很多企業(yè)管理者認為流程就是執行層面的事情，流程就是操作環(huán)節對工作流轉的定義，和企業(yè)的戰略落地完全是兩回事。事實(shí)真是如此嗎?

AMT曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家國內知名制造業(yè)企業(yè)，這家公司有著(zhù)持續的發(fā)展，管理水平也是行業(yè)內的佼佼者，但是每年新產(chǎn)品上市總是跟不上市場(chǎng)的節拍。經(jīng)過(guò)調研分析發(fā)現，公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中五個(gè)部門(mén)中，從部門(mén)的角度來(lái)看：每個(gè)部門(mén)都是在按照公司的規定來(lái)進(jìn)行工作的，而且都很努力，按照這種理解都可以稱(chēng)為是成功的，但是整個(gè)新產(chǎn)品卻不是成功的。

在整個(gè)流程中，不同部門(mén)各自定義的新產(chǎn)品成功的標準差別非常大，而且這些標準都是各個(gè)部門(mén)自己認為的一個(gè)標準，只是部門(mén)內部的一個(gè)默認，從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)過(guò)，也沒(méi)有和流程中的其他部門(mén)進(jìn)行交流。更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導談到的新產(chǎn)品的成功也只是他們認為的成功的泛泛概念，也沒(méi)有讓流程上相關(guān)部門(mén)所知曉。還有一個(gè)奇怪的現象是，新產(chǎn)品成功的考核僅僅只考核銷(xiāo)售部門(mén)，其他部門(mén)的部門(mén)目標里面都不會(huì )有任何考核。而讓銷(xiāo)售部門(mén)的人困惑的是，公司考核銷(xiāo)售的新產(chǎn)品成功指標不是公司領(lǐng)導和顧問(wèn)交流時(shí)談到的“提升公司形象的新產(chǎn)品”，而是單純數量上的新產(chǎn)品銷(xiāo)量和利潤率。

進(jìn)一步來(lái)看，新產(chǎn)品衡量標準的不清晰還源于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略的不明確。在公司內部并沒(méi)有人或者部門(mén)來(lái)專(zhuān)門(mén)制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，更加不會(huì )有人來(lái)宣傳這種開(kāi)發(fā)策略。有的人認為就不應該走競爭對手進(jìn)行大量原創(chuàng )開(kāi)發(fā)，不斷引入新的技術(shù)路子;但是也有人卻認為，現在是到了提升公司品牌的時(shí)候了，產(chǎn)品必須要原來(lái)的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實(shí)現這個(gè)轉變就必須從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)著(zhù)手做起。這樣，再進(jìn)一步來(lái)看，這個(gè)問(wèn)題的來(lái)源可以追溯到戰略上的缺失：作為一家大型的制造型企業(yè)，這家公司的產(chǎn)品戰略到底是什么呢?

從這個(gè)案例可以清楚地的看到：對于公司來(lái)說(shuō)，流程圖和各種文件并不缺乏，文件中甚至也有日本先進(jìn)同行的“形似”，但關(guān)鍵的“神似”是沒(méi)有的、各部門(mén)面向流程最終產(chǎn)出的一致理念是沒(méi)有的、流程上具體執行和具體決策的統一戰略指導思想是沒(méi)有的、相對應的考核指標是不嚴密的，因此出現從戰略和執行層面的脫節和偏移。

企業(yè)管理是一個(gè)系統工程，必須建立從戰略目標到戰略執行的保障體系。其中戰略目標是企業(yè)運作的方向和思想指導，企業(yè)必須把客戶(hù)和公司的不同需要加以平衡，設計出一種能夠使雙方都感到滿(mǎn)意的方案來(lái)，從而形成清晰的戰略導向。

在戰略明晰的基礎上，企業(yè)還需要構建戰略執行保障體系，具體包括三層：

第一層：以會(huì )議管理、經(jīng)營(yíng)分析、預算考核為基礎建立企業(yè)計劃，以執行和控制為目標的戰略控制層。第二層：以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績(jì)效測評為基礎架構，對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客服等各職能領(lǐng)域構建穩定的流程執行層。第三層：以ERP(企業(yè)資源規劃)、CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)、PDM(產(chǎn)品數據管理)等大量的信息技術(shù)為基礎的支撐平臺。

其中流程執行層是戰略執行落地的核心樞紐，在整個(gè)戰略執行保障體系中起承上啟下的作用，企業(yè)的戰略目標只有落實(shí)到流程上才能變得可執行。

企業(yè)高層除了制定清晰的戰略目標和方向，還承擔一個(gè)使命，即建立起戰略配稱(chēng)關(guān)系。邁克爾●波特在《什么是戰略》中提出：“戰略配稱(chēng)是創(chuàng )造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門(mén)外。戰略配稱(chēng)可以分為三類(lèi)，第一層面的配稱(chēng)是保持各運營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰略之間的簡(jiǎn)單一致性;第二層面的配稱(chēng)是各項活動(dòng)之間的相互加強;第三層面的配稱(chēng)已經(jīng)超越了各項活動(dòng)之間的相互加強，我把它稱(chēng)為“投入最優(yōu)化”，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。在三種類(lèi)型的配稱(chēng)中，整體作戰比任何一項單獨活動(dòng)都來(lái)得重要與有效，競爭優(yōu)勢來(lái)自各項活動(dòng)形成的整體系統”。這里環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的流程體系，即通過(guò)建立和企業(yè)戰略目標一致的流程目標，流程和流程間的緊密銜接，從而形成企業(yè)戰略實(shí)施的整體作戰圖。

AMT研究表明，一般公司高層領(lǐng)導會(huì )對企業(yè)整體運作情況比較有感知，而部門(mén)級人員看問(wèn)題時(shí)難免會(huì )有一定局限性，會(huì )不自然的將注意力關(guān)注于自身所屬部門(mén)的相關(guān)職責，從部門(mén)角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行流程優(yōu)化的結果會(huì )帶有比較濃重的本部門(mén)色彩，而與其他部門(mén)相脫節，容易形成“局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)”的問(wèn)題。因此有必要構建企業(yè)的整體流程關(guān)系圖，使任何一項業(yè)務(wù)活動(dòng)或者業(yè)務(wù)單元都不是孤立的獨自作戰，而是相互銜接。