企業(yè)整體規范化管理，不只是為下屬員工制定行為規范，而是重點(diǎn)放在對管理者的行為制定規范標準上。因此，企業(yè)整體規范化管理要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，就是管理者行為本身的規范化問(wèn)題。沒(méi)有管理者行為的規范化，為管理者實(shí)施管理確定必要的標準，其它的規范就很難落到實(shí)處。
決策程序化
企業(yè)整體規范化管理首先要解決的問(wèn)題，就是企業(yè)決策管理規范化的問(wèn)題。企業(yè)決策問(wèn)題往往是直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡的問(wèn)題，一次失誤就有可能把企業(yè)送入墳墓。在企業(yè)決策問(wèn)題上“99=1”。即99次決策正確，實(shí)現了企業(yè)持續的發(fā)展，但1次決策失誤，就很可能使企業(yè)一下由此陷入深淵，使99次正確決策所實(shí)現的發(fā)展，化為烏有。
一談企業(yè)整體規范化管理，人們更多地想到的是怎么樣讓員工按規矩辦事，而很少想到實(shí)現決策管理規范化，以減少決策失誤。而這決策失誤比員工行為不規范，對企業(yè)帶來(lái)的危害和災難更慘重。而企業(yè)高層管理人員，甚至最高領(lǐng)導人，又都習慣于拍腦袋決策。要么一個(gè)人獨斷專(zhuān)行拍腦袋決策，要么發(fā)揚一下民主，讓大家拍腦袋決策。這卻是造成企業(yè)發(fā)展不穩定的最重要原因。拍腦袋拍對了，企業(yè)就獲得一次發(fā)展；拍錯了，企業(yè)就蹉跎停滯，甚至陷困。沒(méi)有規范化的決策管理，企業(yè)也就只能在這種徘徊中運行。
要保證企業(yè)發(fā)展少走彎路，企業(yè)整體規范化管理首先要解決的問(wèn)題就是企業(yè)拍腦袋決策的問(wèn)題。即在決策內容完整，決策方法科學(xué)的基礎上，實(shí)現決策管理程序科學(xué)化。
決策內容不完整，不免顧此失彼；決策沒(méi)有科學(xué)的方法，除了一個(gè)人拍腦袋，就只能是大家來(lái)拍腦袋。決策沒(méi)有程序管理，連什么時(shí)候拍腦袋的約束就沒(méi)有，企業(yè)就只能像一只鉆進(jìn)黑布代的老鼠，東拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就獲得一次生機和發(fā)展。若碰不上這個(gè)口子，就只能困在這個(gè)黑布袋里，待體力耗盡時(shí)，走向死亡。
實(shí)現了決策程序化，不僅意味著(zhù)要進(jìn)行系統決策，而且要運用科學(xué)方法進(jìn)行決策，把決策活動(dòng)約束在既定的程序中，避免企業(yè)決策受決策人的知識結構、情緒波動(dòng)、感情沖動(dòng)、價(jià)值偏好的影響，使企業(yè)的任何決策，都是一種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)選擇。
組織系統化
企業(yè)就是一個(gè)組織，沒(méi)有人會(huì )懷疑這一點(diǎn)，但企業(yè)卻又是一個(gè)系統。在它的內部，子系統很多，而它自身又是受制于一個(gè)更大的系統，是這個(gè)更大的系統的一個(gè)子系統。但在現實(shí)之中，一談到企業(yè)組織，人們總是想到公司的總裁、總經(jīng)理、辦公室、財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部等等。似乎企業(yè)就像小孩過(guò)家家一樣，搬幾個(gè)磚頭，上面貼上標簽，這個(gè)磚頭代表生產(chǎn)部、那個(gè)磚頭代表財務(wù)部、還有磚頭代表辦公室，最后再來(lái)幾塊磚頭代表董事長(cháng)、總裁、總經(jīng)理等，把這些磚頭堆到一塊，就構成了一個(gè)企業(yè)。殊不知每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)崗位角色，都是來(lái)自于企業(yè)這個(gè)系統中的相應子系統的目標功能作用要求。
彼得·圣杰在《第五項修煉》中重點(diǎn)強調的是要進(jìn)行系統思考?？晌覀兘^大部分企業(yè)管理人員，并不知道如何系統思考，更不知道企業(yè)組織的構建和運行，必須嚴格地建立在系統思考之上。企業(yè)組織系統化，強調企業(yè)這個(gè)組織的單位、部門(mén)和崗位角色，必須嚴格地根據企業(yè)各子系統的目標功能作用要求，和彼此之間的關(guān)系來(lái)設立和協(xié)調。每一個(gè)單位、部門(mén)和崗位角色，必須明確并承擔相應子系統的目標功能。每一個(gè)單位、部門(mén)和崗位角色的職責作用，是來(lái)自于企業(yè)系統的相應子系統的目標功能作用。如果二者之間沒(méi)有這種明確的對應關(guān)系，混亂和低效益，則是不可避免的。
獎懲有據化
企業(yè)為什么要獎懲？因為企業(yè)的每個(gè)員工都有自己的獨立利益，任何人都不會(huì )學(xué)雷鋒，無(wú)緣故地為企業(yè)做貢獻，這就必須有獎懲給予激勵。員工為企業(yè)的發(fā)展做了努力，做出了貢獻，就必須給予他一定利益和欲望的滿(mǎn)足，這就是獎勵。員工工作不努力、不負責任，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，就要剝奪他的利益和欲望的滿(mǎn)足條件，這就是懲罰。
對于這種獎懲，必須有事先的約定。做了什么、做成了什么，該受到什么樣的獎勵、多大的獎勵。在什么地方因為惰性膨脹，把事作砸了，該受到什么懲罰，以及多大的懲罰。這些都必須有事先的制度約定。使其所得到的獎勵和懲罰，無(wú)論是大還是小，都有事先確定的依據。否則，獎懲隨心所欲，員工不知道什么樣的行為會(huì )受到鼓勵，什么樣的行為是禁止的、不能容忍的，員工行為不免無(wú)所適從。
如果員工只能僅僅看老板的眼色和喜好行事，無(wú)法預測自己的行為后果，員工也就永遠無(wú)法積極起來(lái)，更不用說(shuō)發(fā)揮能動(dòng)作用，創(chuàng )造性為企業(yè)做貢獻。企業(yè)不是廠(chǎng)房設備和辦公大樓的組合，而是要靠員工的努力和貢獻為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值來(lái)實(shí)現發(fā)展的一個(gè)組織。沒(méi)有員工的能動(dòng)性和創(chuàng )造性的發(fā)揮，就不會(huì )有企業(yè)的存在和發(fā)展。
業(yè)務(wù)流程化
所謂業(yè)務(wù)流程化，就是指企業(yè)要達成目標，每個(gè)單位、部門(mén)和崗位角色所承擔的工作，都必須按照它們所承擔的相應子系統的目標功能作用要求，確立行事的流程規范，并通過(guò)流程規范來(lái)協(xié)調關(guān)系，規范行為。讓企業(yè)管理由管理者個(gè)人隨心所欲的能人管理，過(guò)度到以企業(yè)發(fā)展目標為導向的流程管理。
企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)流程管理，也就是打破傳統組織條塊分割狀態(tài)，實(shí)行由企業(yè)發(fā)展目標主導的流程控制，在明確確定企業(yè)業(yè)務(wù)工作服務(wù)于企業(yè)發(fā)展目標的前提下，放松對每個(gè)個(gè)人崗位職責的強制性劃分，對業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)步活動(dòng)，和活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節，不再從業(yè)務(wù)流程外部下達規范和標準?；顒?dòng)的每一個(gè)步驟和每一個(gè)環(huán)節要做什么、不做什么、要達到什么目標要求，都由流程承擔人員的實(shí)際情況，根據需要，做出有彈性的限定。使進(jìn)入流程的每個(gè)人所承擔的工作責任呈現一種無(wú)邊界狀態(tài)，使每個(gè)人都相對于企業(yè)系統的子系統的目標功能作用承擔責任。使企業(yè)的運行所需要的協(xié)調、配合，不再僅僅依靠權力或者人際關(guān)系來(lái)推動(dòng)。
在流程中，每個(gè)人都有自己所承擔的職責限定和標準要求，但又不限于這種職責限定和標準要求，彼此之間有無(wú)條件地相互配合、相互支持、相互幫助的義務(wù)和責任。不再有上下之間的等級強權控制，每個(gè)人都是按照既定的流程要求進(jìn)行工作，每個(gè)人的行為都是服從這個(gè)流程的要求。不再有讓人難以容忍的上下等級分別，每個(gè)員工都平等地為企業(yè)的存在和發(fā)展做貢獻。盡管為企業(yè)所增添的價(jià)值、所做的貢獻仍然有大小之別，但在人格尊嚴上是完全平等的。權力和地位的差別是結果，不是原因。即是因為他在這個(gè)流程中，做出了比他人大得多的貢獻，使流程的其他承擔人員從心底對他佩服、尊敬，從而使他享有比他人較高的地位，和較大的權力。等級強權帶給人的不愉快，通過(guò)流程管理的規范，可以基本消除。也只有在這種情況下，員工才可能都成為對于企業(yè)存在和發(fā)展具有充分活力的細胞。
但是，在此還有一個(gè)問(wèn)題必須提及，這就是企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規范化是企業(yè)行事方式的規范化，而絕不是企業(yè)員工工作程序的模式化和僵死化。
業(yè)務(wù)流程管理規范化，也需要有流程內部員工行為的行事程序和標準要求，絕不意味著(zhù)要對這種行事程序和標準要求固定化。任何一個(gè)進(jìn)入這個(gè)流程的員工只要發(fā)現了更有效的行事方式，都可以通過(guò)既定的程序，把它融入已有的業(yè)務(wù)流程之中，也就是發(fā)展和再造業(yè)務(wù)流程。
管理行為標準化
企業(yè)整體規范化管理，不只是為下屬員工制定行為規范，而是重點(diǎn)放在對管理者的行為制定規范標準上。因此，企業(yè)整體規范化管理要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，就是管理者行為本身的規范化問(wèn)題。沒(méi)有管理者行為的規范化，為管理者實(shí)施管理確定必要的標準，其它的規范就很難落到實(shí)處。
在現實(shí)中，對管理者本身的行為進(jìn)行規范是一個(gè)普遍存在的薄弱環(huán)節。有很多人還陷入了一個(gè)誤區：認為由管理者根據自己的偏好實(shí)施管理，并讓管理行為變得變幻莫測的管理，是一種具有個(gè)性特征的藝術(shù)化的管理。這也就成了管理人員抵制管理行為規范化的借口。
管理行為是實(shí)施管理的過(guò)程本身，在企業(yè)管理中，抽去了管理行為的規范化，企業(yè)的規范化管理，也就只剩下一半的內容了。
管理行為標準化強調的是，對管理人員實(shí)施管理的行為過(guò)程要求進(jìn)行具體明確的界定。包括如何進(jìn)行有效的溝通、授權，如何進(jìn)行公平客觀(guān)的績(jì)效考核，及如何對員工的積極表現和貢獻進(jìn)行公正地獎賞。這些內容都必須有具體的行為標準。并且在這種行為標準上，不能隨意地進(jìn)行“創(chuàng )新”、“打折”。這種對管理行為所確定的標準，是對管理者提出的最低要求，每個(gè)管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必須按照這種標準要求行事。
達到了這一目標，其它管理規范也就容易貫徹落實(shí)了。其它管理規范和員工行為規范，與管理行為規范是目標和過(guò)程的關(guān)系，或者說(shuō)是結果與過(guò)程的關(guān)系。通過(guò)管理行為標準化，控制往了管理者的管理行為，管理目標和管理結果也就容易控制了。
績(jì)效考核定量化
績(jì)效考核是企業(yè)管理的核心工作，要解決的問(wèn)題是知人、識人，為用人、留人提供基本依據。這是常識。在一個(gè)企業(yè)中，無(wú)論這個(gè)企業(yè)規模是大還是小，都有必要對每個(gè)人的貢獻進(jìn)行量化評價(jià)。通過(guò)這種量化評價(jià)分析，把握其長(cháng)處、短處和潛力，并用其長(cháng)、避其短，發(fā)掘其潛能。更重要的是使每個(gè)人的自我價(jià)值能通過(guò)為企業(yè)的存在和發(fā)展所做的貢獻來(lái)實(shí)現。只有這樣，才能真正融合企業(yè)員工的個(gè)人意志目標和企業(yè)發(fā)展的目標。也只有這樣，企業(yè)才能通過(guò)員工個(gè)人意志目標的實(shí)現，來(lái)實(shí)現企業(yè)的發(fā)展目標。
績(jì)效考核定量化，是高效管理的一個(gè)基本要求。但在現實(shí)中，這種定量化有真假之別。真實(shí)的定量化績(jì)效考核，直接是對員工所做的努力和貢獻的一種客觀(guān)、定量化評價(jià)。虛假的定量化績(jì)效考核，只不過(guò)是管理人員對其下屬員工工作表現的一種主觀(guān)評價(jià)的量化描述。在這里，因為是管理人員根據自己的感覺(jué)進(jìn)行的主觀(guān)評價(jià)，很難保證這種評價(jià)的公正、公平、客觀(guān)、準確、全面。所以，這種量化描述很難反映下屬員工努力的真實(shí)程度，以及所做貢獻的實(shí)際大小。只有實(shí)現了公正、公平、客觀(guān)、準確、全面基礎上的定量化績(jì)效考核，才能有助于提升下屬員工為企業(yè)目標的實(shí)現做貢獻的信心和能動(dòng)性。虛假的量化績(jì)效考核做不到這一點(diǎn)，相反只會(huì )鼓勵下屬員工討好上司主管，投機取巧。因為他的績(jì)效得分完全取決于上司主管的一句話(huà)。
權責明晰化
權責不明晰是效益低下的企業(yè)在管理上存在的共有病癥。企業(yè)員工似乎都有很大的權力，但卻什么樣的具體權力也沒(méi)有；每個(gè)人似乎都承擔了很大的責任，但什么樣的具體責任都沒(méi)有。就像有個(gè)幽默所講：
有一個(gè)男人自夸在家里是最有地位的人，說(shuō)他管大事而負小責。另外一個(gè)人問(wèn)他：“你管什么大事？”
“比如誰(shuí)當國家主席這種有關(guān)國家命運前途的事的議論和討論，由我管，至于家庭的收入和支出這些瑣事，則由我老婆管?！彼卮鹫f(shuō)。
“你負什么小責呢？”
“買(mǎi)糧、買(mǎi)菜、做飯、洗碗、刷馬桶等等，由我負責，買(mǎi)房子、買(mǎi)家具由我老婆負責?！?/p>
在這里權責明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出這種權責是不對等的，所承擔的責任與擁有的權力不是相對同一標的，這就不是真正的權責明晰。權責明晰最根本的要求，是所對承擔的責任和所擁有的權力有相同的目的物，并且對等地進(jìn)行界定。否則，擁有權力的不承擔責任，承擔責任的沒(méi)有權力，誰(shuí)也不會(huì )努力履行職責，誰(shuí)也不會(huì )約束自己的行為，這樣的管理必然混亂、沒(méi)有效益。很多企業(yè)管理混亂，亂就亂在這里。
權責明晰化與流程管理的責任無(wú)邊界并不矛盾。在流程內部，每個(gè)人也都有相應的職責。只不過(guò)每個(gè)人除了對這個(gè)職責承擔責任外，還要對流程整體目標的實(shí)現承擔責任。所界定的責任，只是一個(gè)最基本的要求。特定的個(gè)人不能很好地承擔這個(gè)責任，會(huì )有其他人提供幫助，不會(huì )因為這特定個(gè)人承擔職責有困難而導致整個(gè)流程目標的達成受阻。但讓他人提供幫助才完成自己職責的人，也會(huì )從內心反省自己的工作，并自責?；蛘咴谙乱徊焦ぷ髦凶龀龈笈?，在做好自己所承擔的職責的前提下，也能為他人提供幫助。
目標計劃化
確立目標就是立志。中國有句俗話(huà)說(shuō)：有志的立長(cháng)志，無(wú)志的常立志。
目標計劃化強調的不僅僅是要制訂長(cháng)期目標，而且要制定有具體措施保障的長(cháng)期目標，并在這個(gè)長(cháng)期目標之下，確立短期目標計劃與之對應，以保障其長(cháng)期目標的實(shí)現。目標和措施本身也是相對的，戰略措施相對于長(cháng)期目標是具體措施，但相對短期目標而言，它本身又是目標。
有志者立長(cháng)志，就是在確立長(cháng)期目標的前提下，把戰略措施變成短期目標去追尋和努力，并最終實(shí)現長(cháng)期目標。無(wú)志者常立志，也就是短期目標與長(cháng)期目標的脫節，或者說(shuō)沒(méi)有長(cháng)期目標，結果是東撞西突，沒(méi)有方向。三天兩月在制定目標，但從沒(méi)有目標的達成。
強調企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標計劃化，一方面是強調企業(yè)經(jīng)營(yíng)要有遠大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要從現實(shí)出發(fā)，腳踏實(shí)地地做事，不能好高務(wù)遠，脫離實(shí)際空想。
這一問(wèn)題在現實(shí)的企業(yè)管理中并沒(méi)有引起充分的重視。這往往導致兩個(gè)結果：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有長(cháng)遠打算，過(guò)于隨行就市，短期化行為，因而致使企業(yè)資源無(wú)法獲得高效的利用和開(kāi)發(fā)，更不可能達到企業(yè)整體效益的最大化。二是企業(yè)有長(cháng)期規劃，但沒(méi)有具體有效的計劃措施與之對應，結果使所確立的長(cháng)期目標，失去了約束作用，成為沒(méi)有意義的空話(huà)。
這一問(wèn)題，在現實(shí)的企業(yè)運行中是一個(gè)具有普遍性的問(wèn)題。因此企業(yè)整體規范化管理，必須把這一問(wèn)題的解決作為一個(gè)基本的目標要求。
措施具體化
世界著(zhù)名企業(yè)在管理上的一個(gè)最大特點(diǎn)，就是注重對措施細節的控制。它們的管理不只是對行為做出原則性要求，而是對企業(yè)活動(dòng)的每個(gè)細節，都要求做出明確的規范。他們的業(yè)績(jì)正是靠這樣一種注重措施、注重細節控制的管理來(lái)實(shí)現的。
這種注重措施細節的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它們所制定的措施細節標準，都是根據杰出員工的行為結果分析得來(lái)的，普通員工嚴格按照杰出員工行為方式行事，也就可取得杰出員工所能取得的杰出業(yè)績(jì)?？茖W(xué)管理之父泰羅就是通過(guò)這種思路來(lái)實(shí)施科學(xué)化管理的。
我們國內企業(yè)與世界著(zhù)名企業(yè)的差距，差也就差在這個(gè)地方。不注重細節，把細節問(wèn)題留給員工自己隨意處理。員工個(gè)人的素質(zhì)有差別，其具體做事的方式也就會(huì )有差別，做事的成效也就不免因為做事方式上的差別而造成差別。
在世界著(zhù)名企業(yè)中，新聘員工上崗三天就可以熟悉自己崗位的職責，了解自己崗位的權力，明白做事方式、方法上的具體標準要求，完全進(jìn)入角色。但在我們國內企業(yè)中，絕大部分企業(yè)新聘員工要花三個(gè)月的時(shí)間才能做到這一點(diǎn)。僅此一點(diǎn)就使我們與世界著(zhù)名企業(yè)的差距拉大了30倍。
據有人調查，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，每個(gè)人一生平均跳槽八次。在中國企業(yè)中，每個(gè)員工平均要累計浪費兩整年的有效工作時(shí)間，而在管理規范的世界知名企業(yè)中，這卻只需要浪費24天的有效工作時(shí)間。
要消除我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)的差距，顯然沒(méi)有措施具體化目標要求的達成，是不可能的。所以措施具體化，也就必須是企業(yè)整體規范化管理的基本目標要求。
控制過(guò)程化
粗放的管理的一個(gè)特點(diǎn)就是不管過(guò)程，只管結果。但當結果已經(jīng)出現時(shí)，再進(jìn)行控制也就無(wú)法挽回其損失了。過(guò)程是結果形成的前提，只有控制住過(guò)程，才能控制住結果。高效管理的一個(gè)最基本的要求，就是在不良結果出現之前，控制住過(guò)程，以避免不良結果的發(fā)生。
結果就是現實(shí)，現實(shí)的東西只能接受它，不能改變它，要避免所不希望的結果發(fā)生，就必須在結果出現之前，守住過(guò)程，這就是控制過(guò)程化的最基本要求。
從嚴格意義上講，管理工作做得已不得不對被管理者實(shí)施處罰時(shí)，其管理就已經(jīng)失敗了。管理的目的不是要懲罰人，而是要讓被管理者積極努力、創(chuàng )造性地做好工作。被管理者沒(méi)有做好工作，這本身就是管理的失敗。所以抓住過(guò)程，當被管理者下屬沒(méi)能積極地創(chuàng )造性地工作時(shí)，就要通過(guò)管理讓他積極地、創(chuàng )造性地工作。不能等到事物發(fā)展到最終結果出現之后，再去追究他的責任，實(shí)施懲罰。
控制過(guò)程化就是強調在事物發(fā)展的過(guò)程階段進(jìn)行控制，避免不應該發(fā)生的過(guò)程的發(fā)生，進(jìn)而堵住不應該發(fā)生的結果的出現。所以企業(yè)整體規范化管理，要能保證充分提高企業(yè)運行效率，就必須達成控制過(guò)程化目標。
控制過(guò)程化與措施具體化在要求上存在很大的關(guān)聯(lián)性，但二者的要求并不完全相同?？刂七^(guò)程化強調的是企業(yè)整體規范化管理，必須調整一個(gè)觀(guān)念，把管理的重心從對結果的關(guān)注，調整到對過(guò)程的關(guān)注上來(lái)，避免當不良后果出現后，再對責任人進(jìn)行處罰。措施具體化則是強調要把所確立的目標和好的設想，具體到達成目標、實(shí)施設想的具體措施上來(lái)，不能作不切實(shí)際的空想。
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