[分享]績(jì)效考核的幾個(gè)實(shí)際操作問(wèn)題（二）
五、我國企業(yè)應用平衡記分卡存在的問(wèn)題？
平衡計分卡理論自提出以來(lái)，在國內外得到了廣泛的應用，許多成功的案例表明，平衡計分卡理論為企業(yè)戰略與績(jì)效管理提供了一套有效的工具和方法。平衡計分卡為企業(yè)的戰略管理提供了一個(gè)有效的思路，其核心在于企業(yè)管理應當采用“平衡”的思路評估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，即對企業(yè)的評估應包含四個(gè)方面：財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)及學(xué)習與成長(cháng)，所謂“平衡”包括長(cháng)短期目標的平衡、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的平衡、滯后和先行指標的平衡，以及外部和內部業(yè)績(jì)的平衡等方面。 我國眾多企業(yè)在推廣平衡計分卡理論，但是，實(shí)踐表明，許多企業(yè)應用平衡計分卡的收效并不明顯，究其原因，主要存在缺少企業(yè)高管層的支持以及對平衡計分卡的理解不足等原因，本文針對我國企業(yè)應用平衡計分卡存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，以幫助企業(yè)走出平衡計分卡應用的誤區。
一、缺乏企業(yè)高層管理人員的支持
企業(yè)管理人員往往認為平衡計分卡僅是一種績(jì)效考核的工具，或者是績(jì)效管理的工具，而不是一種戰略管理的工具。所以，制定實(shí)施平衡計分卡大多是公司的人力資源管理部門(mén)，而不是公司的最高層。 然而，平衡計分卡的指標是一系列內部邏輯相關(guān)的用于評價(jià)公司各個(gè)方面績(jì)效的指標，它的邏輯起點(diǎn)是公司戰略。因為公司戰略是最高層制定的，只有公司的高層才能調動(dòng)各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門(mén)去制定和執行平衡計分卡，由于人力資源部門(mén)對企業(yè)的戰略的理解較公司高層要大打折扣，同時(shí)也難以正確的選擇評價(jià)指標，所以，由人力資源部門(mén)實(shí)施平衡計分卡，其效果必然會(huì )大打折扣。
而且，如果平衡計分卡的指標沒(méi)有和戰略?huà)煦^，就會(huì )導致縱向不一致，這樣，即使達到甚至超過(guò)了預定的目標，公司的整體績(jì)效還是不能得到很大的改善；同時(shí)，如果設立指標的時(shí)候，跨部門(mén)之間缺少溝通，各部門(mén)經(jīng)理各自為陣，就會(huì )造成橫向失衡。
曾經(jīng)有一個(gè)公司的人力資源經(jīng)理打電話(huà)向平衡計分卡的創(chuàng )始人卡普蘭請教平衡計分卡的實(shí)施，當卡普蘭得知是由該經(jīng)理負責平衡計分卡的實(shí)施，而非公司高層管理人員時(shí)，卡普蘭馬上委婉的拒絕了。
二、企業(yè)的遠景、目標和戰略不清晰
很多公司認為企業(yè)戰略就是企業(yè)今后若干年后將會(huì )達到的既定財務(wù)指標。這是一種對戰略的誤解。戰略要處理的實(shí)際上是對公司未來(lái)發(fā)展潛在性機會(huì )和威脅。這是營(yíng)運和戰略的本質(zhì)區別。戰略管理能力強的公司會(huì )密切關(guān)注內外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機會(huì )、避開(kāi)危機，求得快速發(fā)展。作為現代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開(kāi)車(chē)。只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經(jīng)常見(jiàn)到的對平衡計分卡實(shí)施過(guò)程的描述，顯然沒(méi)有擺脫考核為導向的思維模式。其實(shí)，建立各種指標間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計分卡過(guò)程中非常艱苦的過(guò)程。因為平衡計分卡的邏輯起點(diǎn)是公司戰略，沒(méi)有了戰略，依據什么制定平衡計分卡？如何構造戰略地理圖？而且，很多公司只有短期目標（比如年度經(jīng)營(yíng)指標），并以這些短期經(jīng)營(yíng)目標作為平衡計分卡的財務(wù)指標。我們知道，平衡計分卡正是為了避免企業(yè)因追求短期目標而犧牲長(cháng)期目標而應運而生的。忽視公司戰略當然無(wú)法使平衡計分卡發(fā)揮功能，失敗也是在所難免的。
三、指標難以量化
1）企業(yè)信息管理系統比較薄弱。
由于目前國內很多公司IT系統還較薄弱，很多公司可能只有財務(wù)管理系統，而沒(méi)有實(shí)施ERP、CRM、HRM等管理系統，即使實(shí)施了上述系統的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產(chǎn)品，或上述系統使用的數據庫不同，從而為全面實(shí)施平衡計分卡帶來(lái)問(wèn)題。事實(shí)上，因為平衡計分卡軟件只是一個(gè)數據采集和報告系統，它建立在其他管理軟件的基礎之上。將平衡計分卡落實(shí)到每一個(gè)員工身上時(shí)，需要不斷完善包括各類(lèi)管理軟件在內的數據采集系統。同時(shí)企業(yè)也要樹(shù)立正確的認識，要在建立和完善平衡計分卡的過(guò)程中，不斷完善數據系統，不能指望一蹴而就。 2）KPI的設計能力不足
企業(yè)的KPI設計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設計能力不足，主要是因為不理解每個(gè)KPI的含義，以及每個(gè)KPI的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和各個(gè)KPI之間的相互影響。需要強調的是，每個(gè)KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會(huì )發(fā)生破壞作用。在量化指標時(shí)，線(xiàn)性規劃、模糊數學(xué)等方法都可以運用。
3）內外部管理統計信息匱乏
企業(yè)內部缺乏對以往數據的保存和分析，同時(shí)市場(chǎng)上又難以找到行業(yè)基準數據，這些都造成為平衡計分卡的指標設定量化標準的困難。
四、企業(yè)的組織架構業(yè)務(wù)流程不支持平衡計分卡的使用
在使用平衡計分卡的一些組織中，其組織架構存在問(wèn)題。如權責不清，溝通不暢，定位不準；甚至部門(mén)之間職責重疊或出現“真空”地帶。在權責不清，定位不準的情況下，要想為一個(gè)部門(mén)設定指標并去評價(jià)這些指標的實(shí)現情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題，比如流程管理部門(mén)具備的功能不完全，管理脫節等。前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的主要特點(diǎn)之一就是不同維度之間的因果關(guān)系，強調前后指標的邏輯連貫性。流程不連貫，無(wú)疑會(huì )加大平衡計分卡的實(shí)施難度。
五、企業(yè)內部對平衡計分卡的宣傳溝通和培訓不足。
很多公司之所以不能使較好的使用平衡計分卡，是因為員工對平衡計分卡的認識不充分。而認識不充分的原因一部分是因為公司對平衡計分卡的宣傳不足。平衡計分卡是實(shí)施戰略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個(gè)部門(mén)之間的密切配合。所以，只有一部分員工或部門(mén)理解平衡計分卡，或者員工和部門(mén)對平衡計分卡的理解參差不齊，對于實(shí)施平衡計分卡造成困難。
以上所分析的我國企業(yè)平衡計分卡應用存在的主要問(wèn)題，筆者認為，問(wèn)題根源在于我國企業(yè)對平衡計分卡理論理解不夠深入，對平衡計分卡的真實(shí)內涵和操作方法掌握不充分，因而出現了以上種種情況。所以，平衡計分卡的應用不是一個(gè)“依葫蘆畫(huà)瓢”的過(guò)程，在企業(yè)對該理論理解不清晰的情況下最后不要輕易運用，否則可能出現反作用，得不償失。
六、企業(yè)應用平衡計分卡的條件
在給國內某民營(yíng)企業(yè)做咨詢(xún)項目時(shí)，其人力資源總監提出是否用平衡計分卡建立績(jì)效管理體系，我們給出的回答是，由于該公司的管理基礎較為薄弱，其原本只是建立了一套基本的績(jì)效考核制度，而管理人員績(jì)效管理意識較弱，且績(jì)效管理相關(guān)的工具和方法掌握較差，因此建議其績(jì)效管理體系設計不宜過(guò)于復雜，指標不要過(guò)多，3-5個(gè)即可，同時(shí)加強考核指標相關(guān)的管理流程建設，并加強管理人員績(jì)效管理方法的培訓，在績(jì)效管理基礎體系建設完成后，再逐漸完善績(jì)效管理體系。
平衡計分卡作為一個(gè)優(yōu)秀的戰略和績(jì)效管理工具，其理念可以很好地幫助企業(yè)制定并實(shí)施戰略，并能加強績(jì)效管理體系的實(shí)施，但是企業(yè)應用平衡計分卡，有著(zhù)較為嚴格的要求，企業(yè)在沒(méi)有很好地掌握平衡計分卡理念和操作方法的情況下，盲目實(shí)施平衡計分卡，便很容易走向失敗，當前國內雖然許多企業(yè)都在應用平衡計分卡，但真正能夠成功實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)卻很少，這主要是因為企業(yè)沒(méi)有真正理解平衡計分卡。
那么，平衡計分卡的應用究竟需要滿(mǎn)足哪些條件，什么樣的企業(yè)才能成功實(shí)施平衡計分卡呢？
華夏偉思認為，企業(yè)在應用平衡計分卡之前，首先要解決幾個(gè)問(wèn)題，即需滿(mǎn)足平衡計分卡應用的前提條件，具體如下：
需解決的第一個(gè)問(wèn)題是：本企業(yè)是否有戰略？
平衡計分卡的應用，必須是基于企業(yè)戰略，只有明確了企業(yè)戰略，企業(yè)才會(huì )有努力的方向，否則就是“低著(zhù)頭走路”，卻不知道去往何方。很多企業(yè)的高管人員都自認為本企業(yè)有戰略，其實(shí)很多時(shí)候，他們所理解的戰略都只是銷(xiāo)售目標，即公司近三年應完成多少銷(xiāo)售任務(wù)。高管人員往往會(huì )將銷(xiāo)售任務(wù)作為企業(yè)的發(fā)展戰略，不斷向員工進(jìn)行宣傳，使員工錯誤的認為銷(xiāo)售任務(wù)就是企業(yè)戰略，而正是這種行為，使得許多非銷(xiāo)售人員認為，自己對銷(xiāo)售任務(wù)的完成不能起到直接的作用，也就認為自己與企業(yè)戰略毫無(wú)關(guān)系。
其實(shí)戰略絕不僅僅是銷(xiāo)售目標。戰略是根據公司競爭市場(chǎng)所作出的價(jià)值選擇，也就是要明確公司如何最好地進(jìn)行利用資源，從而在競爭市場(chǎng)中取得有利地位。因此，戰略是通過(guò)一系列經(jīng)營(yíng)管理舉措增強自身優(yōu)勢，使企業(yè)的資源利用變得更加有效。正確地理解戰略，是企業(yè)制定戰略的前提。
需解決的第二個(gè)問(wèn)題是：本企業(yè)的戰略是否有效？
很多企業(yè)的高管層認為，只要有戰略就可以了，其所謂戰略往往是一篇長(cháng)達數十頁(yè)的規劃文件，而這些文件往往是高層通過(guò)若干天的規劃會(huì )議之后，由會(huì )議記錄人員記錄、再經(jīng)過(guò)加工而成的“會(huì )議摘要”，這對于企業(yè)的戰略實(shí)施并沒(méi)有多大的意義。有效地戰略制定，應做到“過(guò)程復雜，結果簡(jiǎn)單”。
所謂“過(guò)程復雜”，簡(jiǎn)單而言，需解決三個(gè)問(wèn)題：在哪里？去哪里？怎么去？“在哪里”，就是要對公司目前所處的環(huán)境進(jìn)行分析，掌握目前企業(yè)在競爭中所處的位置；“去哪里”，在了解了企業(yè)的競爭地位后，明確自己應該向什么方向發(fā)展才能夠更加成功；“怎么去”，怎樣才能實(shí)現公司的目標，需要哪些資源來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現。有效的戰略必須是有依據、有目標、可執行、可衡量的。
所謂“結果簡(jiǎn)單”，戰略制定出來(lái)如果是長(cháng)篇大論，可能戰略制定者能夠理解，但無(wú)法讓公司全員理解，而戰略的執行需要公司全員執行，要讓全員能夠真正理解公司戰略，明白公司到底想做什么，就必須用非常簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言將戰略描述清楚。最有效的方法，是用圖形的方式表達，即戰略圖，這樣便于員工理解和記憶。當員工充分理解并記住了公司戰略時(shí)，戰略就像是一盞指路明燈，使員工朝正確的方向努力。
需解決的第三個(gè)問(wèn)題是：本企業(yè)的高管層是否理解平衡計分卡？
很多企業(yè)在引入平衡計分卡的過(guò)程中，往往認為它只是一個(gè)績(jì)效管理工具，因而由人力資源部主導來(lái)推動(dòng)平衡計分卡在企業(yè)中的實(shí)施，而人力資源部本身對平衡計分卡的理解就不到位，又怎么能使平衡計分卡的實(shí)施得以成功。平衡計分卡的應用是基于企業(yè)戰略，并且是戰略實(shí)施的有效工具，只有在高層真正理解平衡計分卡的基礎上，并不斷推動(dòng)平衡計分卡在企業(yè)中的實(shí)施，才能使平衡計分卡充分與企業(yè)戰略相結合，使戰略實(shí)施更加可行。
需解決的第四個(gè)問(wèn)題是：本企業(yè)的文化是否適用平衡計分卡？
平衡計分卡的實(shí)施需要相適應的企業(yè)文化來(lái)配合。平衡計分卡的成功實(shí)施，對全員變革意識的加強，各項流程的完善都是極大的挑戰，這種變革對于企業(yè)的要求較高，而創(chuàng )新、開(kāi)放的企業(yè)文化是實(shí)現企業(yè)變革的重要條件。如果企業(yè)缺乏創(chuàng )新精神，管理人員與員工不敢面對問(wèn)題，不愿意接受企業(yè)的變化，又無(wú)法滿(mǎn)足變革的要求，平衡計分卡的成功實(shí)施便無(wú)從談起。所以，只有在員工普遍認同變革，并敢于面對流程的變化，要求的提升，才能滿(mǎn)足平衡計分卡對企業(yè)文化的要求。
七、我國企業(yè)應用平衡記分卡存在的問(wèn)題？
企業(yè)是有生命周期的，一般來(lái)說(shuō)，目前比較通用的階段劃分是所謂“四階段論”，即創(chuàng )立期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期，那么，各階段究竟有什么特點(diǎn)呢，本文認為對企業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)的分析，可借用平衡計分卡的思想來(lái)進(jìn)行研究。BSC分為四個(gè)維度，但是每個(gè)維度都包含了多種指標，而對于企業(yè)發(fā)展的不同階段，必然有一些重要的指標是可以貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)過(guò)程，因而本文重點(diǎn)選取一些可以始終用于衡量企業(yè)發(fā)展各階段特點(diǎn)的指標來(lái)作為階段特點(diǎn)分析的依據。
一、企業(yè)生命周期各階段特點(diǎn)研究因素
從四個(gè)方面進(jìn)行研究：一是財務(wù)方面，包括銷(xiāo)售增長(cháng)率、現金收支比增長(cháng)率、企業(yè)規模；二是客戶(hù)方面，包括市場(chǎng)份額、客戶(hù)獲取率等；三是內部運營(yíng)方面，包括企業(yè)創(chuàng )新能力指標、制度流程建設、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效指標；四是學(xué)習與成長(cháng)方面，員工素質(zhì)能力指標、企業(yè)信息能力指標、企業(yè)文化指標。
1．財務(wù)方面
（1）銷(xiāo)售增長(cháng)率
銷(xiāo)售增長(cháng)率反映企業(yè)銷(xiāo)售水平，代表企業(yè)的盈利能力。不同階段企業(yè)的銷(xiāo)售明顯不同：創(chuàng )業(yè)期企業(yè)收入銷(xiāo)售增長(cháng)率不高，但逐年呈上升趨勢；成長(cháng)期企業(yè)銷(xiāo)售增長(cháng)率較高，且逐年上升；成熟期銷(xiāo)售增長(cháng)率很低，增長(cháng)很慢；衰退期增長(cháng)率為負。
（2）現金收支比增長(cháng)率
現金收支比反映企業(yè)現金收入與現金支出的比率。在創(chuàng )業(yè)期，現金收支比為負，但增長(cháng)率為正；在成長(cháng)期，現金收支比為正且逐年遞增；成熟期的現金收支比為正，但不同年度變化不大；到了衰退期，現金收支比為正，但增長(cháng)率為負。
（3）企業(yè)規模
企業(yè)規模在隨企業(yè)生命周期順序成倒U狀。在創(chuàng )業(yè)期企業(yè)剛剛創(chuàng )立，往往規模很??；成長(cháng)期企業(yè)的規模開(kāi)始增大，成熟期時(shí)企業(yè)規模發(fā)展至最大，到了衰退期企業(yè)的規模開(kāi)始變小，甚至萎縮。
2. 客戶(hù)方面
（1）市場(chǎng)份額
市場(chǎng)占有率是產(chǎn)品品牌競爭力的直接反映，是企業(yè)生存與盈利的基礎。而市場(chǎng)占有增長(cháng)率反映市場(chǎng)占有率的變動(dòng)趨勢。在不同階段市場(chǎng)占有增長(cháng)率的變動(dòng)趨勢與銷(xiāo)售增長(cháng)率的變動(dòng)趨勢相同。
（2）客戶(hù)獲取率
客戶(hù)獲取率是產(chǎn)品在銷(xiāo)售市場(chǎng)上客戶(hù)的獲取比率，用于體現企業(yè)的銷(xiāo)售能力?？蛻?hù)獲取率是與產(chǎn)品的知名度密切相關(guān)，產(chǎn)品知名度越高，客戶(hù)獲取率則越高。一般而言，在創(chuàng )立期，產(chǎn)品知名度較低，客戶(hù)獲取率也低；而成長(cháng)期，產(chǎn)品知名度提高，客戶(hù)獲取率也相應提高；成熟期企業(yè)由于受到來(lái)自各方的競爭，其產(chǎn)品銷(xiāo)售趨于飽和，因而產(chǎn)品知名度無(wú)明顯變化，客戶(hù)獲取率也無(wú)明顯變化；而進(jìn)入衰退期，企業(yè)的競爭力開(kāi)始下降，產(chǎn)品知名度也受到了影響，企業(yè)的客戶(hù)獲取率開(kāi)始下降。
3．內部運營(yíng)方面
（1）企業(yè)創(chuàng )新能力
在創(chuàng )業(yè)期，企業(yè)不斷的開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)種類(lèi)，不斷的嘗試、淘汰，創(chuàng )新能力較強；在成長(cháng)期業(yè)務(wù)種類(lèi)創(chuàng )新就要少些，但有效的業(yè)務(wù)種類(lèi)還是很多，企業(yè)還能保持一定的創(chuàng )新能力；在成熟期，基本停止多業(yè)務(wù)種類(lèi)創(chuàng )新的活動(dòng)，只有極少數經(jīng)過(guò)驗證了的有效營(yíng)銷(xiāo)方式，因而創(chuàng )新能力在下降；在衰退期，業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)出現問(wèn)題，但仍不會(huì )提出創(chuàng )新方案，因而創(chuàng )新能力較差。
（2）企業(yè)制度流程建設
企業(yè)制度與流程是用于衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)規范性的關(guān)鍵，一般包括制度流程完善度與職責明確度。
① 制度流程完善度
制度流程主要包括：人力資源制度、財務(wù)制度、管理制度、各項業(yè)務(wù)流程等。在不同的階段制度流程的完善程度不同。一般說(shuō)來(lái)，創(chuàng )業(yè)期企業(yè)沒(méi)有規范的企業(yè)制度流程，但由于企業(yè)規模小，因而企業(yè)經(jīng)營(yíng)較為靈活；成長(cháng)期企業(yè)開(kāi)始建立規章制度，開(kāi)始完善各項業(yè)務(wù)流程，企業(yè)規范性增強；成熟期企業(yè)有健全的規章制度，規范性最強；衰退期企業(yè)有規章制度，但很多已經(jīng)過(guò)時(shí)，卻無(wú)人來(lái)更新，企業(yè)的制度流程效率明顯降低。
② 職責明確度
職責明確度是指公司員工職責分工是否明確劃分。隨企業(yè)生命周期由創(chuàng )業(yè)期到衰退期順序其職責明確度由不明確到明確再到明確且分工詳細，直至職責分工僵化。
（3）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效
生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的管理能力，包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)等。一般而言，企業(yè)在創(chuàng )立期，由于各項制度不夠完善，往往生產(chǎn)管理能力弱，產(chǎn)品質(zhì)量合格率較低，售后服務(wù)較差；而成長(cháng)期，企業(yè)的制度流程開(kāi)始完善，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)都有明顯提高；成熟期，制度流程較為規范，企業(yè)各方面業(yè)務(wù)的運作都嚴格遵守企業(yè)的制度流程，因而生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)等方面都較為規范；而衰退期企業(yè)由于創(chuàng )新能力不足，沒(méi)有在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式上進(jìn)行創(chuàng )新，因而制度流程開(kāi)始出現僵化，企業(yè)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理與售后服務(wù)都開(kāi)始落后于競爭對手，因而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效也開(kāi)始下降。
4．學(xué)習與成長(cháng)方面
（1）員工素質(zhì)能力
員工素質(zhì)能力是用于衡量企業(yè)員工的能力狀況，從而體現企業(yè)整體能力狀況的關(guān)鍵指標。一般而言，員工素質(zhì)能力也呈現這樣的發(fā)展過(guò)程：創(chuàng )立期，員工素質(zhì)能力較弱，一般上倚靠企業(yè)主個(gè)人的能力維持企業(yè)的發(fā)展；而成長(cháng)期，員工素質(zhì)能力有普遍提高，已經(jīng)不是單獨依賴(lài)某幾個(gè)“創(chuàng )業(yè)英雄”來(lái)維持企業(yè)的業(yè)務(wù)運轉，更多是倚靠員工集體的力量；進(jìn)入成熟期，企業(yè)的員工能力管理體系較為健全，員工能力處于規范管理的階段，因而素質(zhì)能力較強；而衰退期，員工的素質(zhì)能力開(kāi)始無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，呈現出整體下降的趨勢。
（2）企業(yè)信息管理能力
企業(yè)信息管理能力指企業(yè)對內外部信息的管理能力，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的科學(xué)性。一般而言，企業(yè)的信息管理能力隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展將經(jīng)歷這樣的過(guò)程：創(chuàng )立期的企業(yè)信息管理弱，內外部信息都基本上依賴(lài)于較為簡(jiǎn)單的信息管理手段，使用通用或常用的計算機軟件，較少開(kāi)發(fā)、使用專(zhuān)業(yè)的信息管理軟件；而成長(cháng)期企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行信息管理系統的開(kāi)發(fā)，使用較為專(zhuān)業(yè)的信息系統；而成熟期企業(yè)，為了適應企業(yè)各項制度流程的運作，必須使用先進(jìn)的信息系統，以保證業(yè)務(wù)的高效運轉；衰退期企業(yè)在信息系統方面的投入開(kāi)始下降，信息管理能力也開(kāi)始下降。
（3）企業(yè)文化
這里的企業(yè)文化包括很多，有凝聚力和冒險精神、組織活力及決策方式等。
① 凝聚力和冒險精神
在創(chuàng )業(yè)期企業(yè)的凝聚力很強，也具有冒險精神；在成長(cháng)期企業(yè)的凝聚力一般還是很強，但人與人之間已不像創(chuàng )業(yè)期那樣，彼此之間沒(méi)有一點(diǎn)猜忌，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始有了一定的成就，感覺(jué)整個(gè)世界都在腳下無(wú)所不能，顯然是風(fēng)險偏好型；在成熟期，企業(yè)凝聚力開(kāi)始消失，尤其是最初參與創(chuàng )業(yè)的管理者們之間開(kāi)始相互猜忌，彼此不信任，冒險精神也在消退；在衰退期，企業(yè)凝聚力已經(jīng)沒(méi)有，更沒(méi)有冒險精神。
② 組織活力
這是一個(gè)定性標準，是階段劃分很重要的一個(gè)標準。在創(chuàng )業(yè)期，企業(yè)最有活力，隨著(zhù)各階段的推移企業(yè)活力減退，直至在衰退期消失。
③決策方式
企業(yè)在不同階段決策方式是明顯不同。在創(chuàng )業(yè)期，決策是非程序化的，可能是創(chuàng )業(yè)者的一句話(huà)就是一個(gè)大的決策；在成長(cháng)期，決策開(kāi)始程序化，有策劃、有論證；在成熟期，決策是絕對程序化的，而且是經(jīng)過(guò)謹慎詳實(shí)論證才決策的；在衰退期，決策也是程序化但已經(jīng)是形式上的論證，走過(guò)場(chǎng)。
二、企業(yè)生命周期各階段的具體特點(diǎn)
1. 創(chuàng )業(yè)期
企業(yè)剛剛誕生，規模小，實(shí)力弱，組織結構簡(jiǎn)單且不規范，但運行靈活，大多是憑借技術(shù)或創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品打開(kāi)生產(chǎn)、銷(xiāo)售市場(chǎng)。企業(yè)所占有的市場(chǎng)份額小，風(fēng)險大；企業(yè)員工受創(chuàng )業(yè)理念的激勵，極具開(kāi)拓進(jìn)取精神；消費需求的轉移，行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，替代品的出現及競爭對手的模仿等都有可能淘汰原有產(chǎn)品，使企業(yè)易遭受滅頂之災。處于初創(chuàng )期企業(yè)，投資活動(dòng)現金凈流量多呈現負數。主要是由于企業(yè)建造廠(chǎng)房、購置設備、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓市場(chǎng)等。產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)試銷(xiāo)，尚未被顧客所接受，表現為銷(xiāo)售額緩慢增長(cháng)；生產(chǎn)批量很小，試制費用很大，因而產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高；用戶(hù)對產(chǎn)品不熟悉和不了解，需要大量的促銷(xiāo)活動(dòng)，銷(xiāo)售費用較高；產(chǎn)品剛進(jìn)入市場(chǎng)，由于生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售費用較高，企業(yè)在財務(wù)上往往表現為虧損。
2. 成長(cháng)期
成長(cháng)期是企業(yè)開(kāi)始由小到大、由弱到強的時(shí)期。經(jīng)過(guò)創(chuàng )業(yè)階段的發(fā)展，企業(yè)主導產(chǎn)品的市場(chǎng)份額擴大，有了一定的資金積累，企業(yè)之間紛紛通過(guò)并購迅速打開(kāi)市場(chǎng)空間，實(shí)現快速擴張，企業(yè)規模急劇膨脹，人事安排頻繁，管理和組織結構開(kāi)始復雜化，制度在不斷完善。企業(yè)已具有一定的規模，企業(yè)的產(chǎn)品己經(jīng)打入市場(chǎng)，逐步在目標市場(chǎng)上有一定知名度，客戶(hù)獲取率提高，產(chǎn)品的銷(xiāo)售數量呈現穩步上升態(tài)勢；生產(chǎn)工藝及設備逐漸成熟配套，可以組織成批或大批生產(chǎn)，產(chǎn)品成本顯著(zhù)下降；隨著(zhù)產(chǎn)量或銷(xiāo)量的迅速增加，企業(yè)轉虧為盈，利潤迅速上升；企業(yè)擁有一些較為有效的業(yè)務(wù)種類(lèi)來(lái)占據市場(chǎng)，因而業(yè)務(wù)種類(lèi)創(chuàng )新變少，但是還能保持一定的創(chuàng )新能力。由于成長(cháng)期企業(yè)增長(cháng)速度較快，規模經(jīng)濟開(kāi)始產(chǎn)生作用，企業(yè)具有一定經(jīng)濟實(shí)力和抵御市場(chǎng)風(fēng)浪的能力，具備了持續發(fā)展的基礎。
3. 成熟期
企業(yè)堅持度過(guò)了成長(cháng)期，就會(huì )進(jìn)入成長(cháng)速度趨緩，但利潤率急增的收獲時(shí)期，即成熟期。這一階段的主要特點(diǎn)是:市場(chǎng)趨于飽和，銷(xiāo)售量達到最高;大批生產(chǎn)，成本低，利潤達到最高點(diǎn)；伴隨著(zhù)很多同類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，市場(chǎng)競爭十分激烈；成熟的后期，銷(xiāo)售額比較平穩，甚至趨于下降，并且該產(chǎn)品已經(jīng)基本普及，可能出現性能更佳的新產(chǎn)品，預示著(zhù)衰退期即將來(lái)臨。在成熟期后期，由于原有業(yè)務(wù)己經(jīng)不能獲得所期望的成長(cháng)空間和績(jì)效，追求持續成長(cháng)的企業(yè)，一般會(huì )在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域外尋求新的增長(cháng)點(diǎn)，利用獲取的豐厚利潤和自身的優(yōu)勢資源投入到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，以獲得更大的增長(cháng)。
4. 衰退期
企業(yè)產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)上其它產(chǎn)品所替代：除少數品牌產(chǎn)品外，大多數產(chǎn)品銷(xiāo)量下降，市場(chǎng)競爭突出的表現為價(jià)格競爭，市場(chǎng)價(jià)格不斷下降。然而，相對于生物的“自然生命”而言，企業(yè)是一個(gè)人造系統，它同生物體又有所區別，企業(yè)可以根據內外環(huán)境的變化進(jìn)行相應的變革，從而避免衰退和死亡。 5. 各階段特點(diǎn)匯總
根據以上分析，結合平衡計分卡的研究因素，可將企業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)歸結如下：
| 企業(yè)發(fā)展階段 | 特點(diǎn) |
| 財務(wù) | 客戶(hù) | 內部運營(yíng) | 學(xué)習與成長(cháng) |
| 創(chuàng )立期 | 企業(yè)規模小，銷(xiāo)售增長(cháng)率較低，現金收支比為負，生產(chǎn)成本較高，銷(xiāo)售費用較高，利潤較低，企業(yè)財務(wù)表現為虧損 | 市場(chǎng)份額較低、客戶(hù)獲取率較低，客戶(hù)對產(chǎn)品認知度低 | 企業(yè)創(chuàng )新能力強；組織結構簡(jiǎn)單，但制度流程不規范，運行較靈活，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效較低 | 員工能力較弱，企業(yè)信息管理較為原始，但員工極具開(kāi)拓精神，凝聚力與冒險精神強，組織充滿(mǎn)活力，依賴(lài)于創(chuàng )業(yè)者決策 |
| 成長(cháng)期 | 企業(yè)規模開(kāi)始變大，銷(xiāo)售增長(cháng)率較高，現金收支比為正且逐年遞增，生產(chǎn)成本開(kāi)始降低，利潤增加，企業(yè)轉虧為盈 | 市場(chǎng)份額增大，客戶(hù)對產(chǎn)品有一定認知度，客戶(hù)獲取率逐年增加 | 企業(yè)還能保持一定的創(chuàng )新能力；管理與組織結構開(kāi)始復雜，制度流程開(kāi)始完善，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效有明顯提高 | 員工能力隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展有明顯提高，企業(yè)信息管理能力提高，員工凝聚力能夠保持但略有減少，組織活力下降，決策程序化 |
| 成熟期 | 企業(yè)規模增至最大，銷(xiāo)售增長(cháng)率增至開(kāi)始變緩，生產(chǎn)成本較低，利潤較大，企業(yè)盈利較高 | 市場(chǎng)份額增至最高，但競爭加劇，客戶(hù)獲取率趨于穩定，但成熟期后期，市場(chǎng)份額與客戶(hù)獲取率開(kāi)始出現下降趨勢 | 企業(yè)創(chuàng )新能力下降，管理與組織結構復雜、規范，制度流程規范性較強，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效較高 | 員工能力較強，企業(yè)信息管理有科學(xué)、先進(jìn)，員工凝聚力開(kāi)始消失，活力減退，決策程序化強 |
| 衰退期 | 企業(yè)規模開(kāi)始出現萎縮，銷(xiāo)售增長(cháng)率開(kāi)始下降，競爭壓力巨大，企業(yè)盈利下降、縮水 | 市場(chǎng)份額開(kāi)始下降，客戶(hù)獲取率明顯下降 | 企業(yè)創(chuàng )新能力差，組織結構臃腫，制度流程僵化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jì)效下降 | 員工能力下降，企業(yè)信息管理能力也下降，級別沒(méi)有凝聚力，活力較差，決策程序化，走過(guò)場(chǎng) |
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