用各項資源，不論遇到什么困難都能從容地面對，保持長(cháng)期而穩定的發(fā)展。
行動(dòng)指南
樹(shù)立“水壩式經(jīng)營(yíng)”意識，并配合企業(yè)的形態(tài)擬定具體的“水壩式經(jīng)營(yíng)”策略。
以公開(kāi)的方式，建立相互了解，不僅可以提高員工工作意愿，還能培養出經(jīng)營(yíng)干部。
在公司只雇用七八位職員的時(shí)候，每個(gè)月我都與公司會(huì )計作公開(kāi)的結算，并將結算的結果向社員公開(kāi)發(fā)表。這就是所謂“玻璃式”的經(jīng)營(yíng)法。公司的員工都十分喜歡這種做法，而且很興奮地認為，下個(gè)月非加倍努力工作不可。由于這種熱烈的氣氛推動(dòng)，公司業(yè)績(jì)自然越做越好。
——松下幸之助談玻璃式經(jīng)營(yíng)
背景分析
所謂玻璃式經(jīng)營(yíng)，是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)公開(kāi)、透明，對每一位員工充分開(kāi)放，并歡迎員工參與經(jīng)營(yíng)。玻璃式經(jīng)營(yíng)是松下幸之助經(jīng)營(yíng)法中相當重要的一項，具有深刻含義和系統的實(shí)現方法。
就其意義而言，首先，實(shí)行玻璃式經(jīng)營(yíng)，可以使經(jīng)營(yíng)現狀如同玻璃般透明、清晰，經(jīng)營(yíng)者與員工都很容易透視其中的優(yōu)劣情勢，及時(shí)糾正錯誤，發(fā)揚優(yōu)異之處。其次，身處透明的工作系統中，每位員工的行為都“暴露”在眾目睽睽下，這樣自然形成一種公眾監督的機制，不僅可以有效約束和規范個(gè)人行為，而且可以凸顯榜樣的力量，促進(jìn)良性競爭，推動(dòng)員工成長(cháng)，提高工作效率。再次，玻璃式經(jīng)營(yíng)便于領(lǐng)導者查看公司全景，有效管控人與事，清除管理“死角”。
行動(dòng)指南
1以目標為導向，注重結果。
2堅持責任一對一、百分百的原則，即：一件事由一個(gè)人全部負責。
3定期公布經(jīng)營(yíng)狀況，讓每一位員工充分知曉公司運營(yíng)情況。
4建立制度，保障每一位員工充分發(fā)表建議的權利，激勵他們多提建議。
經(jīng)濟界有一種潮流，認為多角經(jīng)營(yíng)是適合新時(shí)代的理想經(jīng)營(yíng)法。我認為我們這些平凡的經(jīng)營(yíng)者，假如經(jīng)營(yíng)多角化，那么投注于每一個(gè)事業(yè)的力量自然也會(huì )分散，公司的技術(shù)能力或資金能力，都會(huì )隨多角化經(jīng)營(yíng)而分散，絕對沒(méi)有辦法像對單一事業(yè)那樣的專(zhuān)注。
我認為過(guò)去經(jīng)營(yíng)三種事業(yè)的，寧可縮成一種，然后經(jīng)營(yíng)者將全力專(zhuān)注在這一行業(yè)上，并動(dòng)員全公司的力量，認真、徹底地經(jīng)營(yíng)，使它成為國際性的公司。
當然，經(jīng)營(yíng)是日新月異的，絕不可守舊不改，必須適應時(shí)代向前邁進(jìn)。所以多角化經(jīng)營(yíng)有時(shí)候可以存在，只是原則上應該專(zhuān)業(yè)化才是正途。
——松下幸之助談專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)
背景分析
第二次世界大戰后，日本當時(shí)一家著(zhù)名的企業(yè)——興人公司，因負債1 500多億日元而倒閉，成為戰后舉債的榜首。該公司原先經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品以木槳、人造絲為主，后來(lái)又向土地及其他方面擴展，從而獲得了“多角化的旗手”的稱(chēng)號，然而卻很快倒閉了，究其原因，就是因為該公司采取了不切實(shí)際的多角化經(jīng)營(yíng)策略，分散了資金，后來(lái)為維持公司的正常運轉，不得不大量舉債，資金鏈斷裂，造成倒閉。
著(zhù)名的管理戰略專(zhuān)家阿爾·里斯在《聚焦法則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極策略》中指出：“從長(cháng)遠看，能夠獲得成功的是那些專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)的公司，而失敗的是那些業(yè)務(wù)雜而不精的公司。指導公司作出每一個(gè)決策的原則就是專(zhuān)一的原則。要成功就必須集中經(jīng)營(yíng)，必須將精力放在最可能成功的業(yè)務(wù)上?！彼倪@一觀(guān)點(diǎn)與松下幸之助的觀(guān)點(diǎn)不謀而合。事實(shí)也證明，許多大的公司強調市場(chǎng)覆蓋率或融合，把多個(gè)毫不相干的業(yè)務(wù)結合起來(lái)，目的是擴大公司的經(jīng)營(yíng)范圍，這種整合拓展的方式最終都以失敗而告終。而那些成功的多元化經(jīng)營(yíng)，大多是通過(guò)發(fā)展與自己產(chǎn)品和服務(wù)相匹配的行業(yè)，從而讓公司的核心業(yè)務(wù)得到強化。
例如歐洲的飛利浦公司，表面上看是在不斷增加產(chǎn)品品目，經(jīng)營(yíng)多元化，其實(shí)仔細分析，不難發(fā)現，飛利浦并不是什么事都做，而是看清重點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)始終不放松，然后適當地拓展與之相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不斷得到發(fā)展壯大。相反，貿然地多元經(jīng)營(yíng)，盲目擴大企業(yè)規模，從長(cháng)遠看，不見(jiàn)得就是發(fā)展。
行動(dòng)指南
抓住公司的核心業(yè)務(wù)，認清公司的主導方向，做到經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)專(zhuān)一。
向協(xié)力廠(chǎng)商訂購，是因為自己不能做，或者協(xié)力廠(chǎng)商比母公司做更有利，因此原則上協(xié)力廠(chǎng)商是能夠成立和存在的。
有一種現象是“欺負協(xié)力廠(chǎng)商”，把價(jià)格殺到協(xié)力廠(chǎng)商要賠錢(qián)的程度，這是無(wú)法持久的，對方將因此發(fā)生捉襟見(jiàn)肘的現象，無(wú)法如期交貨，使母公司蒙受損失。因此欺負協(xié)力廠(chǎng)商的公司不會(huì )發(fā)展，對協(xié)力廠(chǎng)商必須有疼愛(ài)的精神。一元行情的東西，要拿五角來(lái)買(mǎi)簡(jiǎn)直是荒唐，應該給予資金的融通，或借予機械、供應材料等，教授協(xié)力廠(chǎng)商用心做好成品。我們買(mǎi)得便宜，也要讓對方賺錢(qián)。
——松下幸之助談培育協(xié)力廠(chǎng)商
背景分析
協(xié)力廠(chǎng)商，顧名思義就是配合企業(yè)生產(chǎn)的各種原料供應商，以及提供生產(chǎn)協(xié)助的所有廠(chǎng)家。與協(xié)力廠(chǎng)商合作，可以有效降低生產(chǎn)設備、資金技術(shù)、管理系統等方面的支出，從而降低經(jīng)營(yíng)成本，提高利潤率。
因此協(xié)力廠(chǎng)商相當于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)助手，對協(xié)力廠(chǎng)商不能以居高臨下的姿態(tài)，采取壓迫剝削的方式，過(guò)分地壓低價(jià)格，這樣很容易讓協(xié)力廠(chǎng)商陷入困境。因此要在平等的基礎上，做好質(zhì)量監控，對協(xié)力廠(chǎng)商采取督促和培育的方式，讓他們感覺(jué)到既有尊嚴又有錢(qián)賺，當然會(huì )在經(jīng)營(yíng)上全力配合支持。
企業(yè)的發(fā)展壯大，需要整合優(yōu)秀的協(xié)力廠(chǎng)商，務(wù)必讓協(xié)力廠(chǎng)商能夠在合作中受益，才能構建雙贏(yíng)的合作體系。只有重視產(chǎn)業(yè)鏈的管理和塑造，企業(yè)與協(xié)力廠(chǎng)商齊心協(xié)力，共同出謀劃策，才能實(shí)現雙贏(yíng)的局面。
行動(dòng)指南
使協(xié)力廠(chǎng)商有錢(qián)可賺，對它們實(shí)施有效的監督和培育。
“所謂成功，就是繼續做到事情完成為止?！比欢?，從經(jīng)營(yíng)觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，只知前進(jìn)，是不夠的。為了成功，有的時(shí)候撤退也是必要的，經(jīng)營(yíng)者需要掌握“撤退哲學(xué)”。無(wú)論什么世界，真正能把握什么時(shí)機而退出的人，該是這方面的高手。
但是看準何時(shí)該退出實(shí)在是不容易的，獨立經(jīng)營(yíng)事業(yè)時(shí)，會(huì )遇到進(jìn)退維谷的狀況，那等于面對死亡。在這種情況下，必須善于運用自己的經(jīng)驗體悟，結合別人的建議作出判斷。
——松下幸之助談“撤退哲學(xué)”
背景分析
松下電器對大型電腦已經(jīng)投注十幾億日元的研究費，并已達到了實(shí)用化的階段，但松下幸之助在1964年毅然地選擇“撤退”，取消了這一發(fā)展線(xiàn)路。外界的議論是：“松下電器沒(méi)有這方面的技術(shù)，所以取消。事實(shí)上，松下幸之助敏銳地看到大型電腦在日本市場(chǎng)嚴重供需不平衡的情況。
松下幸之助在這一年有機會(huì )與美國的大通銀行副總裁面談，便問(wèn)他：“日本已經(jīng)有7家公司制造大型電腦，這樣下去，不可能大家都繁榮，你認為呢？”這位副總裁回答說(shuō)：“姑且不論一般產(chǎn)業(yè)或家庭用的電腦，若是大型電腦，不久之后勢必形成惡性競爭的局面，你還是讓給別人吧?！庇谑撬上滦抑訄远送顺龅南敕?。后來(lái)，各大型電腦制造廠(chǎng)商果然都開(kāi)始為惡性競爭而苦惱。
“不成功絕不罷休固然是真理，但敢于退出才是偉大的將軍?！备挥薪?jīng)驗的經(jīng)營(yíng)者要能仔細觀(guān)察周遭的變化，作出明智的選擇。松下幸之助認為，撤退時(shí)機的把握，一方面需要經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)中不斷地磨煉和積累，提高判斷眼光和能力；另一方面要經(jīng)常向前輩、批發(fā)商、零售商、顧客等討教，來(lái)檢討自己的想法。
行動(dòng)指南
經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)現不適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)，要能適時(shí)地退出。
寶船公司原先全靠人工用鍋子和小竹板來(lái)做豆餡饅頭和糕餅，現在改用機器做了，這是一種革命，但也非常冒險。做糕餅是一種名人手藝，所以規模太大就會(huì )倒閉，然而寶船公司做糕餅，卻是名人手藝的品質(zhì)，又不靠名人的手藝制作，而靠機器生產(chǎn)，因此價(jià)格就便宜，這樣當然暢銷(xiāo)。
但這種革新開(kāi)始時(shí)是很因難的，因為既要好吃又要有產(chǎn)量，確實(shí)不容易，但寶船公司的經(jīng)營(yíng)者一直深信肯定會(huì )成功。最終他們成功了，因為方法是首創(chuàng )的，產(chǎn)品的質(zhì)量好且產(chǎn)量高，當然無(wú)人能與之競爭。
他們有做好吃的糕餅的信念，并一直堅持去做，即使是改用機器，也要保證糕餅的質(zhì)量，必須做到味道可口，衛生好看才行。因此沒(méi)有產(chǎn)品的質(zhì)量，再熱忱也賣(mài)不出去，信念必須以值得信賴(lài)的產(chǎn)品為基礎。
——松下幸之助談產(chǎn)品質(zhì)量的重要性
背景分析
松下幸之助在創(chuàng )業(yè)初期，制作過(guò)腳踏車(chē)燈，一開(kāi)始沒(méi)有一家代理商理睬，那是由于當時(shí)的腳踏車(chē)燈品質(zhì)都不好，批發(fā)商因退貨而傷透腦筋，而且松下幸之助這名字以及商品的品質(zhì)也完全沒(méi)有人知道，什么時(shí)候能賣(mài)出也沒(méi)有把握，于是這種車(chē)燈沒(méi)有人敢經(jīng)銷(xiāo)。
可是，松下幸之助對自己做的車(chē)燈做過(guò)各種測試，質(zhì)量上有絕對的把握，可惜沒(méi)人認定。那時(shí)候松下幸之助的事業(yè)剛剛起步，資金也不足，他先制造了100個(gè)，直接去找零售店。他對零售商說(shuō)：“先不用付錢(qián)，擺下來(lái)試試?！?span lang="EN-US">
當時(shí)的腳踏車(chē)燈，大部分是蠟燭式車(chē)燈，在崎嶇的山路上，風(fēng)一吹就會(huì )熄滅。而松下幸之助的車(chē)燈質(zhì)量和效果就好多了，他對自己的產(chǎn)品質(zhì)量有信心，相信一定會(huì )有銷(xiāo)路，并把這種信念傳達給零售商，銷(xiāo)路慢慢大了起來(lái)，一年內銷(xiāo)售出去10 000多個(gè)。
松下幸之助很強調產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，只有產(chǎn)品質(zhì)量好，才能增加經(jīng)營(yíng)者自身的營(yíng)銷(xiāo)信心，才能贏(yíng)得顧客。2008年年初，對中國32個(gè)大城市的15 000名調查者進(jìn)行的一項“中國百姓品牌意識”的問(wèn)卷調查中，當問(wèn)到“你認為什么是品牌”時(shí)，被調查者中有9016%的人認為“首先是產(chǎn)品質(zhì)量好”。觀(guān)察一些在世界上久負盛譽(yù)的品牌，它們無(wú)不在質(zhì)量上精益求精，甚至達到苛刻的地步。
行動(dòng)指南
不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。
什么是“結構性不景氣”呢？和一般的景氣停滯不同，它是起因于需要結構、產(chǎn)業(yè)結構或經(jīng)濟環(huán)境結構上的變化而呈現的不景氣，和景氣循環(huán)無(wú)關(guān)。也許教科書(shū)上是這么寫(xiě)的，不過(guò)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)是更為活生生的東西。你必須認清這一點(diǎn)，只靠腦筋想或判斷，是無(wú)法靈活經(jīng)營(yíng)事業(yè)的。
如果經(jīng)營(yíng)者或從業(yè)員，自己的公司因結構性不景氣而無(wú)計可施，那么無(wú)論如何也無(wú)法生存下去了。盡管處于結構性不景氣中卻依然欣欣向榮的企業(yè)，會(huì )認為其他企業(yè)才是結構性不景氣，反而有利于自己。當大伙都放棄的時(shí)候，若有人能挺身而出，那么這個(gè)人必定能打敗那些想要放棄的人，而取得勝利。
——松下幸之助談結構性不景氣
背景分析
二十世紀六七十年代，日本的造船業(yè)因為“結構性不景氣”而喘不過(guò)氣來(lái)。螺旋槳業(yè)界受此影響，也陷入不景氣之中。而中島螺旋槳公司當時(shí)竟能在日本國內有40%、國內外合計10%的市場(chǎng)占有率，確實(shí)不簡(jiǎn)單。
松下幸之助派政經(jīng)塾的學(xué)生到中島螺旋槳公司學(xué)習了一周時(shí)間，發(fā)現這家公司的經(jīng)營(yíng)者對發(fā)展前景充滿(mǎn)信心，在不景氣中看到機會(huì )，敢為人先，從設計、制造一直到品質(zhì)管理，充分使用電腦來(lái)制造螺旋槳。所以在當時(shí)產(chǎn)業(yè)界因結構性不景氣而營(yíng)業(yè)額平平時(shí)，唯有他們能壓倒其他企業(yè)而成長(cháng)。
阿里巴巴的馬云在中國首屆網(wǎng)商交易會(huì )上說(shuō)：“經(jīng)濟危機是創(chuàng )業(yè)的最好時(shí)機?！贝蟓h(huán)境不好，積極的人看到的是機會(huì )；而消極的人看到的是困難。其實(shí)大環(huán)境不好，不代表個(gè)體一定就會(huì )差。大環(huán)境惡劣，其他企業(yè)準備放棄的時(shí)候，對于充滿(mǎn)信心，積極尋找出路的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是一次機會(huì )。
行動(dòng)指南
面臨結構性不景氣，始終以飽滿(mǎn)的信心，敢于創(chuàng )新。
聽(tīng)說(shuō)小僧壽司公司的那種能“帶回家的壽司”最近很流行?？上疫€沒(méi)吃過(guò)。大概是因為外出工作的太太們越來(lái)越多，這種食品簡(jiǎn)單方便，于是受到歡迎。
“帶回家的壽司”是合乎當今社會(huì )需求的。再好的東西，若不合乎社會(huì )需求，是賣(mài)不出去的。小僧壽司公司很快察覺(jué)當今時(shí)代需求的是實(shí)用性，并順利地將之產(chǎn)品化，這一點(diǎn)值得好好學(xué)習。
小僧壽司以“滿(mǎn)足顧客”為公司的座右銘，揭示公司的基本觀(guān)念。任何生意所追求的都是一樣，亦即生意之道，便是滿(mǎn)足顧客。沒(méi)有一家商店是不提供顧客好東西而生意興隆的。買(mǎi)東西時(shí)，顧客會(huì )選擇幫他認真物色的商店，這是理所當然的。自古以來(lái)，越是給顧客滿(mǎn)足的商店，越是生意興隆。小僧壽司公司的山木董事長(cháng)說(shuō)：利潤不是追求得來(lái)的，而是滿(mǎn)足客戶(hù)之后所得到的。
——松下幸之助以小僧壽司為例談經(jīng)商之道
背景分析
松下幸之助舉小僧壽司的例子，說(shuō)明的是：不論從事什么經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須定位在滿(mǎn)足客戶(hù)需要的基礎上，利潤的取得來(lái)自對客戶(hù)的滿(mǎn)足。因為企業(yè)是營(yíng)利性的組織機構，以尋求利潤而生存，而利潤的取得必須依賴(lài)客戶(hù)，所以對客戶(hù)的滿(mǎn)足程度決定企業(yè)的生死存亡。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)不能僅把“客戶(hù)至上”作為一種標榜，必須落到實(shí)處。松下幸之助認為，光說(shuō)好聽(tīng)的，若無(wú)真實(shí)的內容，是絕對行不通的。因此經(jīng)營(yíng)之道不單單是賺錢(qián)不賺錢(qián)的問(wèn)題。拿產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，必須品質(zhì)、性能俱佳，價(jià)格也合理，顧客才會(huì )高興，產(chǎn)品也才會(huì )有銷(xiāo)路。
行動(dòng)指南
經(jīng)營(yíng)企業(yè)要切實(shí)地把服務(wù)客戶(hù)、奉獻社會(huì )作為己任。
以公正的價(jià)格出售，是很重要的。并非經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)再予減價(jià)，而是一開(kāi)始就給商品定出一個(gè)合理的價(jià)格，即使客戶(hù)要殺價(jià)，也要說(shuō)服客戶(hù)，使他了解不殺價(jià)并不吃虧。要把生意做到讓客戶(hù)這樣稱(chēng)贊：“那家的服務(wù)態(tài)度真好，比減價(jià)還管用?！?span lang="EN-US">
圣誕節那天，許多商家都大打折扣，獨有尤海姆公司卻一概不減價(jià)，而且還顧客盈門(mén)，那是長(cháng)久以來(lái)對顧客建立的信賴(lài)關(guān)系所帶來(lái)的生意，要達到這種地步，可不簡(jiǎn)單。
現在就電器業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競爭很激烈，而且在可以預見(jiàn)的未來(lái)的競爭還會(huì )更激烈。在我們同業(yè)中，有實(shí)力強大的廠(chǎng)商將會(huì )增加我們經(jīng)營(yíng)上的難度與壓力。所以本公司考慮以合理、持續的常態(tài)來(lái)應付這場(chǎng)競爭。漫無(wú)計劃的降價(jià)、折扣，不僅是對自己的商品缺乏信心，而且也難以擴張自己在市場(chǎng)上的地盤(pán)，可能還會(huì )削弱自己產(chǎn)品在銷(xiāo)售市場(chǎng)上的優(yōu)勢。
——松下幸之助談價(jià)格戰
背景分析
在市場(chǎng)競爭特別激烈時(shí)，往往有些企業(yè)廠(chǎng)商為打敗競爭對手，不惜使出違背市場(chǎng)規則的手段，如低于成本的打折、降價(jià)，以求提高市場(chǎng)占有率。其實(shí)，這種做法不僅導致惡性競爭，而且使自己深陷價(jià)格戰中，不能自拔，嚴重的甚至會(huì )不堪重負而倒閉。
有時(shí)候降價(jià)的確能打開(kāi)銷(xiāo)路，取得不錯的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)，但降價(jià)銷(xiāo)售不是萬(wàn)能的，低價(jià)有時(shí)候容易給消費者以質(zhì)量不佳的印象。俗話(huà)說(shuō)：一分價(jià)錢(qián)一分貨。低價(jià)有時(shí)候可能會(huì )影響到整個(gè)品牌的形象，甚至影響到銷(xiāo)路。
美國第一大熱水器巨頭A.O.史密斯公司1998年在中國設立基地，建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)一體化的現代化管理體系。在產(chǎn)品價(jià)格定位上，A.O.史密斯堅持高端定位策略，其平均價(jià)格比市場(chǎng)平均水平要高40%~50%，但沒(méi)有超出中國消費者的心理承受能力。前幾年，其他國內外品牌（例如海爾、西門(mén)子、阿里斯頓）紛紛降價(jià)，而A.O.史密斯電熱水器沒(méi)有參與價(jià)格戰，產(chǎn)品的價(jià)格不降反升，可是在中國的零售量占有率居第三位，零售額處于第二。
舉這個(gè)例子，并不是說(shuō)價(jià)格越高就越能樹(shù)立品牌，提升銷(xiāo)量，也有許多品牌走高端路線(xiàn)失敗的例子，如日本的夏普曾是全球液晶彩電市場(chǎng)的老大，在進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)也采取了高價(jià)定位策略，直到2003年年初還保持著(zhù)中國液晶彩電市場(chǎng)第一的地位，但隨著(zhù)中國液晶彩電品牌的介入，夏普的高價(jià)定位策略已招架不住，到2005年已經(jīng)丟掉了絕大部分中國液晶彩電市場(chǎng)。由此可見(jiàn)，企業(yè)在制造和銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)走低端還是高端路線(xiàn)，要確切定位，并以此來(lái)確定與產(chǎn)品質(zhì)量相匹配的價(jià)格，不盲目參與價(jià)格戰。
行動(dòng)指南
做好產(chǎn)品定位，不盲目減價(jià)，不參與價(jià)格戰。
經(jīng)朋友介紹，我參觀(guān)了福特公司的工廠(chǎng)。起初覺(jué)得工廠(chǎng)建筑有些狹隘。但經(jīng)過(guò)仔細參觀(guān)后，發(fā)現這種狹隘也很合理，員工各自負責自己分內的工作，不離開(kāi)工作崗位，可以取用所需的材料，工具運用十分方便。另外，辦公室也以極少人員來(lái)處理業(yè)務(wù)，毫無(wú)冗員。我又聽(tīng)說(shuō)偌大的工廠(chǎng)只有一名會(huì )計人員，覺(jué)得很驚訝，而且產(chǎn)品完成后，直接運往經(jīng)銷(xiāo)店，不需存放倉庫——經(jīng)銷(xiāo)店就是倉庫。
當然各人有各人的經(jīng)營(yíng)方式，不能照單全收，但我覺(jué)得，福特工廠(chǎng)的所有設計都十分合理化，值得學(xué)習之處很多。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
松下幸之助認為，福特公司最值得學(xué)習的地方，是“企業(yè)布局”的合理化，特別是對制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的布局尤為重要。如果廠(chǎng)房布局不合理，會(huì )導致一系列妨礙生產(chǎn)效率的問(wèn)題，如：信息流不暢、中間制品多、作業(yè)生產(chǎn)效率不高、搬運次數多、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定、生產(chǎn)周期長(cháng)等。
現代工廠(chǎng)的布局主要按照“精益布局理念”，為的是使作業(yè)流程中的浪費和過(guò)載最小化，同時(shí)增強現場(chǎng)的目視溝通，這也有利于流程的品質(zhì)內置、創(chuàng )建材料和信息的連續流動(dòng)和流程的精簡(jiǎn)。這與福特公司的布局方式很類(lèi)似，按照工廠(chǎng)的實(shí)際加工流程、計劃生產(chǎn)產(chǎn)能、品質(zhì)水平、設備加工能力等企業(yè)參數，設計出適合的廠(chǎng)房布局方式，力求達到搬運路線(xiàn)最短、物流暢通、生產(chǎn)周期縮短、生產(chǎn)效率和面積使用率最大化的目標。
行動(dòng)指南
采用“精益工廠(chǎng)布局”方式，提高工廠(chǎng)從生產(chǎn)到流通各環(huán)節的效能。
中小企業(yè)面臨著(zhù)國內外大企業(yè)的壓迫和吞并，所以要想在這種環(huán)境中生存，必須在發(fā)揮各自特性的情形下，謀求可以生存下去的道路，以作為有效的對抗手段。不過(guò)中小企業(yè)應當注意的是，一方面在腳踏實(shí)地拼命工作之外，不應該把品目范圍擴大，而應該集中在較小品目上，精研下去，才是正確的途徑。
當競爭激烈化時(shí)，中小企業(yè)應該使事業(yè)范圍縮小，而加深某一項或數項事業(yè)的深度。就某一種制品來(lái)說(shuō)，大企業(yè)也競爭不過(guò)它，我想中小企業(yè)的前進(jìn)方向，競爭策略應該如此。
中小企業(yè)應該了解要戰勝大公司，就要想辦法賣(mài)東西給它，因為大公司不一定樣樣都自己做。中小企業(yè)就應該想辦法做那些大公司不做的東西，并專(zhuān)業(yè)地經(jīng)營(yíng)，然后賣(mài)給它們，這樣不就皆大歡喜嗎？只要發(fā)揮自己的特色，相信生存之道自然為你而開(kāi)。
——松下幸之助談中小企業(yè)生存之道
背景分析
美國西亞斯·羅巴克百貨公司在日本設有一個(gè)采購機構，每年從日本采購將近5 000萬(wàn)美元的雜貨。這家百貨公司會(huì )采買(mǎi)這么多日本中小企業(yè)制造出來(lái)的雜貨，松下幸之助認為，這是該百貨公司對產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格等綜合評價(jià)的結果，認定日本貨較佳，否則不會(huì )有向日本采買(mǎi)的道理。這充分證明中小企業(yè)雖然與大公司在競爭，仍然有可以生存下去的空間。
如果大企業(yè)什么都做，沒(méi)有核心發(fā)展的產(chǎn)品，不斷地擴大事業(yè)范圍與種類(lèi)，將很難經(jīng)得起世界性競爭的考驗。而且，在某一產(chǎn)品領(lǐng)域，還未必能夠競爭得過(guò)中小企業(yè)。所以中小企業(yè)完全能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中站住腳，但必須要走專(zhuān)業(yè)化道路，尋找大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的空隙，找準產(chǎn)品定位。
行動(dòng)指南
中小企業(yè)要找到大企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的空缺，縮小經(jīng)營(yíng)范圍，增加產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)深度。
很久以前，我曾接到一封從北海道札幌市寄來(lái)的信件，信件內容大致如下：“我是一名眼鏡商人，前幾天我在雜志上看到了您的照片，因為您所佩戴的眼鏡不大適合臉形，希望能為您服務(wù)，替您裝配一副好眼鏡?！蔽艺J為這位特地從北海道寫(xiě)信給我的人，必定是一位非常熱心的商人，于是便寄了一張感謝函給他。后來(lái)我將這事忘得一干二凈。不久后我去札幌市演講，在演講完之后，我見(jiàn)到了那位寄信給我的商人，他的年紀大約在60歲左右，當時(shí)他對我說(shuō)：“您的眼鏡跟那時(shí)候的差不多，請讓我替您重配一副吧?！?span lang="EN-US">
我被他的熱誠感動(dòng)了，于是便說(shuō)：“一切就拜托您了，我會(huì )戴上您所裝配的眼鏡的?！狈浅Ｃ黠@的，我很欽佩那位商人的主動(dòng)精神和堅定的信念，我參觀(guān)了他的店鋪，發(fā)現他如松鼠般在店內四處穿梭不停，非常之忙，但他卻能在看到雜志后，馬上寫(xiě)信給我，并在我來(lái)札幌的時(shí)候主動(dòng)找我，使我終于答應了配眼鏡，這種主動(dòng)的精神使我折服，事后我想做生意是需要這樣去主動(dòng)尋找客戶(hù)的。
——松下幸之助談尋找客戶(hù)的主動(dòng)精神
背景分析
管理學(xué)大師彼得·德魯克有一句名言：“企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義，那就是創(chuàng )造顧客?！惫芾碜稍?xún)學(xué)者亞德里安·斯萊沃斯基進(jìn)一步延伸了彼得·德魯克的理念，他在與同事合著(zhù)的《發(fā)現利潤區》一書(shū)中，提出企業(yè)設計中的客戶(hù)選擇不僅要牢牢掌握住今天的客戶(hù)，更要主動(dòng)尋找和塑造未來(lái)的客戶(hù)。這一觀(guān)念代表了現代商業(yè)的潮流。松下幸之助通過(guò)眼鏡商為他配眼鏡的事例，強調的正是尋找客戶(hù)的主動(dòng)精神，這與兩位管理學(xué)大師的觀(guān)點(diǎn)相吻合。
客戶(hù)是企業(yè)最寶貴的資源。企業(yè)的競爭就是客戶(hù)競爭。吸引客戶(hù)，主動(dòng)尋找客戶(hù)，留住客戶(hù)，和客戶(hù)一起成長(cháng)，是企業(yè)發(fā)展的根本出路。在面臨全球化挑戰的今天，技術(shù)的不斷進(jìn)步和資本的大量涌入降低了許多行業(yè)的進(jìn)入壁壘和經(jīng)營(yíng)成本。對企業(yè)而言，很難再像以前那樣容易固守一個(gè)穩定的利潤區，擁有絕對穩定的客戶(hù)。企業(yè)必須主動(dòng)去尋找并保護未來(lái)的客戶(hù)。因此，如果只是固守今天的客戶(hù)，往往會(huì )陷入進(jìn)退失據的境地。商業(yè)形勢迫使企業(yè)管理者不得不高度重視現在客戶(hù)的管理和未來(lái)客戶(hù)的發(fā)現，因為他們的需求集成就是企業(yè)今天和明天的利潤所在。
行動(dòng)指南
做好現有客戶(hù)的管理，并主動(dòng)地尋找未來(lái)的客戶(hù)。
五月 組織效率（一）
在一個(gè)企業(yè)體中，組織系統只是它的骨架，人事才是它的血肉與中樞神經(jīng)。因此，除了硬體組織架構要健全之外，還需有靈活的軟體人事來(lái)操作行駛。
硬體組織及軟體人事，都必須建立在溝通與和諧的基礎上，才能順利合理地擴展企業(yè)。所謂效率就是合理化。不是說(shuō)快、多、大就叫效率，還要“好”和“準”才行。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
“烏合之眾，螻蟻之兵”，說(shuō)的是毫無(wú)戰斗力的軍隊；“撼山易，憾岳家軍難”，說(shuō)的是軍紀嚴明的岳家軍。經(jīng)營(yíng)企業(yè)好比帶兵打仗，戰斗力直接決定戰果如何。
要使團隊具備高效率，除健全的組織架構、合理的崗位設置、順暢的工作流程等，還要安排合適的人各就其位。一個(gè)人若從事力所不能及的事情，必然難以取得預期成果，對于他個(gè)人的信心也是一種無(wú)情的摧殘；若是大材小用，又造成人力資源的浪費，員工個(gè)人也必將產(chǎn)生遭受冷落、不被重用、郁郁不得志的感受。這需要領(lǐng)導者費心甄別，盡力避免。
除此之外，要想團隊成員彼此配合默契，達到高效，還需注重溝通與協(xié)調。
行動(dòng)指南
1塑造平等對話(huà)的氛圍，多建立溝通途徑，激發(fā)團隊成員發(fā)表意見(jiàn)、參與討論，匯聚經(jīng)驗和知識，達成共識，找到和諧的默契點(diǎn)。
2.合適的人安排在合適的位置。
公司必須以“人”為中心來(lái)營(yíng)運才好。組織問(wèn)題固然也重要，但是當前的松下電器，還是要優(yōu)先考慮人的問(wèn)題。
以一國的政治來(lái)說(shuō)，則是先有政府組織，再由適當的人才來(lái)管理國政。但以正在開(kāi)發(fā)途中的松下電器來(lái)看，還是要以“人”為中心來(lái)考慮問(wèn)題，至于組織，則是為使人才得以發(fā)揮能力，才予以適當調整或設立。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
人的才能很難被完全了解，即使本人，也未必真正弄得清自己的優(yōu)勢和特長(cháng)所在。要切實(shí)做到“人盡其才、各就其位”談何容易？因此，松下幸之助采取較為靈活的組織系統，公司運營(yíng)以“人”為中心，如果利于促進(jìn)人發(fā)揮能力，組織架構和崗位可以適當調整或設立。
松下幸之助在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(cháng)期實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現，人如果固守某一崗位，很容易產(chǎn)生倦怠的情緒，一方面是由于喜新厭舊的天性，另一方面也是覺(jué)得他對這項固定工作已經(jīng)駕輕就熟，沒(méi)有提升和增進(jìn)的可能性，于是有所輕視。為此，松下幸之助要求公司員工定期輪崗，挑戰不同的工作。一來(lái)促進(jìn)員工學(xué)習成長(cháng)，避免倦怠情緒的產(chǎn)生，提高工作效率；二來(lái)使得員工在不同的嘗試中加深自我認知，幫助他們尋找到真正適合自己的工作崗位。
行動(dòng)指南
以“人”為中心，適當調整或增設崗位，促進(jìn)員工發(fā)揮其能力。
雖然過(guò)了40歲以后，智力會(huì )逐漸減退，可是這些人卻仍可保持他的地位，甚至還可以擔任更高的職位，這是由社會(huì )結構的因素所促成的。因是前輩的關(guān)系，年紀較長(cháng)的人比較被人尊重，因此他被推上更高的地位。
四五十歲，甚至六十歲，從事需要高度智力的工作，并且很多取得了很好的成績(jì)，但實(shí)際上還是需要年輕人給他支援和協(xié)助，才可能達成。
國家遇到困難，公司遇到困境時(shí)，要靠年輕人的力量才能突破這些難關(guān)，即使是老年人在其位，實(shí)際工作還是得求助于年輕人。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
老年人閱歷豐富、見(jiàn)多識廣、思慮成熟、行事穩妥，而且，他們被人尊重，具有較高的權威性，不足之處是思想保守、循規蹈矩、欠缺闖勁和開(kāi)拓精神。由于體力和精力的有限，很多事情難以親歷親為，因此，需要年輕人的幫忙。年輕人的優(yōu)勢在于有干勁，無(wú)懼無(wú)畏，思想新銳，容易接受新事物，具有很強的學(xué)習力和可塑性，但難免莽撞和草率。如果兩者默契配合行事，各取其長(cháng)、避其短，一定會(huì )取得令人滿(mǎn)意的效果。
松下幸之助善于此道，起用年長(cháng)者作為領(lǐng)導或顧問(wèn)，指導年輕人從事實(shí)際工作。
行動(dòng)指南
讓企業(yè)中經(jīng)驗豐富的年長(cháng)者與干勁十足的年輕人相搭配著(zhù)做事。
在一個(gè)公司中，每個(gè)員工的實(shí)力要能一起提高，公司才能獲得更好的成長(cháng)。如果認為單獨培養一個(gè)職員的實(shí)力，公司就能發(fā)展，那就錯了。這個(gè)觀(guān)念很重要：公司成長(cháng)的關(guān)鍵不在一兩點(diǎn)突出，而在整體程度的提升。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
頂峰公司曾與摩托羅拉齊名。其創(chuàng )始人麥克唐納是一位具有驚人魅力與能力的領(lǐng)袖，他憑靠自己強大無(wú)比的個(gè)人力量推動(dòng)公司前進(jìn)，不幸的是，他于1958年猝逝，公司高層管理人才驟然出現真空。幾乎再沒(méi)有一個(gè)人可以頂替麥克唐納領(lǐng)導公司延續和再造輝煌。一位競爭對手說(shuō)：“隨著(zhù)時(shí)間的流逝，頂峰公司會(huì )越來(lái)越懷念麥克唐納?！笔聦?shí)驗證了這一言論，自麥克唐納逝世后，頂峰公司黯然失色，再也沒(méi)有重現當年輝煌。
松下幸之助深刻意識到，公司的永續經(jīng)營(yíng)，絕非依靠個(gè)別強有力的“能人”，而是要依靠公司整體實(shí)力的提升。誠然，杰出“能人”對公司的發(fā)展可以起到重要的推動(dòng)與促進(jìn)作用，但一味寄希望于能人，認為啟用個(gè)別能人就可以創(chuàng )造奇跡，顯然不切實(shí)際。而且，過(guò)分依賴(lài)能人對公司成長(cháng)有害無(wú)益。首先，依賴(lài)能人易造成“能者多勞”的情形，有能力的人承擔著(zhù)過(guò)分繁重的事務(wù)，苦不堪言；而能力平平的人不得重用和信任，沒(méi)有機會(huì )鍛煉成長(cháng)。其次，依賴(lài)能人易導致獨斷專(zhuān)行，因為能人長(cháng)期與平凡之輩共事，難免產(chǎn)生高傲與自負情緒，長(cháng)此以往，勢必養成獨斷專(zhuān)行的做事風(fēng)格。再次，依賴(lài)能人不利于公司穩定，因為能人畢竟是少數，一旦離去，公司將出現人才真空，在動(dòng)蕩飄搖中重演“頂峰公司”的悲劇。
行動(dòng)指南
打造學(xué)習型組織，通過(guò)系統的培訓來(lái)提升公司整體實(shí)力，而不要幻想只依靠個(gè)別能人創(chuàng )造奇跡。
當企業(yè)組織不斷擴大，用人越來(lái)越多，內部結構越趨復雜時(shí)，所遭遇層出不窮的問(wèn)題更是復雜。如果每件事情都期待社長(cháng)和會(huì )長(cháng)來(lái)作決策，那以經(jīng)營(yíng)者有限的精力，是不足以應付的，而且容易貽誤時(shí)機，漏失最佳的解決方法。
為了解決這種弊端，我常要求各級領(lǐng)導人一定要充分授權，使每一階層的人都能夠本著(zhù)企業(yè)整體的目標和方針，不但能發(fā)揮智慧，自行在負責的業(yè)務(wù)上作決策，大膽地推動(dòng)開(kāi)展活動(dòng)，而且要使這些活動(dòng)都能有利所需。只有在面臨自己無(wú)法獨立解決的困難時(shí)，才向上級請求支援。
不過(guò)，各級管理者在作決定之前，要謹慎地考慮，周詳地盤(pán)算，廣泛地征求別人意見(jiàn)，才能使自己的決定不致發(fā)生太大的錯誤。這也是必要的。因為，世上沒(méi)有一個(gè)全能的人，也不能保證所有的決定都絕對正確，我們只能要求各位干部在作決定之前，先多方考慮，憑自己的經(jīng)驗智慧，參照客觀(guān)的形式，審慎而迅速地作出“比較”合理、“比較”正確的決定，把犯錯誤的可能性減到最低。
——松下幸之助談授權
背景分析
經(jīng)營(yíng)者面臨的事情太多太多，即便日理萬(wàn)機，也做不到事事躬親，因此，授權是領(lǐng)導者必備的技能。一旦授權，就應該充分信任，不過(guò)分干涉，允許部屬犯錯誤，給予他們鍛煉和成長(cháng)的機會(huì )。
需要注意的是，充分授權并不代表放任。很多領(lǐng)導者一旦授權，便不再追蹤和檢驗，即使偶爾過(guò)問(wèn)一下，也是隨意的，淺嘗輒止的，浮于表面，并沒(méi)有深入地關(guān)心，這種情況最容易導致結果與預期相差甚遠，因為執行很難“拷貝不走樣”，如果缺失有效的管控與修正，授權就等于放任。經(jīng)營(yíng)者應當樹(shù)立一種“全部責任在我”的觀(guān)念：任何事的最后責任都在自己。仔細想想，也確實(shí)如此，因為授權給誰(shuí)是“我”決定的，而且，部屬的失敗，最后遭受損失的還是企業(yè)和企業(yè)所有者。
而作為受權人（即接受權限的人），既已得到領(lǐng)導的信任與重用，就當以十二分的努力作為回報，并且要準確、真實(shí)且及時(shí)地向授權人匯報情況，遇到憑靠一己之力實(shí)在難以解決的問(wèn)題，則要大膽求教領(lǐng)導，請求團隊援助。
行動(dòng)指南
1充分授權，不僅要充分信任與寬容，而且要一絲不茍加以管控。
2管控并不是事事關(guān)心（這就等于沒(méi)有授權），而是抓住關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行監督和追蹤。
如果把許多人聚集在一起，感覺(jué)上似乎人手很足，而結果卻是人力和時(shí)間的浪費，責任也無(wú)法追究。應該把一項大工程分為幾個(gè)部分，每一部分都指派專(zhuān)門(mén)負責的人監督，并利用人類(lèi)爭強好勝的天性，激起斗志，以便能在短期內完成工作。
一個(gè)領(lǐng)導者應該承認，個(gè)人的能力極為有限，一個(gè)人若做能力以上或者以下的工作，都容易遭受失敗。為了避免能力發(fā)揮上的缺陷，更應該分層管理，這才是提高工作效率最科學(xué)的方法。
——松下幸之助談分權
背景分析
日本戰國時(shí)代，豐臣秀吉年輕時(shí)曾在織田信長(cháng)的手下做事。青州城的城墻曾經(jīng)有一次倒塌了大約
于是信長(cháng)派秀吉去幫助負責修理城墻的工程官。秀吉接受任務(wù)以后，首先把雜亂無(wú)章的工程步驟重新規劃，然后把
松下電器實(shí)行的“事業(yè)部制”，實(shí)際上也是一種分權管理體制。各事業(yè)部由負責人全權負責，制定自己的目標和計劃，要有自己的贏(yíng)利成績(jì)，每個(gè)部門(mén)獨立核算，不允許用一個(gè)部門(mén)的贏(yíng)利填補另一個(gè)部門(mén)的虧損。
松下幸之助把收音機部門(mén)改為第一事業(yè)部，任命井植歲男為部長(cháng)；電池車(chē)燈和電池部門(mén)為第二事業(yè)部，井植薰擔任部長(cháng)；配線(xiàn)器具、合成樹(shù)脂及電熱器等部門(mén)合并成第三事業(yè)部，松下幸之助自己兼任部長(cháng)。另幾個(gè)直屬公司的部門(mén)是：市場(chǎng)部、人事部、財務(wù)部、科研部等。如此，每一個(gè)事業(yè)部相當于一個(gè)獨立的企業(yè)，在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)、科研開(kāi)發(fā)等方面都相對獨立，擁有自主權。各事業(yè)部的盈虧由部長(cháng)全部負責，對各部的考核標準是以盈虧為第一標準。
事業(yè)部制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：
1各事業(yè)部均為一個(gè)責任中心，盈虧明朗，便于考核。
2有效避免企業(yè)因規模擴大致使管理失效的問(wèn)題。
3各負盈虧，杜絕相互扯皮的現象，各事業(yè)部不會(huì )抱有依賴(lài)思想。
4化大為小，提升工作效率。
行動(dòng)指南
將自己的權利和責任適度地交給部屬分擔，讓部屬盡最大能力，求取好成績(jì)。
員工有了安定生活的保障，才能發(fā)揮十二分的努力，勤勉工作。
有實(shí)力者興起，無(wú)實(shí)力者沒(méi)落，所以人需要真才實(shí)學(xué)。這是自由主義的好處，促使人人不斷充實(shí)自己、培養實(shí)力，如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)電氣產(chǎn)品的實(shí)力，或不稱(chēng)職，就不得不敗下陣來(lái)。那么公司要經(jīng)營(yíng)得當，應有什么實(shí)質(zhì)的做法呢？那就要靠各位同仁發(fā)揮十二分的努力，勤勉工作，通過(guò)各自的努力，在工廠(chǎng)上班工作，企業(yè)才能持續成長(cháng)，而這又須由公司提供諸位生活上安定的保障才能做到。
要做到這一點(diǎn)，我覺(jué)得應該要推行“高工資、高效率”的原則，這樣大家才能獲得實(shí)惠，同時(shí)也可增進(jìn)社會(huì )財富，更能充分保障員工的生活幸福。
——松下幸之助談高薪與高效率
背景分析
古語(yǔ)云：“衣食足而知廉恥?！庇懈偁幜Φ男剿枪ぷ鞲咝У谋Ｕ?。如果員工付出很多而回報卻很少，那么，他一定會(huì )選擇離開(kāi)。松下幸之助主張支付員工“高工資”。古時(shí)打仗，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，說(shuō)的就是后勤保障的重要性。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也一樣，只有解決了員工的后顧之憂(yōu)，才能指望他們全力以赴。從實(shí)際情形而言，企業(yè)實(shí)力強大了，蛋糕做大了，經(jīng)營(yíng)者回饋員工，支付他們高薪，這是比較容易做到的；困難的是，在創(chuàng )業(yè)初期，或者企業(yè)遭遇不景氣時(shí)期，仍然保持高薪。松下幸之助在企業(yè)最艱難的時(shí)候依然堅持不減薪，做到這一點(diǎn)，實(shí)在難能可貴。
合理的利益分配對企業(yè)良性運營(yíng)至關(guān)重要。從宏觀(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈角度而言，產(chǎn)品從原材料采購、加工生產(chǎn)、渠道批發(fā)到終端零售等，每一環(huán)節都存在著(zhù)利益分配問(wèn)題，只要某一環(huán)節出現問(wèn)題，整體就無(wú)法保持健康狀態(tài)。例如某公司憑借其產(chǎn)品優(yōu)勢和雄厚的資本力量，在產(chǎn)業(yè)鏈中握有絕對話(huà)語(yǔ)權，因此對它的經(jīng)銷(xiāo)商態(tài)度強勢，盛氣凌人，沒(méi)有充分考慮他們的利益，最終導致20多家經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合解約，苦心編織的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )瞬間坍塌，損失不言自明。從微觀(guān)的角度而言，無(wú)論是普通員工、基層管理者、中層管理者、高層管理者還是企業(yè)家（或董事會(huì )），都存在著(zhù)利益合理分配的問(wèn)題，哪一環(huán)節出現疏漏，都可能導致抱怨、不滿(mǎn)、人才流失、影響整體效率等問(wèn)題。
行動(dòng)指南
合理地分配利益，回報員工，讓他們的付出與獲得相對稱(chēng)。
我一向體弱多病，怎么能掌握那么多的事業(yè)部門(mén)和營(yíng)業(yè)所呢？本著(zhù)適才適用的原則，任用有能力的人才為各部門(mén)的負責人，是其主要原因。此外，我充分活用了電話(huà)功能，適時(shí)向許多部屬下達了適當的指示，提高了經(jīng)營(yíng)的效率。
我很善于用電話(huà)。只要撥一通電話(huà)，隨時(shí)可以跟全國各地的任一工廠(chǎng)及營(yíng)業(yè)所通話(huà)，且不必花很多的時(shí)間。雖然只是一通電話(huà)，但如果能夠好好加以利用，即能溝通意見(jiàn)，聯(lián)絡(luò )感情，會(huì )給員工的工作士氣帶來(lái)無(wú)比的效果。
——松下幸之助談活用電話(huà)
背景分析
一次，松下
一般管理者的處理方式是：開(kāi)完會(huì )之后，看備忘錄所記的內容打電話(huà)，或是幾天后跟負責人見(jiàn)面時(shí)談這件事，或把負責人請來(lái)當面詳談。但比較松下幸之助的方式，在速度上就慢了很多，且花費了一些不必要的時(shí)間。既然是為了檢討問(wèn)題而聚在一起開(kāi)會(huì )，為什么不立刻爭取時(shí)效呢？
荀子有云：“假輿馬者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！币馑际钦f(shuō)，騎馬的人并不是自己跑得快，卻能到千里之外；坐船的人并不是自己游泳厲害，可是也能渡江過(guò)河；也并不是君子生來(lái)比別人聰明，而是君子善于利用外物。其內涵就是要學(xué)會(huì )利用外物來(lái)幫助自己完成復雜的事情。松下幸之助活用電話(huà)來(lái)提高管理的效率，正是因為他“善假于物也”。
行動(dòng)指南
1遇到可以著(zhù)手解決的問(wèn)題，立刻執行。
2善于利用便捷的聯(lián)系方式，提高管理的效率。
甲公司薪水高、福利好，也不加班，條件可以說(shuō)很好。你說(shuō)員工一定很滿(mǎn)意吧？答案卻是否定的。不但如此，發(fā)牢騷的人比別的公司還要多。
而乙公司的薪水不是很高，工作很忙，有時(shí)還要加班?？墒菃T工對公司一點(diǎn)不滿(mǎn)也沒(méi)有，稍微超過(guò)時(shí)間也不計較，上級指定的工作都很樂(lè )意地去完成，公司上下洋溢著(zhù)一片祥和的氣氛。
觀(guān)察這個(gè)現象形成的原因，我得出以下的結論：甲公司沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)方針，沒(méi)有中心思想。而乙公司卻有明確的目標，再根據這個(gè)目標編印《員工服務(wù)手冊》，詳細揭示公司的使命、經(jīng)營(yíng)方針、員工的權利與義務(wù)等，并經(jīng)常加以適當的培訓與教育。這樣員工就會(huì )感受到自己的工作的使命與意義，對工作有喜悅以及參與感，因此會(huì )產(chǎn)生把公作當成自己事業(yè)的風(fēng)氣。
甲公司則沒(méi)有這種經(jīng)營(yíng)理念，對員工的要求是“給你們這么多薪水，你們就要賣(mài)力工作”。而員工也只關(guān)心薪水的多少和工作時(shí)間的多少，稍有不如意就發(fā)牢騷。
——松下幸之助談共同理念
背景分析
人生活在社會(huì )上，需求是多層面的：生理需求、物質(zhì)需求、安全需求、精神需求等。其中，精神需求包含的內容更為豐富多樣，例如：歸屬感、認同感、被尊重、被需要、榮譽(yù)感、價(jià)值感……人選擇并堅守某一份工作，薪水并不是唯一的決定因素，甚至不是最重要的因素。2009年，某市就業(yè)指導中心針對5萬(wàn)名大學(xué)生作了一次關(guān)于“左右你擇業(yè)的因素”的網(wǎng)上調查，結果顯示，“光明的發(fā)展前景”、“適合的崗位”、“適宜的工作環(huán)境”名列前三，“高薪”跟隨其后。因此，要實(shí)現團隊的高效率，僅僅依靠高薪的刺激，顯然不能如愿。
松下幸之助所謂“明確的經(jīng)營(yíng)方針”，指企業(yè)明確使命、愿景、戰略、戰術(shù)、權利與義務(wù)等，并且公開(kāi)告訴員工，令他們明白無(wú)誤地得到認識，這樣，員工清楚奮斗的方向和目標，知道什么該堅持，什么需要放棄，其行動(dòng)將具有明確的導向性和持續性，大家一起發(fā)力，用力點(diǎn)集中，工作自然高效。
經(jīng)營(yíng)方針不明，就如同在渾濁的水里游泳，看不見(jiàn)目標，摸不著(zhù)方向，不知道努力工作的出路在哪兒，完全以金錢(qián)為推動(dòng)力，即使薪資水平相比同類(lèi)公司已經(jīng)很高，員工仍不存感恩的心，反而很容易產(chǎn)生抱怨；只要看到別處更誘人的薪水向他們招手，就會(huì )毫不猶豫棄舊奔新。
行動(dòng)指南
明確公司經(jīng)營(yíng)方針，并設法告訴所有人。
身為領(lǐng)導者，要推行某項業(yè)務(wù)時(shí)，重要的是要公開(kāi)自己的構想和計劃。一個(gè)國家的施政如此，公司的經(jīng)營(yíng)也是如此，不管方針如何、目標如何，都必須清清楚楚地說(shuō)出來(lái)，讓大家知道，千萬(wàn)不能一味地蠻干，因為大家若弄不清楚你的意圖，就根本不會(huì )支援你。而一般人在遭遇大事故或困難時(shí)，往往會(huì )信心動(dòng)搖或不敢下判斷，這時(shí)唯有領(lǐng)導者開(kāi)誠布公，向大家說(shuō)出構想和計劃，大家才能同心協(xié)力，共渡難關(guān)。
——《松下幸之助二十三項法則》
背景分析
真田幸宏是日本江戶(hù)時(shí)代松代藩的藩主，16歲開(kāi)始親理政事。為了重建松代藩的財政，他提拔了思田木工來(lái)負責財務(wù)改革工作。思田木工在就任前，把親戚朋友都叫到一起，說(shuō)：“這次蒙受藩主的器重，要我負責整頓松代藩的財政，所以我決心要以身作則，力行勤儉樸素的生活?？墒窍裎覀冞@種已經(jīng)奢侈慣了的大家庭，又不能強迫大家和我一起過(guò)粗茶淡飯的日子。所以，我現在宣布要和妻子離婚，和孩子們斷絕關(guān)系，同時(shí)也和所有的親戚朋友斷絕往來(lái)，好專(zhuān)心負起改革的重任?！庇H戚朋友們聽(tīng)后，都非常驚慌，再三懇求說(shuō)：“只要你提出要求，全家族都會(huì )改變生活方式，和你配合，所以希望你不要作斷絕恩義的決定?！庇捎谒麄冄赞o懇切，思田木工接受了。
思田木工接著(zhù)又召集了藩內各階層的領(lǐng)導人，在藩內官吏和長(cháng)老的面前，請求大家協(xié)助推行改革財政的工作。他希望松代藩積欠民間的債務(wù)，在財政沒(méi)穩定之前，大家暫時(shí)不要催討，同時(shí)，他也承諾政府絕不會(huì )為解決財政困難而加稅。他希望先從藩主日常的開(kāi)銷(xiāo)上節省，逐漸形成正常的財務(wù)結構。領(lǐng)導人見(jiàn)思田木工如此誠懇，又知道他向來(lái)清廉篤實(shí)，所以都相信他的保證，并贊成他的政策，也答應全力幫助他推行穩定的財政工作以及不再提起債務(wù)的問(wèn)題。結果，在官民同心的共同努力下，松代藩的財政果然逐漸豐裕起來(lái)。
行動(dòng)指南
采取行動(dòng)之前，明確告訴所有人行動(dòng)的目的、步驟、預期結果以及評判標準。
喜歡自己的工作，才能有愉快的工作情緒，從而產(chǎn)生無(wú)可計量的成果。
不論辦公或經(jīng)營(yíng)買(mǎi)賣(mài)，有很多態(tài)度很重要，其中之一便是以快樂(lè )的心情去工作。若對工作感到乏味，做買(mǎi)賣(mài)也提不起興趣，這是人生中很不幸的事，當然也不會(huì )有工作成果可言。因此，即使是再單調的工作，也要愉快地去做。
要如何才能擁有這種心情呢？使人才適得其所是其中之一，但更重要的是使每個(gè)人喜歡自己的工作。如果認為自己的工作跟別人無(wú)關(guān)，也沒(méi)什么意義，當然無(wú)法對工作感到有樂(lè )趣。所以，自己應建立正確的經(jīng)營(yíng)理念，去執行工作，并相互扶持。
——松下幸之助談熱愛(ài)自己的工作
背景分析
快樂(lè )的心情是提高工作效率的催化劑。葆有一顆快樂(lè )的心，工作才會(huì )有干勁，遇到阻礙和困難，才會(huì )很樂(lè )意地主動(dòng)去解決，而且，快樂(lè )的心情傳染給團隊中的其他人，對別人也是一種積極的帶動(dòng)。反之，帶著(zhù)抵觸和不愉快的心情參與工作，不僅自己的效率大大降低，而且還會(huì )影響其他團隊成員，造成不良的工作氛圍。
要讓員工擁有快樂(lè )的心情，最有效的辦法是安排他們做自己喜歡的工作。要實(shí)現這一點(diǎn)，也頗為不易：
首先，企業(yè)招聘員工時(shí)，就應當將工作崗位的詳細信息明確告知應聘者，讓他們心中有數，然后根據自己的興趣和能力決定是否就任。
其次，人的能力和興趣有時(shí)候需要發(fā)現和激發(fā)，很多人并不清楚自己真正熱愛(ài)什么樣的工作。經(jīng)營(yíng)者要給予他們摸索、鍛煉和培訓的機會(huì )。松下幸之助要求公司新員工定期轉崗，經(jīng)過(guò)不同崗位的嘗試，不僅提升工作能力，并且發(fā)現自己的興趣所在，然后有所歸屬；經(jīng)過(guò)系統培訓，激發(fā)潛質(zhì)，增強工作勝任能力，原本不敢染指的工作現在做起來(lái)也得心應手，為自己創(chuàng )造出更多的機會(huì )，也就提高了“發(fā)現自己喜愛(ài)的工作”的概率。
再次，要喜愛(ài)自己的工作，需要與他人協(xié)作、配合。因為人的社會(huì )性極強，只有在與人合作的過(guò)程中，才可以感受到榮譽(yù)、尊重、意義、價(jià)值感、認同感等，也才能獲得真正的快樂(lè )。
行動(dòng)指南
為員工安排他們喜歡的工作，并通過(guò)培訓和指導提升他們的能力。
人生是一段漫長(cháng)的旅程，難免會(huì )遭遇失敗和挫折。在公司業(yè)務(wù)的推動(dòng)上，從普通職員到課長(cháng)、部長(cháng)、社長(cháng)，沒(méi)有一個(gè)人能保證絕不犯錯，雖然有嚴重性的差別，但失敗的滋味是每個(gè)人都得嘗試的?？墒怯行┤瞬幻髁诉@個(gè)事實(shí)，一味地害怕失敗，或是在失敗時(shí)拼命推卸責任，找借口歸咎于別人，其實(shí)這是極其錯誤的行為。我認為失敗時(shí)最重要的課題不在于找出誰(shuí)是誰(shuí)非，而是立刻把責任承擔起來(lái)，并謀求減輕損失之道。歸咎別人絕不是辦法，因為失敗的結果不只是犯錯者一人受害，整個(gè)公司，甚至于國家社會(huì )的繁榮，也都會(huì )受到影響，在這些損害被適度控制之前，誰(shuí)錯得最多呢？
——松下幸之助談責任感
背景分析
“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”，犯錯在所難免，不必過(guò)分計較和介懷，正確做法應該是一旦發(fā)現錯誤，迅速采取遏止措施，縮小錯誤的破壞范圍，減輕它的損壞威力，然后找出補救辦法，彌補因犯錯導致的損失，最后才是追究責任人，探究犯錯的原因，給予相應懲戒，有效防范類(lèi)似的錯誤再次發(fā)生。失敗的滋味是苦澀的，而且，犯錯會(huì )受到批評和懲罰，所以，現實(shí)中的人，一旦遭遇“滑鐵盧”，多數選擇推諉責任、明哲自保、歸咎別人。而那些敢于大義為重、勇?lián)熑蔚娜?，才是真正值得嘉許的。
在日常工作中，員工一旦有“我只要做好這件工作就行了”的消極想法，對完成自己分內的工作沒(méi)有興奮的感覺(jué)，或沒(méi)有認定善盡責任的價(jià)值，那么做事就很難成功了。相反的，如果對自己的工作有興奮感和價(jià)值觀(guān)，在言語(yǔ)行動(dòng)上自然會(huì )帶勁，表現出積極進(jìn)取的一面，因此也容易被人信任。所以經(jīng)營(yíng)者需要教導員工從工作中體會(huì )樂(lè )趣和發(fā)現價(jià)值。如此，才能激發(fā)員工的責任感，帶動(dòng)他們的實(shí)踐意志，因而提高工作效率，改善工作成果。
行動(dòng)指南
培養員工勇?lián)熑蔚囊庾R。
六月 選才育才
我們不能單憑外表去觀(guān)察一個(gè)人，才識往往要經(jīng)過(guò)三五年，甚至于更長(cháng)的時(shí)間去磨煉、考驗，才能慢慢地顯露出來(lái)。所以，求才千萬(wàn)不能操之過(guò)急，只要我們有判斷人事的能力，其余的，往往就要靠命運或運氣去安排了。
——松下幸之助談識才
背景分析
管理者都希望自己能網(wǎng)羅一流人才，幫助自己拓展業(yè)務(wù)，但事實(shí)往往難以如愿。大家都感嘆人才難求，并且將責任歸咎于沒(méi)有優(yōu)秀的人才?？墒?，這個(gè)理由到底對不對？松下幸之助曾用織田信長(cháng)和豐臣秀吉的故事作例子，來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的重點(diǎn)。
織田信長(cháng)是不識字的一介武夫，作戰勇猛，卻不善于權謀，他能夠掌握到當時(shí)日本的政治大權，完全是豐臣秀吉在幕后策劃的功勞。而豐臣秀吉在被提拔為策士之前，只是一個(gè)替人搬運草鞋的勞工。你認為織田信長(cháng)有超凡的識人之明，能意識到秀吉的過(guò)人智慧，而予以器重、厚愛(ài)嗎？秀吉一生對信長(cháng)忠心耿耿，盡心盡力地出謀劃策，終于把信長(cháng)推上霸主的地位，難道也是秀吉預知信長(cháng)最后必將成為天下領(lǐng)袖而甘心誠服效命嗎？
顯然，選用人才時(shí)的很多因素都是不可事先預見(jiàn)的，指望通過(guò)一兩次交流或面試，是很難發(fā)現適當人才的，優(yōu)秀人才并不是“看上去就優(yōu)秀”的，而需要管理者假以時(shí)日，細心觀(guān)察、留意，才會(huì )慢慢被發(fā)掘出來(lái)。
人們常說(shuō)“人才可遇而不可求”，可見(jiàn)優(yōu)秀人才真是少之又少，或許，只有雇用的人員基數大了，才會(huì )從其中脫穎出珍貴的人才。另一方面，也需要管理者始終懷著(zhù)一顆珍惜人才的心，一旦發(fā)現“千里馬”，就可以從群馬中辨認出來(lái)，委以重任。
行動(dòng)指南
求才不能操之過(guò)急，需要細心觀(guān)察、耐心培養。
得到和自己心意相投的人相助，當然是件值得欣慰的事；相反，如遇見(jiàn)觀(guān)念作風(fēng)和自己格格不入的人，卻也無(wú)須懊惱。一般說(shuō)來(lái)，在10個(gè)部屬中，總有兩個(gè)和我們非常投緣的；六七個(gè)見(jiàn)風(fēng)轉舵，順從大勢的；當然也難免有一兩個(gè)抱著(zhù)反對態(tài)度的。也許有人認為部屬中有持反對意見(jiàn)的，會(huì )影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在我看來(lái)，這是多慮的。適度地容納不同的觀(guān)點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。
——松下幸之助談選拔人才
背景分析
松下幸之助認為，10個(gè)部屬中有六七個(gè)能和自己心意相投，全力配合自己的工作，那是非常理想的狀態(tài)，工作就能順暢地推動(dòng)。但假如10個(gè)部屬有六七個(gè)人反對自己，那就說(shuō)明自己的經(jīng)營(yíng)方式或者領(lǐng)導方法有問(wèn)題了，絕對需要深刻地反省自己，從自身尋找原因。
每個(gè)人的志趣都不相同，經(jīng)營(yíng)者要尋找與自己完全心意契合的人，實(shí)在難上加難。多年的實(shí)踐經(jīng)驗讓松下幸之助深刻明白這一點(diǎn)，所以，他索性以一種不求完善的態(tài)度來(lái)對待公司的人才結構，就是允許見(jiàn)風(fēng)使舵、順從大勢的人存在，同時(shí)也容納意見(jiàn)相反的人。在正常情況下，只要能有兩三個(gè)人全力配合，工作就可以推動(dòng)起來(lái)了，而另外的六七個(gè)人只要看到榜樣的力量，再加以管控，也很快就會(huì )對工作的進(jìn)展起到積極推動(dòng)作用，而剩下的少數持反對意見(jiàn)的人，可以從對立面提出異議，對于工作的開(kāi)展亦有參考價(jià)值。
行動(dòng)指南
選人無(wú)須求完美，只要絕大多數人對工作的推動(dòng)起積極作用，就是合理的團隊結構。
年輕人從學(xué)校踏進(jìn)社會(huì )就業(yè)，不光是“畢業(yè)”，其實(shí)是另一種形式的“入學(xué)”——接受社會(huì )的新教育。這雖然和學(xué)校的教法不同，但在增加人們適應社會(huì )生活的能力上，目的卻是一致的。公司中有許多前輩職員，新進(jìn)人員一開(kāi)始只要照著(zhù)做就行了。換句話(huà)說(shuō)，前輩的言行就像一部活的教科書(shū)，至于如何讀它，如何活用，就得看各人的領(lǐng)悟能力了。
——《經(jīng)營(yíng)管理全集》
背景分析
松下幸之助剛開(kāi)始做生意的時(shí)候，許多客戶(hù)夸獎他公司的員工很有“電話(huà)禮貌”，稱(chēng)贊松下幸之助訓練得好。事實(shí)上，這是因為當時(shí)公司規模尚小，工作人員不多，松下幸之助與客戶(hù)打電話(huà)時(shí)，員工往往就在旁邊聽(tīng)，潛移默化，在他們的腦海中，就留下松下幸之助打電話(huà)時(shí)的言辭與形象。等到他們自己打電話(huà)時(shí)，就會(huì )自然而然地采取與他相同的方式。大家彼此效仿，最后這種打電話(huà)的方式就固定成某種典型。這就是榜樣的力量。
需要從兩個(gè)層面對榜樣的力量加以認識——榜樣的樹(shù)立者與榜樣的效仿者。作為新入職員工，尤其是尚無(wú)工作經(jīng)驗的應屆大學(xué)生，切不可自視過(guò)高，而應當以謙虛的態(tài)度，留心前輩的做法，聆聽(tīng)他們的教導，學(xué)習他們的長(cháng)處，這樣做可以提升自我、盡快融入團隊。作為公司前輩員工，需要樹(shù)立一種榜樣意識，就是自己的言行舉止，無(wú)意中會(huì )成為他人效仿的“模范”。優(yōu)良的行為習慣助益于公司整體實(shí)力的提升，而惡劣的作風(fēng)一旦被他人所模仿，糟糕的影響將加倍擴展。
行動(dòng)指南
1培養新入職員工的學(xué)習心態(tài)。
2身為領(lǐng)導者，需謹言慎行，做“好”的榜樣，塑造公司優(yōu)良傳統。
如想雇用合適的人才，就必須使你的商店有吸引人的魅力。但在今天，高薪已經(jīng)不是吸引求職者的唯一手段。身為店?yáng)|（經(jīng)營(yíng)者），必須能使你所認識的親朋或學(xué)校的老師們，會(huì )向應屆畢業(yè)的學(xué)生說(shuō)：“我覺(jué)得那家商店的老板不錯，你不妨到那里工作”或“那家商店的老板娘待人不錯……”否則，要找到你所需要的員工，實(shí)在很困難。
——松下幸之助談?wù)袛埲瞬?span lang="EN-US">
背景分析
當今社會(huì )，勞動(dòng)力的流通非常自由。越來(lái)越多的年輕職員充當著(zhù)市場(chǎng)的主力軍，他們的求職心態(tài)更開(kāi)放，離職率也很高。筆者曾與一位企業(yè)家聊到年輕員工的工作情況，他頗有幾分無(wú)奈地說(shuō)：“現在的年輕員工，離職根本不需要理由，無(wú)緣無(wú)故也可以離職?！彼脑?huà)沒(méi)有一點(diǎn)開(kāi)玩笑的成分，而是切實(shí)存在的現狀。
當下員工普遍的高離職率，原因是多樣而復雜的，有社會(huì )原因，有企業(yè)方面的原因，也有求職者本身的原因。經(jīng)營(yíng)者能做的，就是從自身出發(fā)，不斷改善工作環(huán)境、提升薪資待遇等，以吸引和留住優(yōu)秀的人才。松下幸之助有一招絕技：使你的企業(yè)具有“魅力”。魅力可以理解為企業(yè)的“美譽(yù)度”。要想擁有廣泛的知名度，現在看來(lái)不是一件難事，尤其是在各種傳媒手段格外發(fā)達的當下，完全可以像制造娛樂(lè )明星一樣制造“明星企業(yè)”，一夜之間擁有家喻戶(hù)曉的知名度。但是，要擁有良好的“美譽(yù)度”確實(shí)非常困難，不僅需要用心經(jīng)營(yíng)，并且需要相當長(cháng)時(shí)間的積累。如果一個(gè)企業(yè)具有良好的口碑，說(shuō)明它真正深入人心了，也就不難吸引到優(yōu)秀人才。
行動(dòng)指南
樹(shù)立良好的企業(yè)形象和口碑，吸引求職者。
依我的經(jīng)驗，我是從來(lái)不挖墻腳的，挖墻腳可以招集到人，可是反過(guò)來(lái)想，如果你被挖墻腳，那你會(huì )作何感想？因此我始終反對這種做法，在我公司的幾萬(wàn)人中，當然有辭去其他工作志愿到公司里來(lái)的，可是公司一向都不采取主動(dòng)地挖墻腳。
——松下幸之助談“挖墻腳”
背景分析
很多企業(yè)熱衷于雇用有同行業(yè)工作經(jīng)驗的人，理由是具備類(lèi)似的工作經(jīng)驗，一旦到崗，可以即刻開(kāi)展工作，不僅省去培訓所花費的時(shí)間和精力，而且從事過(guò)類(lèi)似工作的人或多或少掌握一定的資源，諸如客戶(hù)資源、供應商資源、知識資源等，可以作為公司實(shí)力的補充。更有甚者，為網(wǎng)羅人才，不惜秘密游說(shuō)于其他公司工作人員，專(zhuān)“挖墻腳”。
松下幸之助并不主張此種做法，原因如下：
1對于被“挖墻腳”的公司而言，是一種不道義的事情，對行業(yè)的經(jīng)營(yíng)秩序有損害作用。
2被“挖墻腳”的人不見(jiàn)得全部?jì)?yōu)秀，而且他們能被挖來(lái)，就有可能再被挖走。
3新人不一定比那些有工作經(jīng)驗的人差，或許還會(huì )帶來(lái)意想不到的收獲。
從實(shí)際情況看，實(shí)力雄厚的企業(yè)一般不主動(dòng)“挖墻腳”，它們擁有足夠的實(shí)力來(lái)承擔毫無(wú)經(jīng)驗的員工的學(xué)習和培訓成本，而且其培訓體系相當完善，新人培訓、在職培訓、外派培訓、內訓等多種培訓方式結合運用，有效提升員工的綜合能力，所以不需要再費心機來(lái)“挖墻腳”。
行動(dòng)指南
只要求職者有誠心、肯苦干，不一定非用有經(jīng)驗的人。
各公司的情況有所不同，老實(shí)說(shuō)，人員的雇用，以適用公司的程度就好，程度過(guò)高，不見(jiàn)得一定有用，當然較高水準的人會(huì )認真工作的也不少，可是很多高水準的人會(huì )說(shuō)：“在這種爛公司真倒霉?！比绻麚Q成一個(gè)普通程度的人，他會(huì )感激地說(shuō)：“這個(gè)公司還蠻不錯的?！辈⒈M心地為公司工作，那不是更好嗎？所以招募過(guò)多高水準的人也是不行的?！斑m當”這兩個(gè)字是很要緊的，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該是沒(méi)有問(wèn)題的，雖然不能達到百分之百，但70%大概不成問(wèn)題。達到70%，有時(shí)候反而會(huì )覺(jué)得更好，百分之百地招募到人以后，或許會(huì )發(fā)生意想不到的困難，有時(shí)候困難或不如意的事情，反而會(huì )帶給你意想不到的幸運。這真是非常有趣，然而人生偏偏就有這種情形。
——松下幸之助談求才
背景分析
松下幸之助創(chuàng )辦公司之初，招募的都不是學(xué)校第一二名畢業(yè)的高材生，大部分是國小畢業(yè)，連初中畢業(yè)的都很少，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展后，才開(kāi)始雇用專(zhuān)科學(xué)校的畢業(yè)生。松下幸之助之所以這樣做，完全是從人才的適用性角度考慮的。選擇人才的依據不是學(xué)歷的高低，而是能力與崗位是否適用。能力過(guò)高，而公司提供的崗位卻無(wú)法盡其所長(cháng)，才能得不到發(fā)揮和施展，是對人才的一種浪費，公司也完全沒(méi)有必要承擔高額的用人成本；但是能力過(guò)低，無(wú)法適應工作需要，當然是行不通的。
所謂的“適當”，是指根據企業(yè)實(shí)力、崗位能力的要求，選擇符合條件的人才，而不是一味貪圖高學(xué)歷、高能力的人才。有些崗位本來(lái)只需要一般性的人才即可，而有些崗位需要高水準的人才，也不能因為用人成本過(guò)高的緣故而降低要求。
行動(dòng)指南
公司應當招募適用的人才，高學(xué)歷，不見(jiàn)得就合用。
這已是30多年前的事了。當時(shí)我無(wú)意間問(wèn)年輕的職員們：“如果有顧客問(wèn)你們，松下電器是制造什么的？你們要怎么回答呢？”
“松下電器是制造人才的公司，順帶做電器生意?！蔽乙麄冞@樣回答。
我當時(shí)的心態(tài)是認為，事業(yè)是人為的，而人才的培育更是當務(wù)之急。也就是如果不培育人才，就不可能有成功的事業(yè)。制造電器是件重大的工作，所以我平時(shí)就有先培育人才這種意識，當時(shí)無(wú)意間讓這種觀(guān)念脫口而出，于是這種觀(guān)念一時(shí)蔚為風(fēng)氣，大家都認為“松下電器是培育人才的公司”。雖然當時(shí)公司在技術(shù)、財力、信用各方面都很薄弱，可是這種“造就人才”的風(fēng)氣，竟成為推動(dòng)公司發(fā)展的原動(dòng)力。
——松下幸之助談人才的培養
背景分析
“松下電器是制造人才的公司?！彼上滦抑@句話(huà)在很多地方被人引用，可見(jiàn)大家對人才的重要性所見(jiàn)略同。人才不是企業(yè)的成本，而是企業(yè)最大的資源。所有事情都依靠人來(lái)完成。人才的競爭力是企業(yè)的核心競爭力之一。微軟公司前總裁比爾·蓋茨有時(shí)為了得到某公司的人才（團隊），不惜花費巨資買(mǎi)下整個(gè)公司。
可事實(shí)上，很多企業(yè)在育人方面相當吝嗇，每年的培訓預算費用少得可憐，也沒(méi)有構建合理、系統的培訓體系，只是任員工自由發(fā)展。這樣的后果是員工的能力水平得不到提升，工作成效難有改進(jìn)，而且很難留住人才，員工離職率居高不下，團隊不穩定，許多無(wú)形資源隨著(zhù)員工的離職而流失，如此惡性循環(huán)，企業(yè)很難聚集元氣。松下幸之助正是以“制造人才”的理念來(lái)培育人才，才使得公司在各方面都比較薄弱的時(shí)候，獲得飛速發(fā)展。
行動(dòng)指南
樹(shù)立培養人才的觀(guān)念，在企業(yè)內部構建系統的員工培訓體系，不要寄希望于直接招聘有工作經(jīng)驗和能力過(guò)人的員工。
工作的目的是什么？當然是為了吃飽、穿暖，使世界上的人，全部成為真正的人。所以，我們不妨夸張一點(diǎn)說(shuō)：
——松下幸之助談工作的目的
背景分析
將領(lǐng)薪水視為工作的目的，抱持這種想法的人，工作對他而言，是被動(dòng)的，是為獲取薪水而不得不支付的代價(jià)。這樣工作一定不會(huì )快樂(lè )，不會(huì )積極和主動(dòng)。其實(shí)，職業(yè)人的大部分時(shí)間是在工作中度過(guò)的，8小時(shí)的工作，幾乎占去一天的大多數時(shí)光，如果將這絕大多數時(shí)光看做痛苦的代價(jià)，那真是太委屈自己了。
在松下幸之助看來(lái)，工作的最終目的是使自己快樂(lè )，同時(shí)也帶給別人快樂(lè )，提升生活品質(zhì)。如此質(zhì)樸的工作觀(guān)念，卻道出了工作的本質(zhì)意義。工作是人通過(guò)自身勞動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值，再進(jìn)行價(jià)值交換，提升生活品質(zhì)，實(shí)現快樂(lè )、幸福的人生。同時(shí)，工作過(guò)程中的快樂(lè )也是非常重要的，有些工作雖然平凡、瑣碎、無(wú)聊，但工作者應當從中挖掘意義和樂(lè )趣。身為管理者，應當盡力為員工營(yíng)造出快樂(lè )的工作氛圍。
行動(dòng)指南
讓員工理解工作的最終目的，為員工營(yíng)造快樂(lè )工作的氛圍。
我不僅希望同事間相互鼓勵，主管鼓勵部屬，更希望部屬鼓勵主管。比方說(shuō)，光遵從董事長(cháng)的命令做事，并不算是才能，也希望能有可以督促董事長(cháng)的職員?？v使督促不了董事長(cháng)，也要能督促主管。
如果認為在大眾之中即使特別突出，也算不了什么，那就錯了。一個(gè)年輕職員能力特別突出的話(huà)，會(huì )長(cháng)、部長(cháng)等都會(huì )接受這人所說(shuō)的話(huà)。人并非年紀大就聰明，干部也可以接受優(yōu)秀職員的指導，來(lái)發(fā)號施令。往往一個(gè)年輕人進(jìn)入公司三四年后，會(huì )發(fā)現公司必須改善的地方很多。但時(shí)間一久，就什么也看不見(jiàn)了。因為剛進(jìn)去時(shí)是單純的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何漂染。由于單純，就會(huì )向負責人提出建議，負責人也樂(lè )意接受。不過(guò)，在建議的時(shí)候，不能忽略對前輩應有的禮節。提建議是職員負責觀(guān)念的表現，不能說(shuō)因為是新職員就沒(méi)有責任。
——松下幸之助與新職員的講話(huà)
背景分析
優(yōu)秀的管理者千差萬(wàn)別，有人嚴肅認真，有人隨意和藹，有人落落大方，有人羞羞答答，有人高，有人矮，有人胖，有人瘦……但他們幾乎都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是樂(lè )于接受他人的合理建議，心態(tài)開(kāi)放。松下幸之助一直強調經(jīng)營(yíng)企業(yè)絕非一個(gè)人的智慧所能擔當，需要群策群力，共同經(jīng)營(yíng)，所以，他始終強調員工的充分參與度，隨時(shí)歡迎員工反映問(wèn)題、提出建議。只要是合理化的建議，不管提出者的職位高低、權限大小，都可以采用。
要培養員工積極提建議的良好習慣，需要在平時(shí)與員工的相處中多加注意，首先，對于提出建議的員工，要表現出真誠的感激態(tài)度，正是因為他們的不斷建議，工作才得以更準確地推行。其次，對于員工提出的建議，要給予明確的回應，可以采用的，及時(shí)反饋給提出建議者，對于無(wú)法采用的，要妥善地給出原因，讓人心服口服。再次，對于那些不能采用的建議，也大可不必全盤(pán)否決，可以選取其中的合理部分加以采用。如此持之以恒地對待員工建議，就可以期待員工提出更寶貴的建議。
行動(dòng)指南
認真對待員工的建議，即時(shí)答復提建議者。
經(jīng)營(yíng)者如何培養人才呢？當然有各種具體的方法，但最重要的是，要確立“這個(gè)企業(yè)的目的以及如何來(lái)經(jīng)營(yíng)”這些基本的原則，也就是必須有正確的經(jīng)營(yíng)理念和使命感。公司的經(jīng)營(yíng)理念和方針如果明確，經(jīng)營(yíng)者和管理監督者就能基于這種理念和方針，達到有效率的領(lǐng)導；員工也能遵照這種理念和方針，判斷是非，人才自然容易培養。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導者的政策缺乏一貫性，易于被情勢或感情左右，當然不容易培養出真正的人才。因此，經(jīng)營(yíng)者若想得到人才，先決條件就是具有確實(shí)的使命感和經(jīng)營(yíng)理念。
另外，經(jīng)營(yíng)者還應該經(jīng)常向員工解釋他的經(jīng)營(yíng)理念與目標，使他們能夠徹底了解。經(jīng)營(yíng)理念如果只是紙上文章，將是毫無(wú)價(jià)值的，必須使它存在于每位員工心中，融為一體，才會(huì )產(chǎn)生效果。因此利用各種機會(huì )，重復向他們說(shuō)明，是有必要的。
——松下幸之助談培養員工
背景分析
很多經(jīng)營(yíng)者并沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)理念和目標，將員工們聚集在一起，只是為了謀取利潤，這樣的經(jīng)營(yíng)方式難以產(chǎn)生偉大而長(cháng)久的公司。經(jīng)營(yíng)的理念和目標好比河床，一切的經(jīng)營(yíng)行為都因為河床的疏導和約束作用而變得有序、規范、方向明確。吉姆·柯林斯在他的著(zhù)作《基業(yè)長(cháng)青》中將卓越的核心理念視為企業(yè)長(cháng)盛不衰的首要條件。松下幸之助所謂的經(jīng)營(yíng)理念、目標、使命感、方針等概念，都囊括在核心理念的范疇之內。
波音公司的核心理念是“成為航空技術(shù)創(chuàng )新的先驅者”；通用電氣的核心理念是“利用科技和創(chuàng )新改善人類(lèi)生活品質(zhì)”；摩托羅拉的核心理念是“以公平的價(jià)格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會(huì )”；迪士尼的核心理念是“帶給千百萬(wàn)人快樂(lè )”；索尼的核心理念是應用科技創(chuàng )新，為人類(lèi)帶來(lái)“說(shuō)不盡的快樂(lè )和福祉，以及提升（日本）文化”；松下電器的核心理念是“制造像自來(lái)水一樣重要而廉價(jià)的產(chǎn)品，增進(jìn)人類(lèi)福祉”……
擁有核心理念，還必須時(shí)常向所有員工宣講，使他們徹底理解，轉化為日常行為的規范和導向力量，唯有做到這一點(diǎn)，核心理念的力量和作用才得到真正的發(fā)揮。
行動(dòng)指南
梳理出企業(yè)的核心理念，反復向員工宣講。
身為經(jīng)營(yíng)者，不僅要灌輸經(jīng)營(yíng)理念給員工，還必須讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營(yíng)的機會(huì )。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者必須以身作則，借日常作業(yè)，逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營(yíng)理念的認識。
——松下幸之助談以身作則
背景分析
古人看出“上行下效”的現象，所以英
企業(yè)擁有核心理念至關(guān)重要，但是，理念如果不“落地”，不切實(shí)轉化為行動(dòng)，那永遠只是寫(xiě)在紙上的“優(yōu)美句子”，沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)意義。如果你口口聲聲強調“客戶(hù)至上”的理念，卻在實(shí)際行動(dòng)中無(wú)視客戶(hù)的抱怨和投訴，那么，你的理念在員工眼中只是虛偽的“修辭”，沒(méi)有人會(huì )去遵從和執行它的精神。
行動(dòng)指南
身為領(lǐng)導者，你的所作所為，你贊成什么，反對什么，你表?yè)P什么，懲罰什么，都是在向員工表明你的核心理念。
經(jīng)營(yíng)者不能憑自己的愛(ài)憎糾正或責備人。因為，企業(yè)是以貢獻社會(huì )為使命的公器，所從事的都是公益事業(yè)而不是私事。唯有從公益的立場(chǎng)來(lái)看，違背社會(huì )大眾利益的事，才能加以譴責。如果經(jīng)營(yíng)者能從大眾利益著(zhù)眼，不因個(gè)人的感情因素，而隨意糾正和指責，被責備的人才能夠覺(jué)悟和成長(cháng)。反之，放縱員工，既不糾正其錯誤，也不加以責備，似乎對員工很好，而且，也替經(jīng)營(yíng)者省了很多事。但是，這么一來(lái)，就會(huì )滋長(cháng)得過(guò)且過(guò)的茍安心理，使員工不求成長(cháng)，這樣是絕對無(wú)法培養出人才的。
——松下幸之助談對員工的責備
背景分析
身為管理者，理應對員工的錯誤和不當行為予以糾正。這不僅是出于改進(jìn)工作成效的考慮，更是對員工應有的負責態(tài)度。很多管理者認為人的行為很難改變，責備員工，并不能對他們的行為帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的改變，反而會(huì )引起抵觸情緒，造成關(guān)系僵硬，于是，索性聽(tīng)之任之，不予理睬，到了實(shí)在不可容忍的地步，干脆辭退了事。松下幸之助認為，抱持這樣的態(tài)度，很難培養出人才。對員工的縱容無(wú)疑是對他們最大的傷害。
松下幸之助強調，經(jīng)營(yíng)者責備員工是有依據和標準的。有些管理者看不慣員工的某些習性，這些習性并不對工作造成影響，只是因為看不慣就橫加指責，這是完全沒(méi)有道理的。松下幸之助認為，對于有損社會(huì )大眾利益的行為，應當加以譴責，勸其改過(guò)。
行動(dòng)指南
對于員工的有損社會(huì )大眾利益的錯誤行為，應當及時(shí)糾正。
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